中国企业对外投资战略资源及其原因_基于跨国并购的视角.

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2009年第8卷第11期（总第134期）
中国企业对外投资战略资源及其原因
———基于跨国并购的视角
葛晓春1，徐惠娟2
（1.江南大学商学院，江苏无锡
摘
214122；2.无锡市对外经济贸易合作局，江苏无锡214122）
要：随着越来越多的中国企业踊跃到对外直接投资浪潮中，一个需要特别关注的问题即中国企业对外直接投资的动机是什
么?理由是什么?通过详细分析，本文认为中国跨国公司投资发达经济体的动机主要是寻求战略资源和能力，投资依据是战略需求。

对这个问题的研究旨在以一个创新的思路来思考这一重要问题，从而制定适当的政策和战略决策。

中国跨国公司；对外投资；资源；战略需求；竞争优势关键词：
Abstract：AsmoreChinesecompaniesbecomeengagedinforeigndirectinvestment,acruciallyimportan tissuemustbeaddressed:whatisthemotivationofChineseoutwardFDI,andwhatisitsreason? Basedondetailedanalysis,thisarticlearguesthatwheninvestinginadvancedeconomies,Chin esemultinationalcorporationsaremotivatedprimarilybythequestforstrategicresourcesandc apabilities,andthattheunderlyingreasonforsuchasset-seekingFDIisstrategicneeds.Thestudyofthisissueaimstothinkabouttheimportantissueinne wandinnovativeways,therebydrawingupanappropriatepolicyandstrategicdecision. Keywords:ChineseMNCs；FDI；Resources；Strategicneeds；Competitiveadvangtages
中图分类号：F276.7
一、战略资产寻求型对外投资的概述
邓宁把中国对外投资的动机分为以下五种：获得自然资源，学习先进技术，开拓海外市场，投资多样化，寻求战略资产。

然而他并没有解释隐藏在这些投资动机下的原因，特别是为什么要寻求战略资产。

随着管理能力、资产、竞争力、知识这些资源的重要性的显现，企业竞争优势的基础也聚集在此。

尤其对于作为后来者的中国跨国公司来说，迫切需要投入到资产寻求型的对外投资浪潮中，解决自身的竞争劣势问题，提高全球竞争力。

鉴于这点，本文主要是以资产寻求作为理论基础，研究中国领先企业的投资活动，特别是在工业化国家的投资活动。

从资产寻求的角度来看，FDI已经成为跨国公司开发海外战略资源的手段，并且可以充分利用市场信息、技术、管理知识以及建立的企业形象。

企业之间的竞争
是以资源为基础的，换言之，战略资产寻求型的对外投资是为了利用稀缺性资源，尤其是各种知识性资源，以提高自身能力。

许多事实证实了资产寻求型动机。

例如，Mutinelli和Piscitello意大利企业投资北美是为了获取和开发技术，以及与(1998)指出，
技术相关的无形资源和互补资产。

再者，Belderbos(2003)表明亚洲企业投资于工业化国家是想通过积极收购先进的企业获取它们已有品牌，新颖的生产技术以及广泛的销售网络，提升非价格竞争力。

中国跨国公司开展的大量投资项目，尤其是在发达国家的投资都是为了寻求诸如高新技术、营销知识、专利等资源。

资产寻求型的投资途径主要有两种：跨国并购和绿地投资。

下面笔者从跨国并购这种投资形式来具体解释战略资产寻
文献标识码：A
文章编号：1671-8089（2009）11-0042-03求型投资。

目前，并购海外企业已成为中国企业对外投资的首选形式，主要是因为通过跨国并购可以迅速使用东道国企业的专有技术和建立研发中心。

典型的案例是联想收购IBM个人电脑业务部门。

联想集团获得了Think品牌的系列产品，在全球PC 产业中被评为品牌领先者，产品被誉为是一流的Think集团以ThinkPad笔（包括ThinkVantage技术的软件工记本电脑和ThinkCentre台式机
具），以及ThinkVision显示器和全线电脑附件为荣。

