0012344-回馈一篇年咨询工程师考试涂写答题卡应注意的十大注意事项-咨询工程师考试.doc

考生在标准化考试中，因涂写答题卡出问题而失分的现象很多。

表现为：没涂试题类型;没涂考号或涂错考号;没涂或涂错科目代号等等。

在填涂答题卡时有
10个问题需引起考生注意：
(1)涂写太轻、太细：此种情况以女生为多，原因是铅笔削得过细，涂写用力太小。

(2)涂写不均匀、黑度差别太大：阅卷机是根据涂写色差值来识别所涂符号的。

涂写深浅不一，机器往往形成误判。

(3)连涂：有两个或两个以上紧挨着的答案在一条线上，(环球网校咨询工程师频道为您整理)一笔涂写完，往往会造成机器采集信息失误而失分。

(4)斜涂：即在框内任意斜画一笔或画出框外也往往会造成机器采集信息失误而失分。

(5)漏涂：只将答案写在试卷上而忘了涂卡，结果不能得分造成无法挽回的损失。

(6)偏涂：涂得太偏、太偏上或太偏下，无法进入电眼“视区”，造成丢分。

(7)擦抹不净：修改时，原来的笔迹擦不干净，造成机器判断失真。

(8)非铅笔涂写：有的考生不按要求用相应的铅笔涂写，却用圆珠笔、钢笔涂写。

铅笔画的标记，吸光性强，容易使机感到光电信号的差别，而其他笔则不具备此种特征，机器可能形成误判。

(9)答题卡背面不干净：如果答题卡背面不干净，(环球网校咨询工程师频道为您整理)或桌面上不干净把答题卡背面弄脏，也会造成机器采集“信息”失误。

最好在答题卡下面垫上一张干净的硬纸板。

(10)把答题卡弄穿、弄脏：因为用力太大，把答题卡弄穿，也会造成不应有的失分。

如果答题卡正面有泥土，或弄上水滴以及沾上墨水，把答题卡弄脏，也往往会造成不应有的失分。

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中小型制造业企业薪酬、绩效——如何构建
有效的激励体系1
中小型制造企业薪酬、绩效——如何构建有效的激励体系
李加兴
2009年12月
摘要
中小型制造企业是我国中小企业的一支生力军，但是由于多方面的原因，他们面临着各种各样的问题。

其中员工的流动率高成为了影响企业发展的最重要问题。

因此，如何构建有效激励体系来吸引和留住企业所需要的人才，成为企业人力资源工作者最关注的课题。

本文在分析员工流动率高的原因的基础上提出了构建有效激励体系的建议。

中小型制造业企业员工流动率高产生的原因分析
随着社会经济的快速发展，竞争变得越来越激烈，诸如自然资源、资本等的优势已经不再是企业成功的关键，而拥有企业所需要的人才将成为企业发展的核心竞争力。

曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。

这种理论现在正得到越来越多的中小企业家认同。

中小型制造业企业留不住人才，存在着许多因素，如企业规模较小、人们对中小企业信心不足、技术管理滞后、装备水平不高、工资偏低等，但综观全局，企业留不住人才的根本原因有以下几点。

一、企业在分配认识上存在误区
在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到人才的工资要求。

在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才
为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺。

这使人才快速的对企业失去信心，不会在企业中久留。

二、企业缺乏良好的企业文化
大多数中小型制造企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价
值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

三、企业任人唯亲
中小型制造业企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任。

但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。

四、企业对人才有很强的“占有欲”
一般中小型制造业企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”，恨不得让员工一天24小时为他工作。

具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资；二是工作范围上无界限；三是只知道对人才的使用，而不关注人才的培养。

中小型制造业企业构建有效激励体系的建议
通过对员工流动率原因的深入分析，并在对前人研究成果的借鉴基础上，我认为：要构建有效的中小型制造业企业的激励机制，就必须立足于地方经济建设的实际，根据企业的实际情况，从人才的发展、人才的内在需求以及精神激励三点展开。

