科莱斯国际咨询案例分享-组织结构与职位说明书设计项目咨询
莱斯项目营销策略定位思路
莱斯项目为客户提供从需求分 析、方案设计、实施开发到维 护优化的全程服务，确保客户 项目的顺利完成。
莱斯项目设立了专业的客户服 务团队，能够快速响应客户的 问题与需求，并为客户提供及 时、有效的解决方案。
产品与服务的市场前景
广阔的市场前景
随着技术的不断进步和社会需求 的不断提高，莱斯项目所提供的 产品与服务在越来越多的领域得 到应用，具有广阔的市场前景。
莱斯公司是一家全球性的多元化科技 企业，主要涉及通讯、网络、消费电 子、半导体等领域。
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公司规模
公司拥有超过 3 万名员工，分支机构 遍布全球 150 多个国家和地区。
项目来源与背景
项目起源
莱斯项目起源于公司决策层对现 有业务市场的调研与展望，以及 对新兴市场的探索。
市场需求
随着消费电子产品市场的迅速崛 起，人们对高质量、高性能的电 子产品的需求日益增长，莱斯公 司为了满足市场需求，决定开发 新产品。
来自全国各地的房产开发商和中介机 构，拥有较强的品牌影响力和资金实 力，可能对莱斯项目构成较大威胁。
通过互联网平台开展房产交易的平台 型企业，具有较低的获客成本和更高 效的传播渠道，可能对莱斯项目的销 售产生影响。
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产品与服务特点
产品特点与优势
产品质量优良
莱斯项目所提供的产品经过严格的质量把控 ，具有可靠的稳定性和卓越的性能表现。
定期评估
对营销策略的实施效果进行定期评估，找出成功的经验和存在的问题，进行针对性的改进和调整，提高营销策略的有效性 和效果。
持续创新
不断探索新的营销策略和方法，引入新的思维和理念，提高营销策略的创新性和领先性，保持市场竞争优势。
THANKS
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Lync成功案例——Cargill
通过部署 Lync Server 2013，Cargill 已经增强了员工协作、压缩了成本开支以及获得了竞争优势。
加强协作，促进跨时区协同 员工们可以借助 Lync 来克服地理障碍，让沟通联络畅通无阻、有的放矢。举例而言，非洲业务部门下 属的员工分布于多个不同的非洲国家，而在以往，这些员工可能主要依赖于电子邮件联络彼此，为了节 省费用开支，他们很少相互走动和拨打电话，因为沟通能力受限，所以，这个业务部门需要花费很大精 力保持各地之间的作业协调性。
几年之前，Cargill 曾先后聘请了大约 55 家供应商来为其提供协作工具，这些协作工具种类繁多，其中包 括一些网络会议服务、多套不同的视频会议解决方案以及多款联机状态和即时消息客户端等。为了让这种 多元化的沟通技术结构实现协调有序，并为创新和协作提供一个论坛平台，这家公司决定建立一套统一沟 通战略。
Cargill 还鼓励员工们从生产现场或自己家中使用 Lync Web App、 Lync Mobile 及 Lync Edge 服务来与 Cargill 公司本部进行联络，以便 沟通具体的工作任务，例如召集同事开会和临时磋商某些工作事宜等。 Hanson 说：“一些员工曾说过，‘你是在跟我开玩笑吧？这样也能联 络沟通吗？’仅在一夜之间，我们已经将极其有限的全球视频和移动办 公功能转变成了相当尖端的技术强项”。
更强的竞争优势 Cargill 为了在其客户与员工之间建立更便捷的沟通渠道，目前正在使用 Lync 联盟技术。现在，客户可 通过 Lync 直接联络 Cargill 的员工，这种便捷性毫不亚于 Cargill 员工之间的 Lync 沟通。
Hanson 说：“我们想要成为客Байду номын сангаас的首选合作伙伴。这意味着，我们必须有能力倾听客户的需求和满足 客户的需求，只有掌握客户的需求，我们才能获得成功。为了做到这一点，网络是必选手段，同时，我 们还必须按照目标人群所惯用的联络方式来与之沟通”。
ckinsey战略咨询培训手册资料
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
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战略目标：利益相关者剩余模型
TCQ011129BJ(GB)
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、
一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程
• 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也
会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
