企业管理咨询重点总结

自考“企业管理咨询”笔记串讲第一章
一、企业管理咨询的产生和发展
1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。

2、企业管理咨询的发展：首先产生的国家是美国，发展主要表现在：
（1）咨询主体的发展。

由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织
（2）咨询客体的增长。

由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等
（3）咨询内容的变化。

由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询
（4）咨询层次的提升。

由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询
（5）咨询时限的延伸。

由短期性生存问题-到对企业中长期性的发展问题的咨询。

二、企业管理咨询的性质和特点
1、企业管理咨询的定义
是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。

2、企业管理咨询的性质：
（1）管理咨询公司是一种智能性企业；
（2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。

3、企业管理咨询的特点：
科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。

以上八个特点强调咨询工作中的辩证法：在创造时不破坏系统性，在合作时保持适度独立性，在注重科学时不忽视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。

三、企业管理咨询的任务和使命
1、企业管理咨询的任务
（1）一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。

一般任务具有普遍性和稳定性。

（2）具体任务：主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。

为完成具体任务，需要做以下具体工作：
A、搞清客户行业的特点。

B、了解客户企业的特点。

C、判明咨询课题的性质。

把握"健身"问题与"治病"问题；"紧急"问题与"非紧急"问题；
"现实"问题与"潜在"问题；"一般"问题与"战略"问题；"专业"问题与"综合"问题；"常规"问题与"非常规"问题；"纯技术"问题与"非纯技术"问题。

2、管理咨询工作包括以下四种基本方式：
（1）引进介绍。

针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。

（2）诊断建议。

帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。

（3）教育培训。

即帮助企业培训管理干部。

（4）推进变革。

即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。

3、企业管理咨询者的两项使命：
（1）成为推动企业管理转型的变革者。

（2）成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者
变革和探索是管理咨询者的双重使命。

离开了变革，咨询事业就失了存在的意义；离开了探索，咨询事业就失去了发展的根基。

4、企业管理咨询者的工作作风
（一）论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用范围。

如何处理与客户的关系即咨询的一种工作方法，也构成咨询人员的一种工作作风。

经归纳可分为：
（1）封闭式的工作作风。

特点：表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或基本独立地进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析研究。

适用范围：保持很强的独立性，在客户企业内部意见分岐很大和咨询课题专业性很强的情况下有益。

不适用于正常情况下。

一般不宜采用。

（2）操纵式的工作作风。

特点：表现咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高层的决策；或者由企业领导授意，借用咨询顾问外来者说话灵、关系清的优势，推进业已作出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。

适用范围：强调了改革方案的迅速实施，而且，因为咨询人员和企业领导关系密切，也易于掌握变革中的困难、阻力，以便及时采取对策。

但是，这种工作方法容易混淆混淆咨询人员和企业管理人员之间的界限，使咨询工作失去独立性；同时这种操纵式的作风，也容易引起客户企定中一般管理人员和职工的反感。

因此，除遇到比较紧急的情况必须采用这种工作作风外，一般也不宜采用。

（3）参与式的工作作风。

特点：表现为咨询人员即与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的联系，又严格保持应用的独立性。

他们即依*自已的独立思考去分析问题；即从企定的总体利益出发，为企业的发展献计献策，又冷静地对待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性；即承担引导、推动变革的责任，又积极吸引群众自始至终地参加变革。

适用范围：此种相对而言，是一种比较理想的工作作风，因而它的适用比较广，也是正常情况下应当采用的工作作风。

这种工作作风要真正运用自如，并非一日之功；同时，在某种特殊情况下，它也不一定适用。

（二）咨询工作作风的选择要考虑以下因素：
（1）客户的要求。

（2）咨询课题的选择。

（3）客户企业内部的人际关系。

（4）咨询顾问与客户领导的关系。

四、企业管理咨询的类型和程序
1、企业管理咨询的类型
（1）按咨询的内容不同划分：专题性咨询、综合性咨询；
（2）按参与管理咨询主体的不同划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询；
（3）按咨询时限不同划分：短期咨询、中期咨询、长期咨询
（4）按咨询对象不同划分：对个别企业的咨询、对企业群的咨询；
2、管理咨询基本程序的定义：指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。

