1访谈报告-总公司新事业部
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岗位设置
部门的岗位设置根本原则是“根据需要确定岗位”。
本部门保留专业岗位（例如经济评估、合同主管），而不从相关部门借用人员的的原因主要有两个：一是认为其他部门的人员难以达到其要求；二是认为合作效率比较低，难以保证项目进度的及时需要。
并且，认为目前的定编虽然也能基本满足业务需要，但不是一种好的机制。
目前保留“中山项目发电总监”等岗位的原因是历史遗留问题，因为在部门整合的过程中，该人员属于本部门，但限于编制，无法进入总公司机关，所以，以派出人员的形式解决。该等人员的薪酬从项目公司解决。提出了一方面这些人员属于总公司部门，另一方面又是地方公司的领导，如何协调这两者的关系，如何保持总公司的控制，是一个值得研究的问题。
炼油化工项目也要进入市场，因为在资源和管理方面具有竞争优势。例如贵州的一个？？项目1200万吨，一般水平的企业可能会有员工几千人乃至上万人，而本公司只需要600人。公司也正在考虑进入加油站市场。
关于决策和风险
对新项目的风险要结合公司战略、世界经济形势、国家政策、区域发展的要求，进行通盘考虑。
要降低风险，必须保证集团能控制项目的全过程。
重要说明
该部门的访谈给人以如下印象：访谈对象和我们谈的是理论问题，并没有太结合自己的部门实际情况。很多观点并没有具体的例子。在参考时需要斟酌。
对下级公司的管理，主要是发挥监督、管理、协调功能。实现信息资料共享，按照总公司的战略和管理模式进行管理。
将要设立R&P（炼油与化工）公司，N&G（天然气发电）公司，此后的新公司将是这两个公司的子公司，而不是总公司的二级公司。进入世界500强，也主要考下游的公司。
部门制度建设
本部门的制度建设正在进行之中，一些制度已经成文，一些制度正在研究重。
CNOOC新事业部访谈进展状态报告 （2002.10.29）
三组
一、已完成工作
2002年10月29日下午
与新事业部罗伟中总经理进行访谈。访谈内容以中华咨询的访谈问卷为主，了解下属各个部门、岗位工作职责，工作流程，及存在的问题和改进方案。
本次访谈对方仅提供了1小时时间，同类其他访谈的时间为2小时。
二、正进行工作
2.人力资源机制要改进。目前开展新项目的人才非常缺乏，必须建立人才培养、存储、引进的方案。比如LNG项目，不仅海油缺乏这样的人才，整个中国等缺乏，如何解决。
3.要建立灵活的用人机制，人员要能进能出，能上能下，不要过于限制人员来源（例如集团内部），也不要通过定编限制数量。
4.希望部门有更多授权、更多职责。
以后不会出现类似情况，并且，不会因为一个新项目而设置新的岗位，而是归入原有的专业中去。例如，再出现新的电厂项目，相关人员仍旧在设置在发电岗位下。
关于新事业的范围
目标是寻求新能源业务。以前的新业务主要在集中在石油天然气体系下开展，但是未来会扩展到其他能源方面。（根据其他情况综合判断，这并不是一个主要方向，而仅是一种可能。对此论述不能过分信赖）
关于建立制度的一般观点：目前的制度“规定了的事情才能做，没有规定的事情不能做”，认为理想的制度是赋予较多自主权，“制度没有禁止的事情，都是可以做的事情”。说你能做的，但未进行具体充分的说明。
天然气发电公司建立之后，将要从公司角度制定新的制度。
强调流程再造的前提是机制再造。
该部门提出的建议和希望
1.流程重组要建立在机制重组的前提下，否则没有意义。
在决策中，本部门负责提出方案；投资委员会进行集体决策。截止到目前，部门所提项目全部通过。不存在哪个部门说了算的问题。计划部的职责是汇总部门提出的计划。
关于下级公司的管理