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战略构架：何时竞争
建立一、两项长期竞争优势。
何时竞争的量度包括：
• 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优
势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。
• 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。
对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身
某国际创业管理咨询组织结构设计
某国际创业管理咨询组织结构设计某国际创业管理咨询组织结构设计引言：随着全球化的发展和国际贸易的不断扩大，越来越多的企业开始进入国际市场，并面临着各种复杂的管理问题。
为了帮助这些企业解决问题并提供有效的咨询服务，一个专门的国际创业管理咨询组织应运而生。
本文将设计一个这样的组织的结构，并详细讨论各个部门的职责和功能。
一、组织结构设计：1. 总部部门：总部是国际创业管理咨询组织的核心，负责整体规划和管理。
总部的主要职责包括制定战略方向、监督和指导各个部门的工作、协调内部沟通和资源分配等。
总部下设行政部门、财务部门和人力资源部门。
- 行政部门：负责整个组织的日常行政事务，包括办公室管理、文件管理、设备采购和维护等。
- 财务部门：负责组织的财务管理和预算控制，包括财务报表的编制、税务申报、成本控制和财务分析等。
- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效评估等人力资源管理相关工作。
2. 市场部门：市场部门是国际创业管理咨询组织的业务拓展和市场推广的核心部门。
该部门负责寻找潜在客户、维护客户关系、进行市场调研和竞争分析等。
市场部门下设项目咨询部门和市场推广部门。
- 项目咨询部门：负责为客户提供定制化的创业管理咨询服务，包括市场分析、商业计划书的编制、运营策略的制定等。
- 市场推广部门：负责市场营销和品牌推广，包括制定市场推广策略、执行宣传活动和开展市场营销研究等。
3. 研发部门：研发部门是国际创业管理咨询组织的技术支持和知识创新的重要部门。
该部门负责开发和优化咨询工具和分析模型，并进行专业领域的研究和知识积累。
研发部门下设技术开发部门和专业研究部门。
- 技术开发部门：负责开发和维护咨询工具和软件系统，提高咨询服务的效率和精确性。
- 专业研究部门：负责进行行业研究和发表学术论文，提供咨询团队的专业知识支持。
4. 咨询团队：咨询团队是国际创业管理咨询组织的核心竞争力所在。
该部门由一支专业的团队组成，负责为客户提供创业咨询服务。
某某某某科技战略咨询组织结构设计
某某某某科技战略咨询组织结构设计在当今科技快速发展的时代，科技战略咨询组织的作用越来越受到重视。
某某某某科技公司作为一家领先的科技企业，为了更好地发挥科技咨询的价值，并提高组织的效率和竞争力，决定进行组织结构的设计。
本文将探讨某某某某科技战略咨询组织结构的设计方案。
一、总体架构1. 总体目标某某某某科技战略咨询组织旨在提供专业的战略咨询服务，为客户解决科技发展中的挑战和问题。
通过深入了解市场需求和科技趋势，为客户量身定制战略解决方案，并帮助客户实现创新和增长。
2. 组织层级结构某某某某科技战略咨询组织的层级结构分为三个层次：高层管理层、中层管理层和基层执行团队。
高层管理层负责制定公司的战略方向和业务发展计划，中层管理层负责具体的项目管理和团队协调，基层执行团队负责实施具体的咨询项目。
二、高层管理层1. 总裁办公室总裁办公室是某某某某科技战略咨询组织的决策中心。
总裁办公室由总裁和相关部门负责人组成，负责制定公司的整体战略规划，并监督各个部门的运营和绩效。
2. 科技咨询部科技咨询部由高级顾问和专业研究人员组成，负责对市场趋势、行业发展和科技创新进行深入研究。
他们通过数据分析和专业知识，为公司的战略决策和项目选择提供科学依据。
三、中层管理层1. 项目管理部项目管理部负责具体项目的策划、实施和监督。
他们与科技咨询部和基层执行团队紧密合作，确保项目能够按时、高效地完成，并提供高质量的咨询服务。
项目管理部由项目经理和项目协调人员组成。
2. 人力资源部人力资源部负责招聘、培训和评估员工。
他们根据项目需求，寻找合适的人才，并为员工提供专业培训和发展机会，从而提高团队的整体素质和竞争力。
四、基层执行团队基层执行团队是某某某某科技战略咨询组织的核心力量。
他们是具体项目的执行者，负责根据项目需求，采集数据、分析问题，并提供解决方案。
基层执行团队由顾问、咨询师和分析师组成，他们通过专业知识和实战经验，为客户解决实际问题。
小型咨询公司组织架构
小型咨询公司组织架构该文档介绍了一个小型咨询公司的组织架构。