此次收购还使联想能够利用IBM的强大的全球经销网络和PC机的研究中心———罗利、北南卡罗来纳州。

此外，该协议允许联想继续使用IBM的品牌，聘用IBM公司销售人员，并聘请IBM高层担任首席执行官。

中国领先的手机生产商之一---宁波波导公司，也是通过跨国并购获得战略资源，增强国际竞争力的。

该公司通过与法国萨基姆通讯公司的股权合作获得其系统设计，与韩国LG电子和台湾明基集团建立技术联盟。

此外，中国企业通过跨国并购建立拥有大部分股权的合资企业，减少海外市场不确定因素的同时，有效地寻求战略资源。

采用这种方式的是TCL公司，即中国最大的电视生产商。

TCL集团的DVD业务和法国汤姆逊的合并案，以56000万美元建立电视机、
TCL-汤姆逊电子公司(TTE)，TCL控制着公司67%的股权。

TTE合资企业使得TCL能有效控制汤姆逊在法国、波兰和泰国的电视生产车间，由此TCL也成为全球最大的电视制造商。

虽然TTE使得TCL能够规避中国电视机出口到欧洲的非贸易性壁垒,但是
葛晓春(1986年—)，女，江苏苏州人，江南大学商学院国际贸易学专业在读硕士研究生，研究方向:跨国公司与国际投资。

作者简介：
徐惠娟(1964年—)，女，江苏常熟人，无锡市对外经济贸易合作局副局长，兼任江南大学商学院教授，研究方向：跨国公司与国际投资、环境与经济、区域经济学。

2009年第8卷第11期（总第134期）
TCL的主要动机是为了利用汤姆逊长期立足于北美和欧洲市场的优势，核心专利技术如RCA，以及公认的嵌板商标的所有权。

作为TTE合资企业的一部分,TCL 又获得汤姆逊在新加坡、墨西哥和欧洲的菲林/昂热的研发中心的一流研发能力。

一些中国企业是利用被收购企业的品牌在国际上建立企业形象的。

TCL就是以820万美元收购德国电视生产商施奈德。

施奈德是TCL合适的目标，拥有宝贵的资产：品牌、消费者基础、技术和固定的销售网络。

但是,由于控制管理成本的失败，产品定价过高，收购完成后，TCL将大部分的产品移回中国，保留了品牌名称、分销渠道和一些当地人才。

事实证明中国企业进行海外投资是为了获得知识，学习新技能来增强其国际竞争优势和建立全球品牌的。

资产寻求型对外投资主要是由强劲的中国企业进行的，这些企业已有了一定的资源禀赋，但是需要额外的资源使其在特定的市场有竞争力。

在说明这一看法的时候,笔者引入了吸收能力这一概念，这是组织学习能力的核心。

当企业拥有很强的吸收能力时，能够利用资产投资获得新的资源。

因为吸收能力是企业进一步发展其能力和增加它们开发新能力机会的平台(Zahra&George,2002)。

对于那些拥有较强吸收能力的企业(例如TCL、华为、联想、海尔)，由于能够识别、接触和开发新知识,并且愿意更好地利用资源开发机会，所以它们投资战略资源的趋势是非常明显的。

二、资产寻求型对外投资的原因———战略需求
为什么一些强大的中国企业投资战略资产，而其他公司却没有进行战略资产投资呢？关键问题在于那些企业对外直接投资有战略资源的需求,才能使资产寻求型的对外投资得以进行。

这种战略上的需求,可以以弱势的战略地位和战略意愿进一步的分析，用案例加以说明。

由于战略地位取决于公司战略和市场特点，在全球范围内竞争激烈的市场中，当需要先进技术和市场营销专业知识的时候，弱势的战略地位就会显现。

更何况这些战略资源在国内又是非常有限。

战略弱势的企业面临着激烈的竞争，可以通过对外投资弥补国内创新技术以及品牌的缺乏。

反之，这样做可以获得规模经济，产品技术，还可以帮助它们保持或提升全球竞争地位。

Nolan研究表明，中国跨国公司和世界跨国公司的差距比多数人想象的还要大。

如今，人们越来越意识到专业技术的缺乏和大量低质产品已成为中国经济增长的瓶颈。

外资蜂拥中国市场正是因为中国企业缺乏竞争力并且不能抓住新的商机。

基于资产寻求的方式，在工业中处于明显劣势的企业将会投资同行业中处于明显优势的企业,通过获得所需资源缩小它们间的差距(Makinoe－
tal.,2002;Wesson,2004)。

