国内外咨询业比较研究

1．国内外咨询业比较研究（优劣分析）
国内咨询业劣势
虽然经历了近20年的发展，我国咨询业目前仍处在"春秋"时代，存在着咨询力量欠缺、经营能力弱和咨询环境差等问题；再加上，国人对咨询业功能作用缺乏足够的认识，对咨询机构更多是持怀疑态度，甚至一部分人还把他们当骗子对待；从业人员素质低，行业专家也不热心参与，国家对咨询业重视不够，行业管理漏洞多等等，导致咨询活动不广泛，市场容量狭小，与国外咨询业相比，存在着很大的差距。

另外咨询业还要面对以下一些问题：1．新闻媒体对咨询行业的报道经常概念不清，统计数据不准确。

2．咨询企业良莠不一，没有权威排名，使得客户选择起来比较困难。

企业对咨询产业体系认识不清，在需要咨询服务时不知道请哪类咨询公司，有病乱投医。

咨询公司对咨询产业体系认识也不清，对专业化市场领域认识不清，什么都想做，最后什么都做不好。

3．人才还比较匮乏，因为咨询行业对人才要求比较苛刻。

4.政府对咨询行业的支持不够，比如税收政策等。

5．咨询产业其实是提升国家核心竞争力的一种原动力，是比高新技术产业更体现知识价值的产业，他们是企业的"医生"，应该在市场经济的环境里扮演更加重要的角色。

国内咨询业优势尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。

这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。

其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。

另外，国内咨询业有对我国企业的运作特点、企业生存发展的社会人文环境熟悉，费用也较低廉等优势。

虽然我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，但这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。

国外咨询业优势国外咨询公司有品牌优势，有娴热的技术和丰富的经验，他们进入中国，给国内的咨询业带来了先进的技术与方法，这对促进国内咨询业的发展功不可没。

国外咨询业劣势国外咨询公司有品牌优势，有娴热的技术和丰富的经验，他们进入中国，给国内的咨询业带来了先进的技术与方法，这对促进国内咨询业的发展功不可没。

但他们毕竟对我国企业的运作特点、企业生存发展的社会人文环境不太熟悉，因此国外咨询业也存在着一定的问题：如咨询建议容易横板化，忽略了个性化服务；思维方式不一样，容易产生隔阂，不能很快地理解中国企业的需求，文化冲突造成了不容易建立起与客户的默契沟通；作为外资咨询企业他们也不可回避个人感情色彩；外国咨询师没有中国企业高层工作经验；费用较高等。

国外管理咨询业发展的经验：战略管理咨询业不断壮大、营业额激增、管理咨询服务类型多样、重视管理咨询人才选拔和培训，严格从业人员资格认证、充分发挥行业协会的重要作用、以良好信誉取胜、咨询业务面向综合性、大型化和跨国经营发展、咨询程序规范化
我国发展的社会环境分析：时代呼唤，经济发展孕育我国咨询业的繁荣、体制变革的需要，专业化分工的需要，与国际经济接轨的需要、改革开放，先进管理思想推动我国咨询业的进步、风雨历程，我国咨询业在摸索中前进
我国发展的主要问题分析
1）．宏观环境分析制约我国咨询业发展的体制环境：对咨询业本身的界定不清楚、政策法规不健全、管理制度不完善、产业政策不明确、市场主体单一化、资金投入不足
体制制约凸现咨询业种种弊端：缺少整体的行业战略规划、咨询业内部管理滞后、规章制度的不健全造成社会整体认同感的缺失、市场主体单一造成咨询业缺乏市场竞争意识。