该公司旨在提供高质量的咨询服务，并通过适当的组织架构来实现其业务目标。
公司领导层该公司的领导层由以下职位组成：1. 董事长：负责整个公司的战略规划和决策。
2. 首席执行官（CEO）：负责协调公司的日常运营，并向董事长汇报。
3. 首席财务官（CFO）：负责公司的财务管理和决策，包括预算编制和财务报告。
4. 首席技术官（CTO）：负责公司的技术发展和信息技术战略。
部门结构该公司采用以下部门结构：1. 市场部：负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定。
2. 业务部：负责与客户的沟通和合作，并协调团队资源以完成项目。
3. 人力资源部：负责招聘、培训和员工福利管理。
4. 财务部：负责公司的财务管理、会计和报告事务。
5. 技术部：负责公司的技术开发、维护和信息安全。
团队组织团队组织采用扁平化管理结构，以提高沟通效率和灵活性。
1. 项目经理：负责项目的规划、执行和监督。
2. 咨询顾问：负责与客户进行沟通，提供专业的咨询服务。
3. 分析师：负责数据分析和研究，为决策提供支持。
4. 技术人员：负责技术开发和系统维护。
5. 行政人员：负责办公室管理和行政事务。
6. 销售人员：负责与客户洽谈及推销公司的咨询服务。
团队成员之间的合作和协调是公司成功的关键。
公司鼓励跨部门合作，以实现协同效应和创新。
通信和决策流程为了促进公司内部的沟通和决策流程，公司采用以下方式：1. 定期团队会议：团队成员定期开会讨论项目进展、问题和解决方案。
2. 内部沟通工具：公司使用内部沟通工具（如即时通讯软件）促进团队成员之间的交流和协作。
3. 决策层面：一些决策需要经过领导层的审批，而其他一些决策则会在团队中共同讨论和决策。
总结小型咨询公司的组织架构有助于高效地协调和管理公司的业务。
通过明确的领导层、部门结构和团队组织，公司能够快速响应市场需求，并提供专业的咨询服务。
同时，流畅的沟通和决策流程也是公司成功的关键。
科莱斯国际咨询机构 战略绩效管控咨询项目BSC+KPI+CPI平衡记分卡
战略绩效管理-平Байду номын сангаас记分卡
• • • • • • • • 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 管理基础对推行KPI的影响 管理基础对推行 的影响 ．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
战略绩效管理-平衡记分卡
• • • • 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的 注意点： • 财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周 期，总量相对 • 4、职能部门的定性指标，该如何操作？
战略绩效管理-平衡记分卡
• 建立KPI体系的方式方法： • 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种 方法的适用范围是什么？ • 企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的 KPI指标层层关联？ • 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明 书找KPI指标的操作模式 • 与优点缺点与适用范围 • 价值树的操作模式与优点缺点 • 鱼骨图与头脑风暴法
战略绩效管理
平衡记分卡BSC+KPI+CPIs 平衡记分卡
企业最具效率的管控模式
主讲： 主讲：俞老师
---亚太区首席咨询专家 亚太区首席咨询专家 --- 高级副总裁 ---北美战略机构董事顾问 北美战略机构董事顾问 ---多家跨国集团管理顾问 多家跨国集团管理顾问
某咨询公司组织结构与部门职责
真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系， 有效地裁剪冗员
XXXX目前的组织结构
董事会 总经理
监事会
行政总监
财务总监
运作总监
总工程师
财务助理
生产技术助理
营销总监 营销助理
企
办
人
资
财
生 设技
质
业
公
力
金
务
产 备术
量
管
室
资
管
管
管 管开
管
理
源
理
理
理 理发
理
部
部
部
部
部 部部
部
进昌 物采
出顺 流购
口 部
综合管理部职责（三）
经营管理 拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略； 组织制定公司的年度经营目标与计划，并组织计划分解与考核指标落实； 负责对下达的各类计划执行情况（进度和质量）进行监督和考核，根据实际情况及时进 行调整； 负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况 ，对不适合的流程及时作出修改； 负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正，并监督检查各项政策 、制度的实施； 负责生产、销售、成本等有关数据收集汇总和分析工作； 组织对新投资项目的可行性分析报告评审工作； 战略管理 负责外部政策、行业信息的调研分析工作，负责编写行业研究报告； 负责组织相关部门对竞争对手进行监控，编写分析报告；