包括相互衔接的四个阶段：
（1）接洽咨询阶段：初步接洽-研究回复-深入商谈；
（2）预备咨询阶段：预备调整-确定课题-签署协议；
（3）正式咨询阶段：深入调查研究-分析问题的原因-拟定改善方案-交咨询报告；
（4）方案实施阶段：指导实施-总结
自考“企业管理咨询”笔记串讲第二章
一、企业管理咨询的主题
1、咨询组织：是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。

咨询机构分以下两类：营利性咨询机构、非营利性咨询机构。

2、咨询组织的机构：主要分咨询机构的内部结构和咨询组的结构。

（1）咨询机构的内部结构：指咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及各类人员的比例。

其设计的要遵循的以下共同原则：
A、服从公司的发展战略。

B、适合公司的发展阶段。

C、保持高度的适应性。

管理咨询业的工作特点之一是机动性与不确性，常采用事业部制与造成矩阵式制相结合的组织机构。

D、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊要求。

（2）咨询组的结构：是由咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时性的工作小组。

（3）咨询组织的运行
3、在我国，咨询工作的规范包括哪些内容？
（1）定义：是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。

它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。

（2）咨询工作规范主要包括以下内容：
A、具有正确的政治观点。

B、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。

C、严守企业的机密。

D、必须坚持公正的立场、采取科学的态度来从事咨询工作。

E、必须保持正派的作风。

F、坚持以接受咨询企业的利益为自已工作的出发点。

G、谦虚谨慎、平等待人。

咨询人员应尊重客户企业的干部职工，虚心听取他们的意见，主动与他们协商、合作。

上述工作规范，对于咨询工作的顺利进行和取得成效是必要的，对于咨询人员约束自已的行为，维护咨询组织的形象也是必要的。

4、咨询人员的素质。

主要有以下几个方面：
（一）政治、思想和道德品质方面的素质。

（1）敏锐的政治洞察力。

（2）强烈的事业心。

（3）高度的责任感和负责精神。

（4）创新精神。

（5）作风正派。

（二）智力素质
（1）一般知识
（2）专业知识作经验。

主要是企业经营管理方面的知识和经验。

（3）学历程度。

目前把起码具有大专学历作为咨询人员的基本学历要求。

（4）自学能力。

（5）较高的智商。

（三）技能素质。

这方面的素质是咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志。

是咨询人员的职能力。

包括一般的倾听能和理解能力，独立思考、迅速判断问题的能力，有效协作的能力，分析和解决疑难问题的能力，社会交往能力，表达、说服和指导的能力等，以及承担各种专业性咨询性工作的能力。

（四）身体和心理素质
（1）健康的身体。

（2）较成熟的心理素质、坚强的意志和毅力以及乐观的态度和情绪。

5、咨询人员的管理
主要工作内容包括有：咨询人员的招聘、培训、考评、激励。

二、企业管理咨询的客体
1、管理咨询客体的一般特点：
（1）它是社会经济的主要承担者。

（2）即具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性。

（3）它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。

2、管理咨询客体——咨询者的客户
咨询客体的运行规律：
指企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存和不断发展。

这是企业动态系统的运行规律。

知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容
①参与咨询工作的项目数；②参加咨询工作的态度；③举止仪表给客户的印象；④集体合作的精神；⑤诚实可信的程度；⑥在咨询工作中做出的成绩。

自考“企业管理咨询”笔记串讲第三章
一、地位和特点
1、企业战略管理：狭义是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。

广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。

2、企业战略管理特点：高层性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全程性、竞争性、科学性和民主性、风险性。

3、企业战略管理咨询：是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。

4、战略管理咨询的地位：最主要最重要的工作，处理核心地位。

5、企业战略咨询的作用：
（1）有利用于促进客户企业提高战略管理水平；
（2）有利用推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势。

（3）有利用推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。

6、企业战略咨询的特点：
（1）鲜明的目的性；
（2）咨询信息的广泛性；
（3）设计战略改善方案的困难性；
（4）设计战略改善方案的创新性；
（5）战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。

7、战略管理咨询的内容
（1）、战略问题的判断：问题的重要性、问题的关联性、问题的紧迫性；
（2）战略咨询问题的分类：四类问题三个层次
A、关于企业使命和战略目标的咨询，属企业最高层次的战略咨询课题。