2）．市场环境分析缺乏“咨询”概念：缺乏市场竞争环境，“官本位”思想的制约，不注重“知识”的价值；利用“外脑”意识淡薄：对咨询业本身不了解。

错误地认为花钱搞咨询没必要，对咨询费用的心理承受阻力很大；无法与市场“对接”
3）．咨询界业内分析+a战略方向不明确：贪大求全，以偏盖全b信息资源滞后：信息资源匮乏、信
息资源质量不高、有限的信息资源利用不充分、信息技术的处理手段落后、提供信息产品的质量不高，科技含量少、存在不公平竞争现象、从业者缺乏专业训练c人力资源匮乏：从人才来源及结构构成来看、从人才认证及道德规范上看、从人才的培养和交流上看d管理体制落后，没有成熟的运作模式e咨询“产品”的质量差强人意
中国咨询业发展的思考：造就卓越的咨询顾问、创造良好的发展环境、确定合理的发展规模、培育中国的咨询市场实现咨询服务产业化
总体来说我国的各方面环境对于管理咨询业的发展是有利的，但由于我国咨询业发展历史较短，各方面法规、政策、市场监管、行业规范还不健全，新技术（包括管理咨询技术）的出现，大量外国优秀管理咨询公司的进入等等，都可能对我国咨询业的成长带来冲击。

2.咨询公司的知识管理
知识管理是适应知识经济时代发展的需求而产生的，是管理学科的思想与理念向纵深发展的结果，是随着人们对资源认识的不断深化和企业管理能力的不断提高而发展起来的。

知识管理是以知识为中心的管理，旨在通过知识共享，获取和利用知识来提升企业竞争力和反应能力，以迎接经济全球化竞争的挑战。

因此，知识管理是企业在知识经济时代构造新的管理机制的指导思想和理念，是企业赢取竞争优势的重要手段与工具。

企业知识管理的实质就是对知识链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。

一个企业要进行有效的知识管理，关键在于建立起一个适合的知识管理体系。

知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。

其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。

企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。

企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。

知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。

国外对知识管理理论的研究日臻成熟，关注的焦点从理念的认识转移到应用研究方面，企业知识管理体系研究已成为国外知识管理研究的发展趋势之一。

许多著名的公司已经建立了自己的知识管理体系，利用“知识资源”来获得竞争优势，巩固其行业领袖地位。

西门子公司的知识管理体系
虽说在知识管理方面走在前列的大多为软件、咨询公司，但作为传统企业代表的西门子公司，早在1997年就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。

西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分，外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体；内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。

具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生。

整个框架内外部通过信息、最佳实践和研究、经验反馈等进行交流。

西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。

在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识
实现成功的知识管理体系的5项关键是：
①制定企业知识管理战略，建立知识创新激励机制，塑造知识共享的企业文化氛围；②设置知识主管专门负责企业知识管理工作，开发知识创新能力；③与企业的业务流程相结合，调整企业知识结构；④建立企业知识管理系统，管理知识生产、交换、整合和内化；⑤对知识管理体系制定评价方法和原则，以期改进。

强化信息咨询企业知识管理信息咨询企业是典型的知识型企业，它管理的大部分问题与知识密切相关。

知识管理的具体内容：收集信息咨询企业的内部知识和技能，将其组织成一个知识系统，这个系统使得公司信息咨询人员一旦需要就可以加以利用，但在战略上，知识管理的最终目的是要形成一种创造知识，分享知识的企业文化。

信息咨询企业的管理形式不同于一般的企业，具体原因为：(1)它的主要投入不是厂房、设备等硬件，而是知识。

(2)信息咨询企业为客户提供的最终产品是报告——知识产品，比一般的服务产品具有更高的价值。

(3)信息咨询企业的工作流程、工作方式等随机性强，随项目的不同而不同。

因此，对信息咨询企业的管理更复杂、更具有知识性。

同时，还要建立学习型组织，不断更新信息咨询人员的知识结构。

企业实施供应链管理的咨询服务机制研究书p113
供应链管理解决方案
供应链规划咨询：通过对用户研究和企业供应链整体能力分析，预测用户未来需求的特点，帮助企业对生产、仓储和运输进行科学的规划设计，提高对用户需求的响应效率，减低仓储、运输成本，满足用户需求。

供应链操作咨询：应用IT技术，提高企业管理物流的分销和运输效率和实时监控能力；帮助客户专注与物流管理中不同部门、公司之间的主要交换界面，解决关键问题，包括：定单管理、仓储和库存管理、进货和发货运输管理、物流管理和第三方谈判管理等。

