商业模式：物业管理的十年经营

商业模式：物业管理的十年经营
商业模式，思考企业经营的新工具
2003年的中国正值多事之秋，萨斯病毒肆虐，张国荣自杀，矿难频发，淮河洪水泛滥，齐齐哈尔毒气弹事件，珠海买春事件，孙志刚收容猝死事故——同年6月8日，国务院颁布《物业管理条例》。

这部对中国物业管理行业格局以及居民生活产生重大影响的法规的诞生，存空前浩劫和纷纭时间中，显得悄无声息。

转眼十年，纷攘事件已经尘埃落定，物业管理行业在城市管理与社区服务中所做出的卓绝努力，得到了国民的广泛认可。

十年间，物业管理酌各类纠纷纷纷攘攘。

究竟起来，纠纷的主旨凝聚为沉默的业主群体集团与自说自话的物业服务行业集团之间的利益博弈——物业管理费收费标准能否上调，上调几何。

飞速增长的服务成本，逐渐将物业管理企业逼向悬崖。

手撑悬崖边缘，举目茫茫市场，物业企业的头头脑脑殚精竭虑寻找出路。

在此背景下，物业企业商业模式重塑，逐渐成为企业经营者关注的核心。

商业模式是一种概念定义模糊、内涵争论不休的理论，诞生于上个世纪中叶，近二十年才逐渐烧灼企业界的法眼。

维基百科引用Osterwalder，pigneur and Tucci的定义解释商业模式——“商业模型是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。

它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户、公司结构以及以营利和可持续性盈利为目的，用以生产、销售、传递价值及关系资本的客户网”。

百度百科则说，“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐朗某个特定实体的商业逻辑。

它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素”，“是一个企业满足消费者需求的系统”。

北大深圳商学院高级咨询顾问阮德文网文介绍，商业模式是“价值链定位、盈利模式、关键资源能力、业务系统、现金流结构和企业社会责任”，“六大模块高效运转的系统解决方案”。

网络言论认为，与战略管理不同，商业模式基于企业对客户价值的认知以及对企业经营各个环节的塑造，是企业更加长远和稳定的企业价值逻辑结构；至于之前企业家常说的“经营模式”，在企业领域，是“商业模式”的同义词。

而经营模式不单用于企业领域，还用于其他很多非企业领域，如政府组织、民间组织等。

商业模式则专注于研究企业“做什么”“怎么做”“怎样赚钱”。

无论商业模式概念及其内涵的歧见有多大差异，目前，物业管理行业的一些领袖基于各自对商业模式的理解，基于对行业发展和经营环境的认知，对企业经营进行着各自的思考和安排。

行业困局，传统的愁与喜
2007年，中国物业协会对全国物业管理行业生存状况组织调查，结果显示，被调查的31个省份的4600家企业中，近半数企业未能盈利。

转眼6年过去了，行业经济环境及发展趋势似乎还沿着原来的轨迹继续深化。

2013年3月，贵阳，中物协三届三次理事会上，住房和城乡建设部房地产市场监管司司长沈建忠在强调建立正常物业费调价机制时的一番话，道出了行业发展的现状。

沈建忠指出，调研显示，有些地方的物业费十年没有调价，而十年来各行各业的价格都发生了非常大的变化。

这几年，物业管理的秩序维护员、保洁员的工资尽管也有增长，但与家政的保洁和保姆比起来仍有差距。

因此，一些经营困难的物业服务企业不得不减少部分工作岗位的人员配置，还有一些物业服务企业的员工年龄老化，年轻的优秀人才难以引进来。

会上，中物协会长谢家瑾也指出，当前，一方面物业管理肩负着促进经济持续发展、扩大居民消费、增加就业岗位、维护社会稳定等多项社会责任；旯一方面，成本上涨等问题极大地困扰着行业的生存和发展，向现代服务业转型升级的任务也急迫地摆在我们面前，行业的发展正处在承上启下的关键时期。

2012年7月30日，CCTV《经济半小时》栏目报道了上海一批物业服务公司纷纷退出所管项目。

援引上海物协茅茂春的文章《千余万平方米物业管理面积退出透露怎样玄机?》指出，2011年“62家物业服务企业
抽样调查统计显示，全年已调整和计划在最近调整的在管项目达211个，退出面积总计1569万平方米”。

根据文章作者的说法，“现在是一级退出二级接，二级退出三级接，大部分新接管的物业服务公司都不如原来的物业服务企业管得好，居民有不少意见”。

事实上这种行业内此起彼伏的市场更替潮不是个别地方的现象，身处其中的业主形象地说出他们的感知，“原有的服务少了”“门岗秩序维护员老了”“草坪上都是杂草了”“物业管理纠纷多了”。