人力资源部的职责（二）
负责员工人事档案的管理，建立公司中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯 计划；
建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态； 负责员工职称评审、资格考试等的相关材料的收集报送和事务处理工作； 负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作； 负责员工工作牌的管理； 检查监督各部门人力资源管理工作的开展情况，提供指导支持与专业咨询； 员工福利管理 了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作； 负责制定员工养老、工伤、医疗、失业、生育保险统筹等管理制度、工作标准，并组织 实施； 负责员工的社会保障工作，办理各项保险统筹、退保审批手续、保险关系转移等相关业 务； 完成公司领导交办的其他工作。
科莱斯国际咨询案例分享-组织结构与职位说明书设计项目咨询
CAREERSMART科莱斯国际企业管理咨询有限公司科莱斯国际人力资本研究院组织结构与职位说明书设计咨询案例Careersmart科莱斯(国际)管理系美国Careersmart在亚太地区投资兴创并以国际企业战略咨询及业务服务为主营项目的一家专业性与实战性双向并举并在全球具有良好声誉的国际性咨询公司, 本着提炼企业成功实践，服务企业快速成长的宗旨，科莱斯(国际)拥有一批在大型跨国公司(MNC)、国际企业集团(ICG)、国际知名院校(IFA)长期从事企业高级管理实践与咨询理论研究的国际化专家团队，将全球最前沿、最先进的管理理念与成功实践依托强大的专家咨询团队及跨国公司高级职业经理人帮助在华投资企业、分支机构及其他跨国公司、中国本土大中小型企业实现健康、快速成长的同时，在为客户提供服务的过程中基于企业实际状况、行业趋势、深入沟通、专家意见、方案整合、时间与过程控制、跟踪反馈、后期服务系列咨询过程并以各种形式为客户提供多方面、多层次、多纬度的企业战略管理与各类业务咨询服务并形成四大核心业务：企业管理与质量体系认证咨询、企业管理项目咨询、全球中高端人才寻访、企业培训等。
Careersmart 于2006年进入中国大陆市场并取得了良好的市场业绩与行业美誉度，并先后在韩国首尔、德国慕尼黑、印度孟买、香港及中国大陆成立国际咨询业务代表处与业务合作咨询机构, 并与北美及欧洲战略咨询公司有着长期的咨询业务与战略合作。
Careersmart主要业务涉及从企业经营战略咨询、生产运营咨询、人力资源战略与业务咨询、企业文化与组织发展、采购与供应链咨询、质量体系策划与咨询、市场与营销体系策划、进出口贸易、社会责任咨询及其他商务咨询业务。
组织结构与职位说明书设计咨询案例组织结构设计应遵循的原则职位设置需要遵循的原则企业职位设置表。
l02-consulting1
运营咨询工具箱Operations Consulting Tool Kit: 种类1Category 1
问题界定工具 problem defined
问题树Issue trees 顾客调查Customer surveys 差异分析Gap analysis 雇员调查Employee surveys
运营咨询活动共有五类 第一类是问题界定
五力模型Five forces model
运营咨询工具箱Operations Consulting Tool Kit: 种类2Category 2
数据搜集 Data Gathering
工厂巡查和审计 Plant tours/audits
工作抽样Work sampling 流程图Flow charts
运营管理
Operations Management
龚其国 gongqg@
Lesson 2
运营咨询 Operations Consulting
学习内容
咨询工具使用概况 运营案例分析 运营咨询 如何避免迷失在数字中 怎样参观工厂 Deloitte & Touche 咨询集团案例
技术评估 流成改善、流程再造
流程Processes
运营咨询和5 P’s
人员People
质量提高 制定或修订工作标准 学习曲线分析
供应链管理 MRP 车间现场控制 仓储和分销
计划和控制系统Planning and Control Systems
咨询公司的层级
Hierarchy within Consulting Firms
第1步：运营单位做什么？ (以单个工厂为例.)