贸易伙伴整合咨询：在供应链合作伙伴之间，构筑B-TO-B公共平台，使所有成员能够分享数据、流程和管理方法；帮助企业选择最佳的电子化网络平台或经营模式。

供应链采购咨询：使企业能够建立新的战略伙伴关系、发现新的供应商、优化采购流程降低采购成本；关注的重点是战略性资源定位和选择、供应商伙伴关系的建立、维护和发展，以及采购管理。

供应链战略咨询：运用资源分配评估系统和最佳实践范例/标杆，帮助企业评估和选择与企业条件相适应的供应链管理相关的技术、系统和流程，设计企业的供应链体系。

合作研发体系咨询：帮助企业建立起用户、供应商、设计公司的伙伴合作体系，通过概念、知识、产品、技术、宣传等信息的共享，提高对产品需求的反应速度和产品推出速度，使企业在竞争中获得优势。

战略管理咨询案例分析Ｂ通信企业争创世界一流企业战略咨询案例
一、项目背景：我们的客户是国内通信行业运营商之一，年营业收入超过千亿人民币，公司规模在国内同行业中处于领先地位，拥有包括上市公司在内的三十多家子公司，员工总数十多万人。

二、关键问题：我们的客户处于朝阳产业——通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。

但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题：
1、在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。

随着国内通信行业垄断格局被打破，以及中国加入世贸组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。

战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。

2、公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力。

3、需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的。

三、解决方案：1、项目组通过对国外多家电信运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系。

2、项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。

3、通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。

4、项目组根据战略的需要，从人力资源、营销和技术等不同方面向客户提出了建设性的建议，以支持战略的实现。

四、项目成果：1、综合比较企业的指标体系；2、咨询方案为客户提供了明确的主体发展战略，明确了战略发展方向；3、向客户指明了实现战略需要在哪些方向做出努力，使企业得以致力于长期业务领域的核心能力的建设。

客户关系管理咨询书p99
国内CRM咨询1。

CRM咨询的范围包括：CRM宏观的市场研究、产品技术报告、CRM战略思想和理念、咨询培训、经营战略的规划、业务流程优化、产品与项目咨询、项目监理、项目评估等。

2、目前国内的CRM咨询服务商包括：管理咨询公司的CRM业务，如汉普管理咨询（代理Saleslogix、Pivital）、五大的CRM业务部分（主要代理Siebel等国外著名品牌）等；市场调查公司的CRM报告，如赛迪顾问提供市场调查和预测报告；中立的市场研究机构，如AMT、CRCC等提供CRM行业研究咨询报告，GreateChinaCRM提供宏观预测和国内市场导入，作为国内外CRM交流的桥梁；CRM业务咨询公司，如润霖科技等，专注于销售服务量化管理咨询业务；软件厂商的咨询业务，如创智、特博深、Oracle、SAP等，围绕自己公司的CRM产品进行CRM咨询实施业务；系统集成商的转型服务，如联想等；CRM咨询的拓展反观国内的CRM咨询，还缺乏真正意义的中立的权威的第三方咨询，软件厂商的咨询业务只围绕自己产品来做，管理咨询公司只针对自己代理的CRM系统来做。

对于CRM用户缺少全面的中立的科学的CRM系统评估，对于软件厂商缺少及时的精确的专业的用户行业需求。

这CRM市场最重要的二部分：用户和软件厂商之间的空白和隔阂，没有中立的第三方来衔接、集成，不免使众多的CRM 项目或者CRM需求成为心中之痛。

CRM第三方咨询要基于中立、权威的立场，面向企业用户提供CRM 规划、系统选型、项目监理等咨询服务；面向CRM厂商提供行业解决方案、咨询培训、项目监理等咨询服务；专注行业CRM应用，提供战略规划、需求提炼、业务优化、项目评估等咨询服务。