实际上，管理费博弈，成本飞涨，一方面迫使行业企业组织调整，即规模企业一边以退出方式剥离小规模、低端物业项目，一边采取劳务外包、专业外包剥离低附加值业务，一边利用规模化资源经营高价值业务和附加增值业务；另一方面，为中小型物业服务商，提供了一个扩大规模、利用低端服务维持和扩大经营的机会。

这种格局的行业调整，就企业个体而言，多数是基于传统物业企业商业模式的个别运营环节的微调。

大多数企业酌客户认知还停留在传统的保安、保洁、绿化、维修需求业务模块，社区服务或收费或免费，属于零散的服务补充。

这种格局下的企业之间的竞争，仍然是企业传统边界的此消彼长。

这种格局的形成，或源于理念认识，或源于企业资源规模限制。

据笔者估计，这类以满足业主基本物业服务需求为核心产品、以零散社区服务为补充的传统商业模式的企业，在整个行业中可能占到企业总数的80％以上。

物业服务?社区服务?
2013年中物协三届三次理事会为中国物业管理行业发展把脉，会长谢家瑾开具综合处方。

如“以现代科学技术特别是信息网络技术为主要支撑”“从建立新的商业模式、服务方式和管理方法入手”“提高物业服务的技术含量、实现管理水平和经营绩效”“挖掘物业管理服务平台的商业价值，拓展服务范围，延伸服务链条”“引导企业在整合社会服务资源、企业自身资源、业主资源的同时，进一步在整合行业资源上寻求突破，由此搭建转型升级合作共赢的平台”。

也许可以这么说，谢家瑾的指导意见，来自于对中国物业管理行业的企业实践调查，来自于企业界利用科技手段、挖掘平台价值、创新商业模式的实践观察。

仅在深圳，至少有两家企业在这方面，比较突出地从经营理念、战略规划、业务建模、管控模式等环节均做出实质性运营安排，那就是彩生活集团和长城物业集团。

彩生活集团总裁唐学斌告诉记者，彩生活模式源自十几年前在中海物业
“中海家园服务网”的集中代购试验，这可以看作是如今彩生活模式的萌芽。

二十一世纪初，唐学斌在担纲花样年物业经营时开始构想社区服务经营模式。

这种模式的本质来自于对物业管理客户需求的重新定义，即以物业项目红线界定的社区居民为客户，其客户需求的定义就超越出传统物业管理的客户需求边界，除了基础的物业服务之外，还有物业资产经营服务及居民个性化生活需求服务。

据唐学斌介绍，彩生活模式的实质是拓展了传统物业管理服务的界限，由对物业环境的管理延展至社区住户个性化需求的满足，为社区住户提供除基础物业管理服务外的增值服务以创造商业价值，将物业管理升级为包含基础物业服务内容在内的社区服务。

彩生活模式下，物业管理服务是以基础物业管理服务为基础的物业管理经营活动，创造出的实质上是一种专业的服务方案体系，是物业服务、资产服务和社区商业服务的有机整合。

经过数年苦心经营，彩生活模式近 60％的营业收入来自非传统物业管理费收入。

唐学斌强调，彩生活模式绝对是基于基础物业服务的服务体系升级，通过对传统物业服务定义边界的突破，造就了彩生活模式的企业经营新边界。

而彩生活模式企业边界的扩张，主要通过物业企业的收购兼并和控股来实现。

至于对业内有人质疑彩生活模式是否由干占用物业管理资源用于支持社区服务经营而导致物业服务质量水平下降，唐学斌指出，彩生活模式的物业服，务品质，经第三方机构组织的业主满意度调查结果显示，不差于甚至高于行业平均水平。

而且彩生活集团所定位的目标客户属于中档住宅物业，况且通过机械化、信息化科技手段提高服务效率，节约服务人力，本身也是服务升级的必由之路。

用更少编制，维持同样高品质物业服务，而且为社区居民提供更加便利、优质的增值服务和社区服务，本来就是物业服务行业发展大势所趋。

至于那种专注于高管理费高品质服务的高端项目、低管理费低水平服务的低端项目以及单位类物业项目，根本不是彩生活模式的目标市场。

据彩生活集团网站资料显示， 2013年7月9日在花样年福年广场的“2013彩生活品牌发布会”上，唐学斌宣布深圳彩生活服务集团有限公司成为中国最大的社区服务运营商。

发布会上，花样年控股集团有限公司董事局主席潘军介绍说，顺应体验经济、大数据时代，“彩生活颠覆了传统物业仅对‘物’的服务，从人的需求出发，从被动服务转化为积极的主动式服务，为客户创造全面的价值。

作为中国最大的社区服务运营商，彩生活以‘把社区服务做到家’作为企业理念，创新了‘B2F’商业模式”。

无独有偶，深圳长城物业集团董事长陈耀忠介绍，长城物业集团团队基于对于中国经济环境和物业行业发展三大趋势的判断，认为跨界竞争、体验式服务和企业竞争升级为企业群竞争的生态圈，构成企业战略思考的三大因素，由此思考企业的商业模式，构建长城物业集团的客户识别和服务传递系统。

