麦肯锡价格战略00429

知
低价格
的
价 格
3、再降低部 分价格的同时，
提高客户利益
竞争对手A
客户感知的利益
请根据以下的因素 选择将利益最大化 的手段：
•提供额外的客户 利益所需的成本 •降价对利润率/销 售额的影响
•竞争对手预期的 反应
加之处于有事厂商的可能对策
客 户 感 知 的 价 4、结合使用提高 格 价格和降低客户利
价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一 惊
变动百分比
价格降低 -5.5%
根据S&P1000家企业平均财务数据计算
+20.5%
保持损益平衡所 需的销售额
在很多公司，价格度没有得到良好的管理
其中一些原因如下： •过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财 务回报 •人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定 •价格问题没有被系统地研究分析 •错误的定价和丧失的定价两极很难被发现 •第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理
•客户导致的差别： ——客户的规模 ——客户的采购程序 ——不平均的客户价值 •竞争对手导致的差别 ——不平均的竞争激烈程度 ——特定的低价竞争对手 •厂商导致的差别 ——价格结构 ——“服务成本”的差别 ——制造成本的差别 ——销售代表不平均的销售技能
卓越执行定价策略——三个层面上的价格管 理
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
益的手段
3、保持现有 客户感知利益，
提高价格
2、保持价格水平， 降低客户利益及相
关成本
1、维持，在现 有价格水平上增
加市场份额
客户感知的利益
请根据以下的因素， 选择将利润最大化 的手段：
•降低客户利益后， 成本降低的空间
•提高价格对利润 率/销售量的潜在 影响
•竞争对手预期的 反应
价值性能平衡的厂商
需要研究的因素： •与竞争对手相比，真正价值定位 •客户对于产品性能的感知 •竞争对手的价格
价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系
客
户
感
知
竞争对手E
的
价
格
价值性能平衡线
竞争对手B 竞争对手A
客户感知的利益
客户价值=感知的利益—感知的价格
价值图预言了市场份额的变化
客
户
感
知
的
丢失市场份
价 格
额的厂商
生产副总裁：
如果我们无法提高一些工厂的订单数 量，我就必须开始削减成本了。降价 有助于增加订单。
请您思考的问题
如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？ 在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？
.% %
定价是增加利润最强有力的杠杆
1997年，S&P1000家大企业平均损益结构 101
定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
战略层面的供需平衡
需要研究： •产能的变化 •需求的变化 •替代品的威胁
从成本曲线可以预言平均的市场价格水平
激励
明确落实、 奖励、引 导
量化客户价值——钢铁行业的示例
通过市场调查决定
+3.10 +2.95
355 +1.0
362
12
350
8
总潜力 20美元
竞争对 供货时 废品率 商业服 所有其 客户
手价格 间
务
他服务 利益
资料来源：Conjoint results
客户 价格
优势
通过提供优异 的服务，提高 价格的潜力
特种钢材的举例
提高客户的利润率 •提高价格 •改变“口袋”价格 的组成部分 •改变产品组合
提高进入高利润客户和潜在客户的机会
•积极寻找客户 •制定严格的数量返利政策 •降低标准产品的价格
-10到 -8- -6- -4- -2-0 0-2 2-4 4-6 6-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 >30
标 价 的 百 分 比
经销 商折 扣
0-15 竞争 0-3
折扣 大订 单折 扣
2
客户
自行
提货 折扣
任何真正的成本增加
74-96
1.5
现金支 0-2付折Βιβλιοθήκη 特别 延期 付款 条款0-6
年度返 0-5
利 数量返
4
利的例 联合
外 广告
0-5 53-94
运输
标价
发票价格
“口袋”价格
“口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃 惊
50 40 30
20
10
0
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
1998年
1999年
假如你负责财务、市场、销售或生产
财务副总裁： 除非我们很快采取一些措施，否则 本季度的销售额将比计划减少10-
20%
市场副总裁： 我们需要将全线产品降价5%，才能 在经销商那里保持我们的市场定位
销售副总裁： 市场竞争非常激烈。5%的降价将 帮助我的销售代表提高销售量
客
户
感
知
的 价 格
3、降低价格和客 户感知利益，向 “低端市场”发展
2、提高价格和客 户感知的利益，向
高端市场发展 1、维持原状
客户感知的利益
请根据以下的因素， 选择将利润最大化 的手段： •提供/降低客户利益 的成本
•如果价格变化，对 利润率/销售量的潜 在影响
•竞争对手预期的反 应 •在不同的价格/客户 利益点上，可呼吸 份市场的规模和增 长速度
数量 折扣
将奖金与 利润挂钩
收取全部 运输成本
标准产品 成本
在标价中 留出富余
标价
发票价格
“口袋”价格
超宽 损失
规格苛刻 度成本
“口袋”价 格的利润率
“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经 注意的成本项目，以创造更大的价值
耐用消费品的示例
100%
通过将发票不显示的折扣转移到发
占
4-6
票上，销售额增加了21%，而没有
可变成本：元/个 12
10 行业利润
8
市场价格
6
4 竞争者1
2
竞争者2
竞争者4 竞争者5 竞争者3
0
0
5
10
15
20
25
产能：百万单位
产能增加可能导致市场价格下降
可变成本：元/个 12
10 行业利润
8
6
4
竞争者1 2
0
0
5
老市场价格 新市场价格
竞争者2
竞争者4 竞争者5 竞争者3
10
15
20
25
产能：百万单位
营销培训 卓越的定价策略
培训总体安排
概述
营销战略
实施办法
时间 一个半小时
头两天
后两天
议题
安排及要求介绍
变化中的市场营 销环境
市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略
提高广告促销费用 的有效性
市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划
在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因 素
• 如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由 继续进行？
• 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ • 我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？
