格兰仕公司战略分析ppt课件

20 08
19 98
1998年以450 万的销售规模 跃升为全球最 大专业化微波 炉制造商。
直至2008年，格兰 仕已经连续十一年 蝉联微波炉产销量 冠军，占据全球 50%以上的市场资 源额。
3
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
员工的培训与发展。为培养高素质高层次的人才，培训是 很有必要的。更为重要的是，面临国际化经营的需要，格 兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是26
财务战略
成长阶段的财务战略。一旦新产品或服务 成功的进入市场，销售数量就开始快速增 长。这不仅代表了产品整体业务风险的降 低，而且表明需要调整企业战略。因此要 控制资金来源的财务风险，需要继续使用 权益融资，确保企业的可持续发展。为适 应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自 1998年开始聘请全世界著名的咨询公司-Andersen公司为财务顾问，具体制定和实
在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化 并不明显，有可替代产品，购买者在讨价 还价中处于能使卖方让步的有利地位。购 买者比较多家产品可以获得价格信息，因 此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买 者对企业的威胁较大。
13
5.现有企业的竞争
现有家电业市场竞争激烈。产业内有许多 势均力敌的竞争对手，如美的、松下、格 力等知名品牌，增大了竞争力。
研发定位上，成为成功产品的低成本生产者。 使得启动风险与成本降低。1997年，格兰仕集
24
生产运营战略
生产运营职能—负责通过为客户生产产品和提 供服务来满足客户的订单和要求。格兰仕在九 十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于 研发，因此采用"拿来主义"，将国外已无成本优 势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对 接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入 到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉 的制造中心。

家电企业的服务质量也是影响人们消费的重要因素。
因此格兰仕应提高安装质量以及售后服务，给用户的最满
意的服务。
11
3.供应商的威胁
格兰仕由最初的OEM生产商到后来的ODM 生产商。格兰仕通过模仿、自主研究获得 了先进设备和技术，还将竞争对手变为战 略合作者，以此消除了设备供应商的威胁 。
12
4.购买者的威胁
格兰仕公司战略分析
1
格兰仕概况
格兰仕集团是一家定位于"百年企业 世界品 牌"的世界级企业，在广东顺德、中山拥有 国际领先的微波炉、空调及小家电研究和 制造中心，在中国总部拥有13家子公司， 在全国各地共设立了60多家销售分公司和 营销中心，在香港、首尔、北美等地都设 有分支机构。
公司宗旨——努力，让顾客感动
• 2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开 始主攻家用空调
• 2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业， 主要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、
电开水瓶、早餐机和电压力锅等生活电器品 项
• 2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业 • 2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和
18
业务单位战略
（1）格兰仕选择了切入微波炉行业的时机 （2）格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础-----规模经济 （3）格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择
19
格兰仕抓住了成本领先 战略的内在基础
成本领先战略的核心在 于降低成本
格兰仕领先的规模是其 成本优势的主要来源
国际产业的转移使格兰 仕获得了通过迅速扩大
威胁（threats）
1美的、海尔、松下等国内外著名品牌的竞争 2.格兰仕依靠低成本劳动力降低成本不可能长久 3.技术发展的威胁，如果不能不断推出新产品，提升技术，将面临市
场占有率下降等威胁
8
格兰仕波特五力模型分析
潜在的新进入者
供应商
产业内现有的竞争
购买者
替代品的威胁
9
1.潜在进入者的威胁
各品牌的产品差异化较低，购买者认为商 品是同质的，购买者通常是货比三家再做 决定。因此使竞争进一步加大。
14
战略选择
格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段 表现出不同的特点。格兰仕的发展经历了 创业阶段、成长阶段与成熟阶段。针对不 同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环 境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上 不断推成出新。
450万 60%
2000 40%
76%
20
2002 30%
60%
职能战略
市 研 AA
B
场究
略营 与
销开
战发
C
生 产 运 营
D
采 购
E
人 力 资 源
F
财 务 管 理
21
市场营销战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括
以下内容:
第一，通过心理与行为的细分，刺激消费者的欲
望与需求。培育市场，在导入期和成长期，格兰
仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微
波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以
知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，
让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、 开
发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。
第二，分销策略为间接分销。启动市场，通过建
立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，
建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销
15
公司层战略
羽绒 服
横向一体化战略
兼并和收购家电制造 企业来扩大生产规模。
微波 炉
发展战略——战略联盟
纵向一体化
与强势跨国公司合作，
利用对方品牌作定牌生 从畜毛的洗涤、整理， 产，实现规模经济，摆 到粗梳加工、到染色， 脱反倾销、反垄断等经 再到纺织，最后到羽绒 营风险。 服装及羽绒被生产。85
