1为什么要学习管理

1为什么要学习管理
一个企业，只有做好管理，建立起良好的管理阶层，才能够最终取得良好的经济效益和稳定的销售成绩；一个公司，也只有做好管理层的事情，才能够使整体公司得到稳固，这才进一步谈到能否赚到钱，获得收益的问题，所以管理层是基础的基础；一个国家，也需要的是管理的作用，国家的管理者，也就是国家主席这类阶层的人，他们要做的是把整个国家管理好，这样民族才能繁荣昌盛，社会才能够稳定。

未来的我们，也注定要和管理产生紧密的联系，我们将来有可能成为一个出色的管理者，统领着企业或者是公司为着一个又一个目标而努力，或者，我们会成为被管理的人。

掌握和了解好管理学的知识，成为一个有力的助手和下手，这样对于你的上司来说，无疑是锦上添花，这对你未来的出路，升官，走向更大的成功，无疑这也是一条必经之路
2.描述管理的4个职能
（一）计划
计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。

在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。

计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。

计划是一项科学性极强的管理活动。

（二）组织
为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。

组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。

（三）领导
领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。

所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。

领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。

（四）控制
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。

控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。

3.描述明茨伯格的管理角色理论
亨利·明茨伯格在1968年的文章中把管理者的角色划分为10种3大类，即人际关系角色，信息角色和决策角色。

不同的管理者往往侧重在不同的角色。

他认为，角色的划分可以是灵活的，可以有所变化。

1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。

管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。

2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。

整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获
取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

3、决策角色：处理信息并得出结论。

管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。

企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

4.组织的定义及其特征
（一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。

组织的特征可以概括为3点：
1有明确的目标
没有目标就不是组织而仅是一个人群。

目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，所以组织的目的性不是无限的，而是受环境影响和制约的，这个环境包括物质环境及社会文化环境，有了目标后组织才能确定方向。

就像引例中提到的，只有确立了目标和方向才能立起大旗，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。

2拥有资源
这种资源主要包括5大类：人、财、物、信息和时间。

（1）人的资源是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。

（2）财的资源主要是指资金，资金不同于资本，资本是要讲所有权的，而资金是流动中的货币，主要是使用权。

（3）物的资源。

（4）信息资源。

信息实际上是一种可以认知其意义的符号，现代社会信息传输、交换、存储的手段已经非常发达，信息量激增，它给管理带来了许多好处，同时也提出了挑战（5）时间.科学管理起源于工业革命后期企业家对效率的追求，而效率就是对时间的节约，同样的时间做更多的事、出更多的成果就是效率
3保持一定的权责结构
这种权责结构表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的.
5.什么是科学管理理论，当今管理者如何使用
科学管理理论，由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。

对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。

在工资制度上实行差别计件制。

对工人进行科学的选择、培训和提高。

科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。

科学管理重视物质技术因素，忽视人及社会因素。

将工人看成是机器的附属品，是提高劳动生产效率的工具，因此在生产过程中强调严格的服从，他没有看到工人的主关能动性及心理社会因素在生产中的作用，对工人的的错误认识，必然导致科学管理理论在实践中的局限性.
啊.制定科学系统的工作方法以完成任务
B.使用刺激性差别计件工资制度增加产量
C.精心选择人才，并根据岗位和能力培训人才
D.培养工人和管理者的合作以协调集体活动
6.什么是组织文化，其七个维度是什么
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
这些维度是：1.关注细节期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度；2.创新与风险承受力鼓励雇员创新并承担风险的程度；3.成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；4.稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度；5.员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度；6.进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；7.团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

7.一个组织的相关利益群体有哪些
利益相关者是指与组织有一定利益关系的个人或组织群体，可能是内部的（如雇员），也可能是外部的（如供应商或压力群体）。

大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人、供应商购买者和顾客、广告商、管理人员雇员工会、竞争对手地方及国家政府管制者、媒体、公众利益群体、政党和宗教群体以及军队其它.
8.比较社会责任的古典观点和社会经济学观点
古典观点古典观点( classical view)主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。

这一观点最直率的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿?弗里德曼(Milton Friedman)。

他认为管理者的主要责任就是从股东（公司真正的所有者）的最佳利益出发来从事经营活动。

股东只关心一件事，这就是财务方面的回报。

他还主张，不管何时，只要管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本。

这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息回报由股东所吸收。

必须指出，弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。

社会经济学观点(s。

cioeconomic view)认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。

这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。

公司并非只是对股东负责的独立实体。

它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。

此外，社会经济学观点的支持者认为，企业组织不仅仅是经济机构。

社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。

因为管理者们通过这些计划保护和增进了社会福利。

世界上越来越多的组织开始重视它们的社会责任
9.描述管理者如何应对决策失误和偏见的副面影响
首先要正视自己的失误，勇敢的向大家承认，承担自己的责任，再就是勉励自己下次做好，并作出相应的保证。