一、人才的发展
要重视员工自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。

目前，许多企业经营者较偏重市场运作，可以在广告上“一掷万金”，但在培训上却能省则省，忽视了显效期较长的“培训”投资。

更有些中小型企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。

有些企业一旦面临经济效益不太好，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。

其实这种做法是很危险的，如果形成“不培训－经营不好－更不培训－经营更不好”的恶性循环，企业会面临很大的麻烦。

如果企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

二、深入了解员工的内在需求
要重视员工的内在需求，尽可能满足员工的合理需要，以激发其潜能。

正如马斯洛所言，人的需要有层次之分，员工的需求也是多元化的，首先必须要充分了解和掌握其想法，站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和真正
感受，做好换位思考。

成功的企业无一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，物尽其用，干有所得。

当然，企业也不能无限度地满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实际的），而应该做到有效或适当的满足。

还可以将员工的需求适度引向企业所期望的，而且企业也有能力满足的，这样的结果自然是双赢。

三、精神激励与物质激励同样重要
中小型企业要想做到可持续性发展，就必须设法留住人才，除了物质激励以外，更重要的是精神激励。

因为人之本性都喜欢被重视的感觉，得到重视、认同和关心是产生自信的主要源泉。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正激励，如发
放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。

所以，物质激励是激励的主要模式，但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。

事实上人才不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国的一位管理学家曾经指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正了。

”所以企业单用物质激励不一定能起到积极的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员
工的积极性。

而且精神激励的功效往往更能使优秀的人才真正认同公司的发展目标，愿意“与企业同甘共苦”。

管理是一门科学、也是一门艺术，需要管理者穷尽一生去研究和实践。

本文的建议仅供企业管理者参考，在具体的管理工作中还要根据企业的实际情况灵活应用。

中心企业绩效考核方案设计方案1
中小企业内部绩效考核方案设计
第一部分：绩效考核制度
一、员工绩效考核的目的
使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。

二、本制度中使用的专用术语如下：
1)绩效考核——为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

2)被考核者——即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。

3)考核者——即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。

4)考核执行机构——负责人力资源考核有关事务的行政专员。

（由专人负责）
三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下：
1)绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。

管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素
养、能力和公平公正程度。

2)被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。

3)被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标
和标准进行定量和定性之评价。

4)不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。

5)公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

6)本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。

四、本公司绩效考核的分类
⏹试用期转正考核
⏹年度绩效考核
⏹月度绩效考核
五、本公司各类绩效考核时间安排排如下：
（一）年度绩效考核
1)年中绩考时间：本年度6月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。

2)年末绩考时间：本年度12月1日--30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。

年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。

入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。

在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。

（二）月度绩效考核（包括个人或团队）
公司对员工或团队进行按月绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。

五、绩效考核的程序
1)绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部专员共同参与。

2)各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。

3)人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门
经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。

七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准
1)
2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。

八、行政专员将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标准如下：
1)本年度无任何惩处记录，得55分。

2)奖励：通报表扬3分/次；记功：4分/次；记大功：5分/次；特别重大贡献9分/次；
3)惩戒：警告－1分/次；记过－3分/次；大过－9分/次；
行政专员评分=（无惩处得分55分+奖励分－惩戒分）×20%
九、年度/月度绩考总体得分计算公式如下：
被考核者由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分×20%+部门经理评分×80%）×80%
总得分=部门内部评分＋行政专员评分
十、绩效考核附则
1)本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。

2)本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。

3)本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。

4)本制度自颁布之日起实施。

第二部分：员工绩效考核内容
1.评估报告的A部分（员工绩效评估）共有5项衡量工作表现的标准。

2.评估报告的B部分请列出员工在评估期内的其他成就（如果有），包括公司给予的嘉奖和其他活动的表现情况。

3.接受评估的员工应该得到一份评估报告的副本，以便员工能够：
●把它作为良好工作表现的指南
●周期性回顾自己工作表现和发展计划
●
公司/其他组织给予的相关嘉奖（如没有写“无”）●
●。