CRM咨询根据其侧重点可以分为二大部分：思想与系统，一部分侧重于战略思想和业务规划等纯软部分，一部分侧重于系统工程和IT咨询等系统部分。

中立立场鉴于国内或者国外咨询公司的生存法则，都是在为企业提供咨询的同时捆绑一家或者几家软件厂商，以保证更大收益，却失却了企业用户最需要的中立。

对于一个企业用户，在不同发展阶段、不同规模水平下对软件系统的需求也是千变万化，因此捆绑软件厂商只能沦落为厂商的代言人，而不能更好的从用户角度出发。

中立的另外一个好处是有机会促成行业联盟，使更多的CRM提供商能够基于竞争与合作的基础上加强行业性的交流，促进整个CRM行业的成熟发展。

CRM咨询的必要性
CRM市场的不成熟，造就CRM软件厂商与企业用户之间的信息不对称：CRM软件厂商从自己的产品和技术角度出发，大力渲染的CRM市场往往脱离了企业用户的真正需求；而企业用户在误导之下不能有效的分辨自己的需求并进行相对应的系统选型；而在项目过程中双方各执己见，对CRM项目目标和范围控制的不同理解又很容易将项目偏离成功的轨道。

CRM咨询一定要专注，不管是侧重系统咨询还是侧重咨询诊断服务，要集中优势专注几个行业，专注CRM业务流程，逐步形成行业优势。

而IT咨询服务也可以糅合部分咨询诊断服务，以CRM咨询服务为特长，以创新的技术和独特的流程管理方式，通过收集和分析各路信息数据，为客户提供当时的商务指标和性能监测，并自动跟踪改进效果，从而解决客户已经发生和潜在的的CRM流程问题。

典型咨询机构调研
一BCG(波士顿顾问公司)
1、简要介绍：波士顿顾问公司成立于在一九六三年。

经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司,就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。

波士顿公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：经验曲线、以时间为本的竞争、针对市场细分的营销法、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）、以价值为本的管理模式(、持续增长方程式、股东总值、策略性的市场细分、拓展准顾客、价值链分析
2、业务范围：公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。

主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的
新业务；制度长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道；目前BCG正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。

二、和君创业研究咨询有限公司
1、简要介绍：和君创业研究咨询有限公司，是中国规模较大的本土化管理咨询公司之一。

和君创业由王明夫博士、李肃研究员、彭剑锋教授和包政教授等一流专家领衔创建和经营。

和君创业拥有一支国内规模比较大的咨询师队伍。

几十位职业化管理咨询师，包括一些学历为重点大学的硕士。

和君创业致力于以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，为中国企业提供基于战略的组织变革、管理改进和资本运作方案，推动中国企业实现战略转型和管理升级。

和君创业秉籍长期积累的大量案例、咨询经验和产业数据，拥有一个数据库、公共咨询平台和局域网。

和君创业是一个典型的学习型组织。

2、业务范围：
和君创业为上述各类企业提供的咨询服务，涵盖管理咨询的各个领域，主要包括：
企业诊断、战略制定与实施、收购兼并与资产重组、人力资源管理、营销、组织变革与流程再造、生产作业管理、企业文化、员工培训、企业改制与上市辅导、融资方案设计与实施、IT/电子商务
管理咨询公司名称核心业务领域
麦肯锡管理咨询公司(McKinsey & Company) 企业战略咨询
波士顿管理咨询公司(The Boston Consulting Group) 企业战略咨询
贝恩管理咨询公司(Bain & Company) 企业战略咨询
博思管理咨询公司(Booz Allen Hamilton) 企业战略咨询
科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney Management Consulting) 整合战略与运营咨询
罗兰贝格管理咨询公司(Roland Berger Strategy Consultants) 整合战略与运营咨询
北大纵横管理咨询公司业务范围：主要业务包括企业发展战略、企业管理模式设计、技术创新管理、人力资源管理、企业组织设计、营销战略设计、购并及资产重组、企业改制方案设计、企业文化改造、业务流程重组、ERP规划及实施、CI战略等领域。

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