B、关于企业总体战略咨询，属于对企业战略体系中最高层次的战略咨询课题。

C、企业经营单位战略的咨询，对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司?
D、企业职能战略的咨询，对企业有关专业职能部门的战略进行的咨询。

属于第三层次。

8、企业战略咨询的基本程序
（1）分析企业战略管理现状；
（2）判断企业战略管理方面的主要问题；
（3）确定战略管理咨询的课题；
（4）设计战略管理的改善方案并指导实施。

二、课题
1、企业使命与战略目标的咨询
（1）关于企业使命：
A、关于企业性质的咨询：
B、关于企业成长方向的咨询；
C、企业经营目的的咨询；
D、企业经营哲学的次咨询；
E、企业经营经营方针的咨询；
F、企业的社会责任的咨询；
（2）战略目标的咨询的内容
A、战略目标体系的咨询；
B、战略目标水平的咨询；
C、重点战略目标的咨询；
2、企业总体战略咨询
（1）企业经营态势战略的咨询：发展型、稳定型、紧缩；
（2）企业规模经营战略的咨询：小规模、中规模、大规模、超大规模
（3）企业经营事业战略的咨询：单一化经营（专业化经营）、多样化经营、全领域经营
（4）企业经营空间战略的咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域、全球化经营
3、企业经营单位战略的咨询
企业经营单位战略：是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事业部等第二经营层次的战略。

主要是/指经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，对所选择的某一经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略。

（1）基本竞争战略的咨询：成本领先战略、差异化战略、重点化战略
（2）投资战略的咨询：积极的投资战略方案、追加投资的战略、不投资或少投资的战略、负投资战略。

4、企业职能战略的咨询
市场战略咨询
（1）按照企业实力与市场引力的组合不同：成长型市场战略、维持性市场战略、退出型市场；
（2）按照产品与市场的组合不同：市场渗透、市场开发、市场创新、混合型。

（3）按市场方法不同：全方位市场战略、多方位、单方位
三、方法
1、企业外部环境分析的方法
（1）宏观环境：运用一般环境分析法（宏观环境、企业间接环境）、综合评价法
（2）中观环境（行业环境）：运用行业概貌分析法
（3）微观环境：运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法
2、企业内部条件分析的方法
（1）企业资源和能力分析法
（2）企业战略管理能力分析法
A、企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析；
B、企业领导班子的整体素质和能力结构的分析；
C、战略管理者领导风格分析：关系导向风格、任务导向、全方位导向、分工导向
3、企业总体经营战略咨询综合分析法
（1）、投资组合分析法：波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵、通用矩阵（九象限分析法）
通用矩阵采用行业引力指标和竞争地位指标两个综合性指标。

（2）、SWOT分析法
S 企业内部的优势（Strengths）、W 指企业的劣势（Weaknesses）、O是指企业外部环境的
机会（Opportumities）、T是指企业面临的外部环境的威胁（Threats）
4、企业经营单位战略咨询法
（1）行业结构分析法：行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应商者。

（2）行业内战略集团分析法：
（3）行业寿命周期分析法：是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着这种需求的逐步消失而消失所经历整个过程。

5、企业职能战略咨询的方法
（1）市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法
（2）产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法。

6、企业战略方案设计和调整的方法
企业战略方案：是指为实现使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以供企业领导选择的方案。

这些可行方案如何提出，可由咨询组织成立若干小组，吸收客户企业有关人员参加，分别设计，拟定方案，提供讨论。

在方案设计中的要求：
首先，要对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择。

其次，要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案。

再次，咨询组对设计的多种可行的战略方案，应进行论证和分析，概括每个方案的主要优点和不足；同时按照利多弊少的原则，提出倾向性的优选建议，即咨询组织的优选方案建议，供客户企业领导研究和选择。

战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法。

7、企业战略规划的方法：具体来说有三个方法从空间体系上加以落实、从时间体系上加以落实、从规划重心上加以落实的方法。

自考“企业管理咨询”笔记串讲第四章
一、特点和作用
1、企业管理组织：是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。

2、企业管理组织的特征因素：（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）
（1）、管理层次和管理幅度。