——市场信号 ——联合购买新的及其设施
产品/市场策略
为以及行业变化确定
总策略
客户小 客户策略 管理/监督
定价流程
组工作重 细分、有针对 对定价人员经 点放在所有 性地宣传产品 常考量
对定价有影响
和能决策的人身
上
支持要素 管理报告
向高层提供有 分析结论的信
息
信息控制系统 谈判技巧
及时全面提供 及时推广个
关键信息
人最佳经验
决策辅助工 具
种种分析手 段来辅助定 价决策
价 格 提 高 1
100
变动成本 70.6%
8.1+1=9.1
8.1
利
润
增
加
12
3
营业额
资料来源：Compustat
固定成本 21.3%
固定成本 21.3%
定价无疑是增加利润最强有力的杠杆
改进1%
运营利润提高12.3%
价格12.3%
可变成本8.7%
营业额3.6%
固定成本 2.6%
根据S&P1000家企业平均财务数据计算
定价就是管理交易活动
只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业 价格水平
定价方面世界最佳典范
-8
-6 -4 -2
占发票价格的百分比
根据客户“次好”选择定价，以避免过度让
利
钢铁产品的示例
举例
进口平价
•将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采 取区分策略
客户的“次 好”选择
本地钢铁行业竞 争对手的价格 （以及经济型）
•适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）
替代钢铁产品的 价格
•将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成 本考虑在内
市场结构影响定价自由度
很少 相同
速度快、稳定 低 低
分散 低
高 低
主要竞争对手数量
竞争对手成本结构 需求增长
固定/可变成本比利 过剩的生产能力 客户基础
客户供应成本的比例 市场进入的壁垒 市场推出壁垒
提价潜力增加
很多 不同 速度慢、不稳定
高 高
集中 高 低 高
行业竞争驱动因素同时影响着定价结果
小
竞争对手E
获得市场份 额的厂商
竞争对手A 客户感知的利益
客户价值=感知的利益—感知的价格
价值图表要求准确地了解客户的感知
厂
客
商
A
户
感
感
知
B
知
的
的
价
价
格
格
C
厂商认为的客户利益
A B
C
客户感知的利益
价值上处于劣势的厂商可能的策略
1、保持价格水平，
客
但提高客户感知的
户 2、保持客户感知
利益
感
利益的同时，降
合同规模/时间长度
大
高
忠诚度/更换供应商的成本
低
高
产品区分程度
低
低
价格对客户的透明度
高
高
价格对竞争对手的透明度
低
高
处罚机制的可信度
低
高
价格/战略的连贯性
低
提价潜力增加
“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业 的行为
“自然拥有者”
客户
两者
竞争对手
现 有
客 户
创造价值，锁定、 创造价值，锁定、
抵御
抵御
定价策略要点
定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
你将怎么办？
季度销售额千万元 70
60
销售的特殊用途化工产品 •直接销售给最终的企业用户 •通过选择性的化工产品经销商进行销售
根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的 机会确定不同的价格策略
高 逐步提价
利
润
贡
献
大力提价
锁定 现货价交易
低
小
大
更换供应商的机会
引发价格战的各种因素
客户期望值
高固定成本
众多竞争 对手
法规开放
价格战的 可能性
主要客户 有交叉
产能扩张
业内大户 缺乏经验
卓越定价
确定大方向
价格策 略根据竞
争环境、对手行
锁定，可能放弃
供
应
商
竞 争 对
开发、强调自己 的产品更好
跟随，温和地报 复
锁定，严厉报复
手
新 业
争取
务
争取
跟随，可能进行 较温和的报复
自然拥有者的销售和市场策略的解释
抵御——通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在 利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争， 操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。 创造价值——将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的 种类，并提高销售量。 争取——积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。 锁定——尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问 题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保 持“最后决定”的权利（“last look” right)。 跟随——定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同 的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。 开发——建立并加强向客户提供的价值定位。 可能放弃产品客户——如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。 新的业务——企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户 将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。
交易层面
需要研究的因素 •所有的价格组成部分 •价格变动的幅度 •价格变动的来源 •客户如何比较价格
标价是衡量价格吸引力的错误尺度
“口袋”价格的下降
数量折扣 竞争折扣
运输仓储 信用条款
年终返利
标价
发票价格
口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格
“口袋”价格
成交价格的利润率衡量真正的订单利润率
占发票价格的百分比
对客户的实际经 济利益
•对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到 实际客户经济利益的水平
最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和
规格
钢铁产品示例
2-1/2英寸圆形钢管的强错 范围与每吨价格
厂商 主要竞争对手
过度让利
0.005 误差范围：英寸
0.004
0.003
0.002
造成“口袋”利润差别的主要原因
• 战略：取决于供应/需求之间的平衡 • 市场：取决于产品/市场的战略决策 • 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面
定价中的输家和赢家
输家的做法 价格=仅基于自己的成本 价格由市场决定
价格=标价和标准折扣 力争赢得每一个订单
赢家的做法 价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较 在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间