这个道理显然适用于中国的跨国公司。

另一方面,在很大程度上中国企业受到本国政府的大力支持，一大批有实力的中国公司立志成为中国一流的企业，进入全球财富500强行列或是建立全球品牌。

它们渴望成为像德国大型跨国公司西门子集团和韩国财阀这样的组织，并且不断进行尝试，通过加速国际化或税收减免和政府提供的低利率贷款进行大量海外投资。

事实上，中国主要的投资者（包括海尔和联想）在其发展过程中的关键阶段确实得到政府的鼎力支持。

对于那些在国际化进程中缺乏先进技术是最大劣势的中国企业来说,这种战略寻求变得更合理。

为了赶上世界大型企业,中国跨国公司需要扩大其国
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际市场获取专有技术和管理技能，抵消它们的竞争劣势，促使企业更加积极地参与国内外竞争。

对外投资改善了企业的战略地位和市场地位，并且帮助它们快速得到有用的技术资源，还可以使投资者获得如技术、设计、客户信息等以知识为基础的资源。

毕竟对外投资提供给企业关键性资源能够帮助新兴经济体企业赢得信誉和树立威望。

因此，资产寻求型对外投资已经成为中国企业开发海外战略资源的主要途径，特别是进入创新性强的工业国家。

TCL的企业目标是“创立一个具有国际竞争力的世界一流企业”，用TCL集团CFO的话说，“公司渴望成为第二个索尼或者是三星”。

具体来说，TCL集团在试图把自己从常规电视机的制造商转变成一家领先的电子集团，重点是高端等离子电视、TFL-LCD显示器和DLP投影电视。

尽管TCL的销售量领先国内其他电子产品，但是与全球大型企业如索尼和飞利浦相比，TCL缺乏核心技术。

除了本国市场，TCL的品牌影响仅限于东南亚地区，甚至对于其在发达经济体的销售能力没有丝毫把握。

为了成为世界级的公司,TCL必须参与到全球竞争中去。

与TCL相似，战略需求促使联想集团通过对外投资获取战略资产。

最初，联想希望在国际市场上建立自己的品牌，但是没能建立国外品牌意识,并且损失了几千万美元。

继而选择了收购的路线，通过购买IBM的PC业务，联想很快获得IBM的研发能力，笔记本电脑的生产技术以及世界级的管理团队。

如果联想自己做这些事情的话，需要花费的则是现在几倍的资本以及将近数十年的时间。

最重要的是，那些努力不一定能保证联想达到IBM个人电脑业务的水平。

另外，全球化的生产和销售使得联想拥有高质量的产品。

如果联想要参与全球竞争，必须有高新技术、优质的产品和服务。

对IBM个人电脑业务的收购即是拥有IBM专业的技术创新能力和管理秘诀的好机会。

很明显公司的战略需求影响着资产寻求型的对外投资能否发生。

如果不能用国内的战略资源，对外投资使得企业可以利用或获得先进经济体的资源。

在经济全球化的大背景下，
中国企业别无选择，只有通过“走出去”获得与世界跨国公司竞争的优势。

更重要的是，它们渴望成为世界一流的企业。

为了实现这个目标，迫切需要战略资源，而这些资源恰恰主要来源于发达经济体。

从资产寻求的角度来看，中国企业的共同点就是对发达国家的直接投资，而不是以国外可以开发国内却拥有的资源为基础的。

进一步来说，它们的对外投资更多的是为了寻求新的资源和吸收创新能力，以此建立自己的竞争地位。

三、结论
通过利用战略资产寻求的方式和案例分析，本为认为对战略资源的寻求是中国跨国公司投资工业国家的首要动机。

中国企业为了努力提高在全球市场的竞争优势，通过资产寻求型利用和获取那些在国内有限但是在国外先进市场可以得到的战略资源。

根据这一系列的逻辑，进一步指出愈演愈烈的全球竞争使得中国跨国公司处于不利的战略地位，这就需要更多的资源来弥补竞争劣势。

另一方面,很大程度上由于中国政府的鼓励措施，中国许多强大的企业渴望成为具有全球竞争力的跨国公司。

由于处于较弱的战略地位,导致中国跨国企业在发达国家进行资产寻求型的投资。

随着包括美国在内的众多发达国家开放市场的程度加大，越来越多地参与国际竞争，获取战略资源也显得越（下转第78页）
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认同型信任：随着企业的不断发展壮大，企业中伴随企业一起成长，对企业发展壮大有巨大贡献的员工往往对企业有一种强归属感，并在此基础上产生一种巨大的成就感。