从业务规划看，长城物业集团建立起地产开发、物业管理和社区商务三大模块；从企业定位看，长城物业集团致力于成为社区服务运营商，成为“社区生活方式的引领者”；从运营营收指标看，目前公司经营收入中，物业管理收入为稳定模块，地产投资收入为机动模块，社区商务收入为经济增值模块。

尽管目前社区商务营收占企业整体营收的比例还不高，但在长城物业“二五战略规划”中，社区商务将成为长城物业主要的核心竞争力以及盈利来源。

在长城物业集团的社区商务板块中，寓意一呼百应的“一应电子商务平台”由网络平台和呼叫中心作为技术支持，以不动产经营为核心的“尚邻”、以家政和家电维修为核心的“惠尔达”、以公寓短租为核心的“家应酒店”、以社区养老和居家养老为核心的”共享之家”、以网络化职业教育为核心的“砺工坊”，构成长城社区商务服务的产品线。

而且长城物业集团构建基于物业服务又相对独立于物业服务的平台系统，以开放式平台共享和社区商务连锁加盟经营模式构建，形成不同于彩生活模式的发展范式，致力于成为物业行业资源的高效整合者。

目前已有不少物业企业被长城物业这个和很多智能化客户管理系统相比近平免费的“一应电子商务平台”所吸引。

记者思考，同样的社区服务运营商，差异化的商业运营模式，关键还是源于企业对于客户需求的识别和企业社会价值定位的差异，由此对产品规划、业务建模、运营管控、发展策略、盈利模式做出不同的战略安排。

这些企业发展战略的推进是否顺利，商业模式是逐步成熟还是更弦改辙，只有随着时间的挪移和实践的演绎才可以给出答案。

高端物业服务，资产管理方向
如果说传统物业管理商业模式的物业企业仍然将客户笼统识别为”业主”身上，业务规划和发展以满足业主基本物业管理需求为核心，如果说彩生活集团和长城物业集团这类社区服务运营商商业模式更多将客户认知界定在基于物业而聚居在特定社区的“人”以及以“人”为元素的家庭身上，业务规划和发展沿着“社区人”的需求价值延伸为核心，那么也有一批企业一直以“物业”为核心来界定目标客户需求，业务规划和发展沿着物业的规划、建设、营销、物业服务、资产经营等需求延伸产品线。

“五大行”之一的仲量联行深圳物业及资产管理部总监陈猗琪接受记者采访时认为，物业管理商业模式的本质应该是为业主提供优质的物业服务；以实现业主物业保值增值的核心愿望。

陈猗琪从物业管理行业发展史的演绎逻辑总结指出，源自于200多年前英国工业革命时代的物业管理，是从做保洁服务开始的。

到二十世纪六七十年代，随着高层楼字出现和居民生活水平提高，物业管理的服务内涵从之前的保洁服务，逐渐将保安服务、环境服务和设备维保服务囊括在内。

之后随着社区业主个性化需求得以识别，客户服务又成为物业管理的基本职能之一。

2000年左右，物业管理行业将环保理念、风险管理和资产管理纳入物业服务经营范畴。

这些物业管理职能的演进，一直都是沿着物业资产本身。

对于目前物业服务行业管理费难涨、服务水平不断下降的发展现状，陈猗琪认为内地同行与外资同行的最大区别在于，外资企业物业服务的基本商业逻辑在于通过提供优质服务、保障物业保值增值来赢得客户信任，从而实现企业利润。

而且外资企业更多采取酬金制方式与业主合作，物业企业坚持高品质服务，取得合理酬金报酬，服务资金盈亏由业主享有或分担。

而内地同行似乎颠倒了商业逻辑，以企业盈利为核心目标，多采用包干制，拼命压低成本以扩大利润，在此前提下提供相应服务。

其结果只能是导致业主越来越不信任物业公司，物业费上调难以商议，物业公司利润空间越来越小，进而服务水平越来越低，业主更加不愿提价，形成恶性循环。

陈猗琪介绍香港物业行业目前收费的大致水准，以港币计算，高端的物业收费标准大概在30元／平方米，中档的物业收费标准大概在十几元每平方米，低端的物业收费标准大概在10元／平方米。