新进入者会被产业中存在的超额利润吸引 ，不断增加的新进入者会使产业竞争更加 激烈。格兰仕通过低成本运作成功打造规 模经济，成为行业的成本领先者，构筑了 较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在 进入前投入大量投资，限制了新进入者瓜 分市场品有一定威胁，加之科 技的发展与进步，新产品也会逐步替代现有产品。格兰仕 在采取“价格战”吸引用户的同时不仅要要保证产品的质 量，而且应该不断开发新产品，满足用户日益增加的需求 。
一、业务单位战略也称竞争战略，是根据公司战略决定的企业组合
和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用 重点。
二、格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对
手低，从而能够将价格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本 竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。
三、格兰仕微波炉成本领先战略实施成功因素分析
售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动
微波炉市场。营销通路建设采用"只做中间、不
做终端"的策略。
第三，价格策略上采用渗透定价法，以较低价格
22
第四，目标市场选择上，采取差异市场营 销，并在渠道、促销和定价方面都加以相 应改变。巩固市场，通过不断推出新产品 ，针对不同的市场区隔推出合适的产品来 实现。还有，通过提高产品服务质量和水 平来巩固市场。例如，格兰仕推出的"四心 级"服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、 放心)，"三大纪律、八项注意"的规范服务 ，一地购物、全国维修的跨区域服务等， 都是格兰仕巩固市场的重要策略。
1.无差别的产品服务 2.“价格战”使利润率过低 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 4.广告等媒体宣传力度较小
6
机会（opportunity）
1.OEM向ODM的转化的完成 2.国家“家电下乡”政策可以保证格兰仕稳定发展 3.作为民族企业，国家予以扶持
7
化规模化 2.在微波炉市场已经打造出品 牌，进入新市场的优势 3.分散风险，运用盈余资金 4.在微波炉的盈利上稳定的情 况下，找到新的增长点
17
相关多元化战略
• 1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一， 专业化水平已处世界领先水，产能达到450万 台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：全 球市场份额达到15％(中国市场为67．10％)， 并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华 电饭煲产销规模达到250万台
全球市场份额达到15中国市场为6710并从单项微波炉走向产品多元化全年豪华电饭煲产销规模达到250万台2001年投资7亿元全面拓展小家电产业主要做电磁炉电饭煲电烤箱电水壶电开水瓶早餐机和电压力锅等生活电器品项2008年格兰仕进入抽油烟机燃气灶具和热水器行业18业务单位战略一业务单位战略也称竞争战略是根据公司战略决定的企业组合和各业务的地位和发展方向确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点
格兰仕始终把降价作为 首要竞争手段
在格兰仕进入市场的早期，低价是唯 一的选择
格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕 用低价格巩固和加强市场地位。
规模降低成本的机遇
加强成本控制能力提高 成本优势
年份 降幅 产量 1996 40% 65万
市场 占有 率
35%
1997 29%- 198万 47.6
40%
%
1998
27
THANK YOU
28
•威胁（threats）
4
优势（strengths)
1.采用成本领先战略 2.产品价格低 3.“薄利多销”的营销策略 4.品牌和声誉在国内受到认可 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、
零配件的供应及相关技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
5
劣势（weakness)
23
研究与开发战略
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合 作开发、自主开发这些阶段。
由于技术进步和市场增长都很迅速，从业内资 深企业取得研发技术是最好的选择。在1997年 以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重 点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术， 到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产 设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成 。
经营哲学——伟大，在于创造
定位——全球名牌家电生产制造中心
2
格兰仕发展历程
19 78
1978年，梁庆德带 领十几个人开始创 业。 从做鸡毛掸子起家 后搞纺织，成为镇 办的制品厂，当年 实现销售收入 46.81万元。
19 92
1992年，改名 格兰仕，从日 本东芝引进生 产线，转产微 波炉。
年产值超亿元，后期实
施收缩战略，进行战略
转型。
稳定战略
立足于国内市场单一生产微 波炉。
“把所有鸡蛋都放进微波炉 里”
上百种微波炉品种，是全世
界最大的微波炉生产基地，
占有全球市场近35%，中国
市场70%
16
公司层战略
微波 炉
空调、 小家 电等
1.学习微波炉成功的经验，在 稳定战略 空调其他行业继续采用专业相关多元化战略
产能计划采用领先战略。采用这种进攻性战略 将客户从竞争者手中吸引过来。之后，格兰仕 先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除 替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的 剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了 25
人力资源战略
采用外部招聘，使企业迅速得到优秀的高素质人才。引进 人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年 ，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家， 正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核 心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本 人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团 聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发 活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是:引进全球视野 范围内的优秀人才。