下级公司有一些也设置了新事业部，例如渤海公司、湛江公司，但是与本部门没有上下级关系，也不存在对口管理的问题。下级公司开展新业务，不会背离总公司的战略部署。这有两个原因：一是总公司的战略通过各种渠道影响下级公司的决策；二是下级公司限于资金力量，即便发展其他业务，也不会有较大规模，不至于对战略部署产生影响。
该部门认为公司的制度并不完全适合部门。在我们要求下列举了如下方面可能导致制度不完全适用：总公司主要集中在上游业务，而部门主要开展中下游业务；总公司的业务面集中在石油开采，比较单一，而部门在下游行业涉足较多，战线较长；部门不同的新项目因为地域分布比较广，所以经济发展程度、文化会存在差异；上游业务有专营开采权，而下游业务没有。
撰写进展状态报告及收集整理该部门资料。
三、主要内容描述
部门职责
新事业部的职能是拓展石油能源产业中下游业略实施的环节中，该部门主要是对总公司的战略进行细化，变为可操作的方案和并进行实施。
该经理认为，新事业部的职能与公司的战略基本一致。
与其他部门、公司外部的联系
该部门与其他专业职能部门关系比较少，和综合部门有所往来，比如投资决策委员会、计划部、资金部、财务部、人力资源部。但是，总体上比较独立。与公司外部的联系主要是：计委（对重大项目的审批）、外经贸委（合资项目）、经贸委（往来相对较少）、外交部（偶尔），以及省计委、环保部门、价格委员会和省政府的相关领导。此外，与合作伙伴往来也比较多。该部门与二级公司联系较少，也很少使用二级公司的资源（产品以及政治关系）。
公司要建立完善的产业链，新事业部是该方面的职能部门。但是，完善产业链并不意味着建立完整的产业链，建立所有的环节。准确的描述是仅仅建立有竞争力的环节，能为公司带来效益的环节。
建立产业链要依托主业，上游（资源）带动市场，市场拉动资源，为资源利用扩展空间。同时建立产业链要注意次序问题和阶段性。
下游的产业链并不完全受上游资源制约，一定程度上可以利用集团外的资源。例如LNG项目以集团的天然气为依托，以进口资源为辅助。不可能等着有了资源才开发市场，要保持提前量。天然气资源有限，但项目要迅速开展，抢占福建、广东等经济发达地区市场。
部门的岗位设置根本原则是“根据需要确定岗位”。
本部门保留专业岗位（例如经济评估、合同主管），而不从相关部门借用人员的的原因主要有两个：一是认为其他部门的人员难以达到其要求；二是认为合作效率比较低，难以保证项目进度的及时需要。
并且，认为目前的定编虽然也能基本满足业务需要，但不是一种好的机制。
目前保留“中山项目发电总监”等岗位的原因是历史遗留问题，因为在部门整合的过程中，该人员属于本部门，但限于编制，无法进入总公司机关，所以，以派出人员的形式解决。该等人员的薪酬从项目公司解决。提出了一方面这些人员属于总公司部门，另一方面又是地方公司的领导，如何协调这两者的关系，如何保持总公司的控制，是一个值得研究的问题。
炼油化工项目也要进入市场，因为在资源和管理方面具有竞争优势。例如贵州的一个？？项目1200万吨，一般水平的企业可能会有员工几千人乃至上万人，而本公司只需要600人。公司也正在考虑进入加油站市场。
关于决策和风险
对新项目的风险要结合公司战略、世界经济形势、国家政策、区域发展的要求，进行通盘考虑。
要降低风险，必须保证集团能控制项目的全过程。
重要说明
该部门的访谈给人以如下印象：访谈对象和我们谈的是理论问题，并没有太结合自己的部门实际情况。很多观点并没有具体的例子。在参考时需要斟酌。
对下级公司的管理，主要是发挥监督、管理、协调功能。实现信息资料共享，按照总公司的战略和管理模式进行管理。
将要设立R&P（炼油与化工）公司，N&G（天然气发电）公司，此后的新公司将是这两个公司的子公司，而不是总公司的二级公司。进入世界500强，也主要考下游的公司。
部门制度建设
本部门的制度建设正在进行之中，一些制度已经成文，一些制度正在研究重。
CNOOC新事业部访谈进展状态报告 （2002.10.29）
三组
一、已完成工作