工厂的产品和服务对顾客的最大价值是什么？如： 成本、可靠性、特征、快速供货、产品多样性等。 看竞争对手已占领了那些市场，或在哪些市场与该 工厂竞争。
技术架构咨询方法论及举例精选全文完整版
举例：xx业务广域网：基于运营商网络，构建WAN网络架构，实现互联互通
专线（MPLS）
GJ管理网接入区
内部管理网外部服务网
数据中心
运营商公网
专线（internet）
GJ集团……
GJ主营分公司……
…
索道、巴驿…
SD-WAN路由器
构建一张基于运营商物理网络的逻辑全互联Overlay网络，用于承载各分支物理地点间的互访，分支与数据中心的互访。 通过SD-WAN方案对网络质量实时监控，根据业务的SLA诉求，在多条运营商的WAN链路上，自主动态地选择符合SLA要求的网络路径。各单位采用一或多个出口SD-WAN路由器，配置专线双链路，可根据业务诉求和链路状况，进行链路选用。
运营运维
云基础设施
网络
标准规范
前瞻性
从业务上： 考虑未来5年的可预见发展从技术上： 构建全栈的云计算能力（SaaS /PaaS/IaaS）
统筹性
统筹考虑技术架构与业务，应用，数据的关系统筹考虑技术架构与IT组织，流程的关系
符合性
遵从行业技术架构规范符合TOGAF企业架构方法论，采用服务化，云化的设计思想
OS04 智能运维
一体化规划和运行
大数据
人工智能
视频服务
集成平台
物联网
GIS/BIM
5G
智能运行组织
智能调度
OS05 GJ智能维保
举例：运行及维保领域解决方案需求
XXX生产业务
系统名称
计算
存储
网络
备份
容灾
智能调度系统
数据库：物理机部署，双机冗余。
应用/通信：虚拟机（VM）部署，双机冗余， 双VM在不同物理机。
3
柯式四级评估案例
《领导能力》培训项目评估1994年，盖普公司认为需要对其商店经理人员进行领导能力培训。
培训的重点是如何提高管理能力和领导技能，即如何影响员工以及与员工合作。
能够满足这一需要的培训项目被称之为主管领导能力培训（Leadership training for supervisors, LTS），主要是向商店经理们提供参加LTS的机会。
通过培训，主管不仅能够提高管理技校和领导技能，还能够提高其对工作的满意度。
培训项目简介LTS项目是由布兰佳培训发展公司（Blanchard Training and Development）及盖普公司企业培训部共同开发的培训项目。
其培训内容及培训方式都是根据公司的需要量身定制的，符合公司的要求。
为期三天的培训项目主要包括情境领导模式II、沟通技巧、目标设定、行动计划制定、绩效管理、信息反馈以及激励员工等相关内容。
评估战略一、第一级别：反应评估。
确定参训人员对LTS项目的最初反应：他们对该培训项目满意吗？二、第二级别：学习评估。
确定参训人员经过培训后，是否学到了情境领导模式II中的基本内容：参加培训后他们掌握了哪些新知识？三、第三级别：行为评估。
确定参训人员经过培训后行为发生的变化：该培训项目对参训人员的工作绩效产生怎样的影响？四、第四级别：组织结果评估。
确定LTS项目对公司的影响：该培训项目对实现公司目标产生怎样的影响？评估方法第一级别：反应评估在培训结束后，利用LTS项目评估表格对参训人员反应进行定性和定量评估。
LTS项目培训评估表请回答下面问题，帮助我们完成对主管领导能力培训项目的评估工作。
向评估人员提交完整全面的评估表，他们会把你的意见和建议转交给培训部。
你坦诚的反馈意见将会为公司开发新的培训项目提供战略指南，也会对提高效果有所帮助。
完全无效非常有效1、指出该培训项目在多大程度上满足了你的期望。
1 2 3 4 52、指出该培训项目与你的工作的相关度。
1 2 3 4 53、参训人员学习手册作为一种课堂辅助工具对参训人员起到多大的帮助作用。
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科莱斯国际企业管理咨询有限公司
科莱斯国际人力资本研究院
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Careersmart科莱斯(国际)管理系美国Careersmart在亚太地区投资兴创并以国际企业战略咨询及业务服务为主营项目的一家专业性与实战性双向并举并在全球具有良好声誉的国际性咨询公司, 本着提炼企业成功实践，服务企业快速成长的宗旨，科莱斯(国际)拥有一批在大型跨国公司(MNC)、国际企业集团(ICG)、国际知名院校(IFA)长期从事企业高级管理实践与咨询理论研究的国际化专家团队，将全球最前沿、最先进的管理理念与成功实践依托强大的专家咨询团队及跨国公司高级职业经理人帮助在华投资企业、分支机构及其他跨国公司、中国本土大中小型企业实现健康、快速成长的同时，在为客户提供服务的过程中基于企业实际状况、行业趋势、深入沟通、专家意见、方案整合、时间与过程控制、跟踪反馈、后期服务系列咨询过程并以各种形式为客户提供多方面、多层次、多纬度的企业战略管理与各类业务咨询服务并形成四大核心业务：企业管理与质量体系认证咨询、企业管理项目咨询、全球中高端人才寻访、企业培训等。
Careersmart 于2006年进入中国大陆市场并取得了良好的市场业绩与行业美誉度，并先后在韩国首尔、德国慕尼黑、印度孟买、香港及中国大陆成立国际咨询业务代表处与业务合作咨询机构, 并与北美及欧洲战略咨询公司有着长期的咨询业务与战略合作。
Careersmart主要业务涉及从企业经营战略咨询、生产运营咨询、人力资源战略与业务咨询、企业文化与组织发展、采购与供应链咨询、质量体系策划与咨询、市场与营销体系策划、进出口贸易、社会责任咨询及其他商务咨询业务。
组织结构与职位说明书设计咨询案例
组织结构设计应遵循的原则
职位设置需要遵循的原则
企业职位设置表。