在此费用标准下，香港的很多高龄楼字，有的有上百年历史，其内部设施及装饰在随着时代不断更新升级，建筑外观则一如既往维持原貌或刷新，物业的价值得以保值并不断增值。

陈猗琪认为内地物业企业应该坚守职业底线，坚持专业服务标准，从而捌立信誉。

另外，还需要加强物业理念的宣传和引导，让业主认识到物业保值增值的重要性。

业主不接受涨价以维持物业服务水平，造成建筑使用寿命缩短，电梯等设备不到自然寿命而报废，后期养护和更新成本增大，其后果最终还是业主承受。

由此，问题的解决还须企业、行业、业主和政府共同努力。

将企业定位为资产管理专家的保利物业集团总裁李娟认为，物管企业的商业运营，须回归到“物业”的本身价值体系。

脱离“物业”本身价值体系，物业企业就可能走向“主辅不分”或“本末倒置”的境地。

基于这个理念，保利物业集团始终围绕“物业”为对象，在确保在管物业管理服务品质和做好常规物业“保值增值”的基础上，思考物业市场上下游需求。

即从大处着眼，拓宽思路，规划物业服务“商业圈”，倡导“大价值”运行体系的策划与实施。

基于此，保利物业集团旗下相继针对写字楼、酒店、商业、工程等服务领域，分别成立了保利恒和置业有限公司、保利酒店管理有限公司、保利恒鑫商业发展公司、恒泰智能科技有限公司等。

在企业商业模式构建上，李娟认为，商业模式的策划运行，必然基于服务内容和模型的规划。

在这个领域，企业花再大的精力研究都不为过。

比如，保利物业集团在写字楼服务领域，近期推出的“为写字楼开发运营提供一体化解决方案”，即“9+2”商业模型等，其中，“9”代表9项技术服务，包括：可行性研究、拿地顾问、前期策划、规划设计和设备顾问、施工顾问、营销执行顾问、租售代理、物业管理、资产管理等；“2”代表2项资本运作，包括投资入股和开发运营模式。

保利物业集团正致力于构建物管培训产业模式。

李娟认为，随着物管行业深化发展，业主及发展商对物业从业人员的职业化要求愈来愈高；企业自身发展也需要加大推进人才培养培育机制的建设。

基于此，保利物业集团自 2010年开始，就启动了企业商学院模式， 2013年度，进一步强化了学院建设，力图构建企业大学——保利物业培训学院，一方面立足企业自身人才需求，定制全息培训方案，满足企业自身的战略发展需要；另一方面，运营成熟后，将承担社会培训责任，为行业输送职业化人才的同时，获取培训产业附加值。

李娟说，保利物业集团在物管商业模式完善方面已迈出了第一步，在后续发展战略中，公司将会加大力度深化改进各个商业板块，为集团的发展注入新机遇，并愿意与同行一道，为行业发展探索出更具价值的商业模式。

锚定细分市场，拓展独立空间
也有一批物企业专注于非住宅常规物业管理的细分市场的业务，集中锚定特殊的客户需求，拓展出一片自己的空间。

专业从事于物业及房地产管理顾问的服务机构——深圳诚则成管理顾问公司总经理孙萌萌介绍，随着房地产物业行业发展，以房地产和物业企业为目标客户的顾问服务产品也在不断演化，从早期的150品质管理认证，到物业服务顾问，再到深度开发的顾问产品，诚则成的顾问服务产品不断升级换代。

目前早期的简单认证咨询服务和物业服务顾问已经很难满足客户的需求，诚则成已经开发出顾问服务的三大模块，一是内部管控顾问，二是管理优化顾问，三是培训产品。

其中前两种产品主要针对规模物业企业客户，包括第三方满意度调查、神秘顾客服务、管控体系建设、服务系统优化等产品，已经被万科、中海、国贸、平安、德诚等物业公司所接受，并获得长期合作合约。

诚则成培训服务产品已由简单授课服务演进为APP模式，即构建起组织培训—建立课题—方案评审—落实执行—效果检验的执行性循环，必要时应客户要求，派驻专业项目经理驻场指导引领。

孙萌萌对物管行业一些企业不重视员工培训略有微词，认为物管行业服务水平的提升，尤其是大部分中小型企业，更需要不断的专业管理优化指引和员工技能培训。

另外，她推荐行业人士看一本新书《平台战略》，认为行业社区经济的挖掘更需要实施平台贯通。

物业项目红线边界构筑的企业边界，将物业社区大平台割裂，致使经营资源优势无法发挥。

她表示诚则成将投入资源进行平台贯通产品的研究和开发，以便为行业发展做出更大贡献。

此外，专注于医院物业管理市场的众安康，专注于高校和医院物业市场的明口物业和新东升物业，专注于中小学物业的特科物业，都在细分市场领域各有建树，而且逐步形成自己特色的商业模式。

管理学家彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。

时代华纳前首席执行官迈克尔·恩曾说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。

”
物业管理行业三十余年发展，日趋激烈的竞争和严峻的经营环境，迫使更多企业认真考虑企业的商业模式构建，迫使更多企业进行商业模式的创新。

行业领军企业家们敞开心扉，将最前沿的思维方式和最新的商业逻辑、管理创新展示给同行，必将促动行业有识之士更多的互动和交流。