为了企烈的依附、
业的进一步成长，同时也是保持自身的这种成就感，这些员工将企业当成自己的孩子一样精心呵护，贡献了自己全部的智慧和力量，他们的价值观与企业文化价值取向高度一致，可以这样说，企业与员工是一个高度统一的共同体。

认同型信任是层次最高的信任水平，这种信任水平对企业的发展最为有利，并且情感基础扎实，不易受干扰。

因此，认同型信任是企业最希望员工达到的信任水平，但这种信任水平不仅要求员工进入企业时间长，而且与员工对企业的贡献大小也有很大的关系，因此，企业中拥有此类信任水平的员工比例非常少。

上述三个层次的信任水平虽然与员工进入企业的时间长短有关，但并不意味着员工进入企业的时间越长，其所拥有的信任水平就越高。

即拥有较高层次信任水平的员工工龄一定较长，但工龄较长的员工未必就一定拥有较高的信任水平。

由于企业间日趋激烈的竞争，企业在招聘人才过程中越来越功利化，即注重彼此间的经济利益权衡，却很少关注相互间精神、情感纽带的维系。

而当前员工跳槽的现
象非常普遍，使员工失去了信任水平提升的时间累积基础，从而导致了企业中的员工信任水平普遍较低，拥有威吓型信任水平的员工占据主导地位。

二、提升企业人力资源管理信任层次的对策
通过上文分析可知，从信任的视角来看，企业人力资源利用效率的提高关键是提升人力资源管理的信任水平，提高企业中拥有知识型信任与认同型信任员工的比例。

首先，企业不但要满足员工物质层面上的利益诉求，更应关贡献注员工精神层面上的需要。

员工为企业发展付出辛勤劳动，自身的智慧和力量，不仅仅是为了获取物质报酬，也是为了提高自身素质，实现自身的社会价值和奋斗目标。

在当前物质价值观盛行的市场经济条件下，很多企业在人力资源管理中将重点放在给员工提供高额的薪水，发大量的奖金上，对员工技能提升，素质因此，第一，企提高等关系到员工未来发展等方面的关注非常少。

业应加强员工培训体系的建设，为员工继续学习深造提供平台；第二，开展丰富多彩的员工娱乐、休闲活动，例如定期组织员工外出旅游，举办由员工参加的文艺晚会以及员工才艺大赛等。

调动员工的积极情绪，增强员工对企业的依恋感，进而提高员工的工作效率。

其次，构建企业信任文化和诚信价值观，建设良好的企业与员工沟通环境。

企业文化作为企业重要的无形资产之一，是企业一家成功的企业，都有其优秀、独特中员工精神面貌的外在体现。

参考文献：
2009年第8卷第11期（总第134期）
的企业文化。

构建企业信任文化，对于企业来说，关键是建立能够创造信任条件，并保证合作与信任机制顺利运行的相关制度。

制度作为企业中约束彼此间行为的有效机制，可以减少企业的不确定性因素，使员工获得安全感，并将阻碍信任水平提升的因素降沟通环境对于员工到最低限度，巩固企业与员工间的信任关系[9]。

信任状态的影响也很重要，在一个缺乏有效沟通，相互猜忌与嫉妒的环境中不可能建立起高水平的信任状态。

作为企业与员工间情感、信息分享与交流的重要渠道之一，有效地沟通一方面能够使企业及时了解员工各方面的需要与要求，另一方面也能使员工更好地理解企业的相关政策与规定，在企业与员工的沟通互动中提升员工的信任水平。

最后，降低企业中员工的流动频率，打造核心团队。

要切实提高企业人力资源管理的信任水平，必须降低企业中员工的流动频率。

过于频繁的员工流动，使得员工在企业特定岗位上工作的时间不够长，缺乏形成高水平信任机制的时间积累。

而企业中核心团队成员是企业核心竞争力的主要创造者，他们不仅与企业发展休戚相关，而且在价值观上与企业具有高度的一致性，主导着企业文化的建设。

因
此，核心团队成员往往拥有认同型信任水平，打造企业核心团队，对于扩大企业中拥有高层次信任水平的员工比例，提高企业人才利用效率具有重要意义。

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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
（上接第43页）来越重要。

通过将跨国并购获得的战略性资产和由国内巨大的市场提供的成本优势相结合，给中国跨国公司增加了竞争优势。

此外，通过对资产寻求型对外投资这一概念的全面理解，中国企业将会更积极的追求战略。

它们可以通过对外投资分享战略资产，进行有效地管理，从而提高全球竞争力。

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