层次是纵向，幅度是横向
（2）专业化程度。

分工较细，专业化程度较高
（3）地区分布。

（4）分工形式。

（5）关键职能.对企业战略起着关键作用，处于中心地位的职责。

（6）集权程度。

指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。

（7）规范化（标准化）程度。

指相同方式完成重复性工作或相似的程度。

用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细程度来衡量。

（8）制度化（正规化）程度。

指采用正式文件来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度。

（9）职业化程度。

指企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度。

（10）人员数量及结构。

是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率。

3、企业管理组织的权变因素
（1）企业环境。

（2）企业战略。

战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。

（3）企业技术。

（4）人员素质。

（5）企业规模。

（6）企业生命周期所处阶段。

4、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性。

5、企业管理咨询的作用：
（1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用。

（2）二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。

6、企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运行。

组织结构具体来说：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。

组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。

二、课题
1、企业职能结构的咨询
按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）
企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。

2、企业纵向组织结构的咨询
根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构。

3、企业横向组织结构的咨询
企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容。

工作重点是研究析企业应采用何种部门化方式，以及如何将各项管理业务特别是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。

4、企业管理规范的咨询
企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。

即是企业组织结构设计的继续和细化，也是企业组织结构运行的保证。

包括管理制度和管理标准。

这方面的咨询工作主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。

5、企业组织变革的咨询
引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变；企业本身成长的需要；企业内部条件的变化。

三、方法
企业管理组织咨询的基本原则：
（1）任务目标原则；
（2）精干高效原则；
（3）分工协作原则；
（4）指挥统一原则；
（5）有效幅度原则；
（6）责权利结合原则；
（7）集分权原则；
（8）稳定与适应结合原则；??
（9）执行与监督分设原则。

企业管理组织咨询的主要方法：
1、职能分析法。

（进行企业职能设计和调整的主要方法）
（1）基本职能设计和调整的方法：（是企业基本职能与影响因素相关分析法）
A、按行业特点进行设计和调整；
分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能。

B、按企业技术特点进行设计和调整；
影响主要有：
B-1、技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；
B-2、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求
技术实力弱的企业强化经营决策；强化人才资源开发职能；技术开放的重点是引进和技术协作、吸收和消化先进技术。

技术实力强的企业是健全并不断强化涉外经营职能，扩大硬件商品和技术软件的出口能力；健全横向联合方面的管理职能；技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，主要依*企业自身力量，搞好自主开发。

C、按外部环境特点进行设计和调整；
分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能；应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。

D、按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。

（2）关键职能设计和调整的方法。

（是企业战略与关键职能相关分析法）
2、集权与分权设计的方法。

（是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法）
（1）分析影响集权与分权程度的主要因素
A、产品结构及生产技术特点。

内部影响。

跨行业多种经营适合分权管理。

B、环境条件及经营战略。

外部影响。

增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。

C、企业规模与组织形式。

规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。

D、企业管理水平和班干部条件。

（2）选择适合企业具体条件的管理体制模式。

A、集权的职能结构。

U（Unity Form）型，亦称直线-职能式。

特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。

B、分权的事业部制结构。

M型（Multidivisional Form），亦称联邦分权权制。

特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。

C、子公司制分权型。

H型（Holding Compang Form）。

这是一种较事业部更为彻底的分权结构。

特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。

3、部门化方式和业务活动组合分析的方法。

（是进行企业横向组织结构咨询的主要方法）
（1）部份化方式。

按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分
（2）业务活动组合的分析方法。

A、贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。

B、关系分析法。

在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。

C、工作负何法。

为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。

4、管理业务流程设计和论述的方法
（1）绘制管理业务流程图的程序与方法。

A、选择绘图对象。

B、调查了解，确定工作步骤。

C、加入信息资料的输入和输出。

D、明确负责的岗位或部门。

F、反复核实和修正草图。

G、附上有关的要求或说明，给出正式的业务流程图。

（2）流程改进的程序
A、找出所要改善的目标议题。

B、现状分析研究，确定流程问题。

C、设计改进方案，绘制改进的流程图。

D、实施改进方案。

（3）流程改进的方法。

流程改进的对象确定之后，可以运用ECRSAI原则（6种方法的英文缩写）对流程中有问题的环节进行改进。