2002年10月29日下午
与新事业部罗伟中总经理进行访谈。访谈内容以中华咨询的访谈问卷为主，了解下属各个部门、岗位工作职责，工作流程，及存在的问题和改进方案。
本次访谈对方仅提供了1小时时间，同类其他访谈的时间为2小时。
二、正进行工作
2.人力资源机制要改进。目前开展新项目的人才非常缺乏，必须建立人才培养、存储、引进的方案。比如LNG项目，不仅海油缺乏这样的人才，整个中国等缺乏，如何解决。
3.要建立灵活的用人机制，人员要能进能出，能上能下，不要过于限制人员来源（例如集团内部），也不要通过定编限制数量。
4.希望部门有更多授权、更多职责。
以后不会出现类似情况，并且，不会因为一个新项目而设置新的岗位，而是归入原有的专业中去。例如，再出现新的电厂项目，相关人员仍旧在设置在发电岗位下。
关于新事业的范围
目标是寻求新能源业务。以前的新业务主要在集中在石油天然气体系下开展，但是未来会扩展到其他能源方面。（根据其他情况综合判断，这并不是一个主要方向，而仅是一种可能。对此论述不能过分信赖）
关于建立制度的一般观点：目前的制度“规定了的事情才能做，没有规定的事情不能做”，认为理想的制度是赋予较多自主权，“制度没有禁止的事情，都是可以做的事情”。说你能做的，但未进行具体充分的说明。
天然气发电公司建立之后，将要从公司角度制定新的制度。
强调流程再造的前提是机制再造。
该部门提出的建议和希望
1.流程重组要建立在机制重组的前提下，否则没有意义。
在决策中，本部门负责提出方案；投资委员会进行集体决策。截止到目前，部门所提项目全部通过。不存在哪个部门说了算的问题。计划部的职责是汇总部门提出的计划。
关于下级公司的管理
下级公司有一些也设置了新事业部，例如渤海公司、湛江公司，但是与本部门没有上下级关系，也不存在对口管理的问题。下级公司开展新业务，不会背离总公司的战略部署。这有两个原因：一是总公司的战略通过各种渠道影响下级公司的决策；二是下级公司限于资金力量，即便发展其他业务，也不会有较大规模，不至于对战略部署产生影响。
该部门认为公司的制度并不完全适合部门。在我们要求下列举了如下方面可能导致制度不完全适用：总公司主要集中在上游业务，而部门主要开展中下游业务；总公司的业务面集中在石油开采，比较单一，而部门在下游行业涉足较多，战线较长；部门不同的新项目因为地域分布比较广，所以经济发展程度、文化会存在差异；上游业务有专营开采权，而下游业务没有。
撰写进展状态报告及收集整理该部门资料。
三、主要内容描述
部门职责
新事业部的职能是拓展石油能源产业中下游业略实施的环节中，该部门主要是对总公司的战略进行细化，变为可操作的方案和并进行实施。
该经理认为，新事业部的职能与公司的战略基本一致。
与其他部门、公司外部的联系
该部门与其他专业职能部门关系比较少，和综合部门有所往来，比如投资决策委员会、计划部、资金部、财务部、人力资源部。但是，总体上比较独立。与公司外部的联系主要是：计委（对重大项目的审批）、外经贸委（合资项目）、经贸委（往来相对较少）、外交部（偶尔），以及省计委、环保部门、价格委员会和省政府的相关领导。此外，与合作伙伴往来也比较多。该部门与二级公司联系较少，也很少使用二级公司的资源（产品以及政治关系）。
公司要建立完善的产业链，新事业部是该方面的职能部门。但是，完善产业链并不意味着建立完整的产业链，建立所有的环节。准确的描述是仅仅建立有竞争力的环节，能为公司带来效益的环节。
建立产业链要依托主业，上游（资源）带动市场，市场拉动资源，为资源利用扩展空间。同时建立产业链要注意次序问题和阶段性。
下游的产业链并不完全受上游资源制约，一定程度上可以利用集团外的资源。例如LNG项目以集团的天然气为依托，以进口资源为辅助。不可能等着有了资源才开发市场，要保持提前量。天然气资源有限，但项目要迅速开展，抢占福建、广东等经济发达地区市场。