培训需求分析和年度培训规划

来领导者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊
培训。20有21参/4/加10培训资格的只有6～8名培训杰需出求的分经析理与人年。度培训规划
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著名企业的员工培训
摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩
观念运用重于业务运营
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培训需求分析与年度培训规划
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为什么越来越多的企业关注培训
企业竞争的本质是人的竞争：
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成
‧提升效率 ‧品质改善
维持
MAINTENANCE ‧专业知识 ‧企业文化 ‧品质水准 ‧激励士气
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企业内培训的目的
组织面
提高生产力，降低成本
提升品质
有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能
个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力
摩托罗拉：百年大计培训为本
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著名企业的员工培训
IBM：魔鬼训练法 IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著
名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无 止境”铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费 用相当总营业额的2％。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为 公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20 年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。
工作安全
20% 创新
增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长
30%
改善
50%
维持
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培训的目的与作用
➢长期目的：满足企业战略发展的需要 ➢短期目的：满足企业年度计划的需要 ➢职位目的：满足职位技能标准的需要 ➢个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔
并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位
赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工
作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的
主要练就沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；
第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：
第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人
员管理方面的经理。
除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未
培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个 人的潜能得到发挥，价值得以提升。
通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。 美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训， 培训，再培训。”
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企业竞争力与人才培训的关系
企业竞争力
选组长
热心、勤快 为大家解决学习、生活困难 积极上进带领组员参与活动
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问题研讨
请小组讨论自己在培训 工作中遇到的最大问题 ，以及本次培训最希望 解决的问题！！！
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Core Technology 核心 技术
Core People 核心 人才
Core Competency 核心 才能
人才培训
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从经营者立场看人才培训要求（1）
创新
INNOVATION ‧产品创新 ‧激发创意 ‧突破瓶颈 ‧勇于冒险
改善
KAIZEN ‧解决问题 ‧团队合作
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未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
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学习力
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13Biblioteka 习力竞争力培训竞争力
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培训
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高
人材
人财
低
人裁
人才
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低
高
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能力
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著名企业的员工培训
惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机 构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工 培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务 知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要 的时候提供必要的培训。
不断变化的环境：
对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍
竞争的压力：
随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。 许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要
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培训需求分析与年度培训规划
时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能
力。
英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和
制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管
理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会
摩托罗拉大学（MU－Motorola University）是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事 业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为 公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一 套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分 析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门： 客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行， 源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如 何运作的。
曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的 培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解 IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎 样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越 高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。 如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作 里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流 人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。 这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培 训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那 一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛 传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。”
麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为 一体。”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。 要计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有 多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。
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为什么要改变观念
观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯， 习惯决定命运。
每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有 了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种 习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言 说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许 多的传统才可以培养一点点文化。”
托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥 的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球 范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每 年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培 训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（elearning），公司要求到2019年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。
People Development 人才开发系统
Business Development 事业开发系统
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为什么需要培训？
意 愿
高
有勇无谋型 低
积极进取型
不该录用型
需要激励型
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低
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能 力 高
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意愿/态度
培训是要提炼出人财
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学习型与表现型组织
以表现为基础的组织
表 现
表现与 学习的差别
学习型组织
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时间
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职业培训
如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条 件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的“软性” 知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师”兼 学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环 境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、 挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励 劳动者的创造能力。
海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机 制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领 导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培 训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用 先学，立竿见影”。
联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这 只“看不见的手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业 文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相 辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感 受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。”
IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教 自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。
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著名企业的员工培训
英特尔：“一带一”手法培养管人经理
英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文
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从经营者立场看人才培训要求（2）
增进人才的专业能力
‧知识（Knowledge) ‧技能（Skill) ‧态度（Attitude)
强化组织的核心能力
‧团队合作（Teamwork) ‧企业文化（Corporate Culture)
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公司三大开发系统
Product Development 产品开发系统
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培训的目的和作用
传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展
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