1、勇于承认、承当错误
2、采取补救措施，将损失最大程度降低
3、分析失误原因，做出人员架构、工作流程调整
4、与直接领导面对面沟通，争取领导的谅解及支持
5、加强与协作部门的日常沟通
6、做出新的工作实施方案，决策前多听取他人的意见
应对偏见，首先就要找出偏见的问题根源，是就事论事，还是含沙射影，多从自己身上找问题，认识到偏见的存在并进行自我修正是降低偏见引发的风险的最好方法。

其次，企业内部要建立相对公开的用人体系，公开最有利于公平公正，而且也比较容易找出偏见所在。

再次要建立不能一个人说了算的工作流程。

和下属即产生偏见的人交流，谈心，解决他的心结。

10.决策者有哪些类型
冲动型，选择决策的过程基于冲动，选择第一个遇上的选择方案，立即反应。

宿命型，决策者知道做决定的需要，但自己不愿意做决定，把决定权交给命运或别人，因此认为做什么选择都是一样的。

顺从型，自己想做决策，但无法坚持己见，常会屈服于权威者的指示和决定。

延迟型，知道问题所在，但常常迟迟不做决定，或者到最后一刻才做决策。

自觉型，根据感觉而非思考来做决定，只考虑自己想要的，不在乎外在的因素。

麻痹型，害怕做决策的结果，也不愿负责，选择麻痹自己来逃避做决定。

犹豫型，选择项目太多，无法从中做出取舍，经常处于挣扎的状态，下不了决策。

计划型，做决策时会倾听自己内在的声音，也在考虑外在环境的要求，以做出明智的选择。

11.为什么战略管理是重要的
1.战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。

2.战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。

3.实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。

再完美的战略，若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。

4.战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统
12．描述战略管理的过程
1.战略分析
战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析,这是战略管理的第一步.战略分析主要包括外部环境分析,内部环境分析和战略目标的设定三个方面.
2.战略制定
战略分析为战略制定提供了坚实的基础.战略制定主要包括四部分内容:公司战略,竞争战略,职能战略以及战略方案的选择.
3.战略实施
企业战略方案一经选定,管理者的工作重心就要转到战略实施上来.战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也是战略管理过程的一个重要部分.
13.描述swot分析法
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

S、W是内部因素，O、T是外部因素。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够
做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合
14.比较机械式组织和有机式组织
1、机械组织，外部环境稳定、简单、确定；专业化程度工作高度专业化；职权集中程度集中于高层管理者；由领导来解决冲突；通过上下垂直的信息沟通；规章制度的数量多；对组织最忠诚；影响力的基础是建立在职权基础上的。

2、有机结构，外部环境变动、复杂、不确定；专业化程度工作专业化水平较低；职权集中程度集中于每一层中有能力的人；由相互作用来解决冲突；通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通；规章制度的数量少；对任务和群体最忠诚；影响力的基础是建立在个人能力基础上。

15，描述职能型结构及其优缺点
职能型组织结构亦称U型组织。

又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

优点：1、各级机构和人员专业分工，各自履行职能。

2、管理权力高度集中。

缺点：1、没有对项目负责的权力中心；2、不以目标为导向。

3、没有客户问题处理中心；4、协调十分困难。

16.什么是管理的效率和效果，二者的关系如何
管理的效率一般指投入与产出的比率，大多指单位时间里实际完成的工作量。

因此，所谓效率高，就是在单位时间里实际完成的工作量多，管理的效率也意味着做的怎么样或怎么做。

，企业管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果（战略是否正确），还应该尽可能有效率地（正确的策略）完成组织工作。

否则，将无法实现企业的高效益。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。

管理效率与管理效果是正比例关系。

效率越高，效果越大。

17.描述管理的科学性和艺术性
首先管理是一门科学。

由于管理是一门社会活动，必定具有一定的客观规律。

为了合理分配资源以及调动劳动者的积极性来使一个企业的利益最大化，就必须有良好素质的管理者对企业进行管理。

管理者为了发展企业，壮大企业所必须关心和研究的一些问题。

由于管理者和一些社会科学家为了需要对这些问题不断地研究，以及对他们实践经验的不断总结，提炼，发展，最终形成了具有严谨方法，准确战略，科学战术的理论体系，也就是管理科学。

管理又是一门艺术。

在管理方面，有很多特殊或是复杂的问题或者是一些细节但是很重要的问题是还没有科学阐释的，这时需要根据问题的性质并结合所学管理学的知识创造性的制定解决方案，将所学的东西灵活的运用，积极调动自己，的想象和经验，寻求解决问题的最佳方案。

而这需要的不仅仅是严谨科学的思维方式，还需要打破传统的管理模式，创造性地寻求新的管理手段和模式。

这就体现了管理的多姿多彩，。

管理的艺术性。

18.管理者应具有哪些技能，不同层次的管理者对技能有何侧重
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。

对基层管理者尤为重要。

2、人事技能
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

中层管理者很重视。

3、思想技能
即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。

19.集权和分权有何利弊，影响他们的因素有哪些
集权决策效率高；可以集中资源做企业最重要或者最紧急的事情；缺点是受权力人的个人能力、素质、精力、偏好及个性等影响甚大，会成也萧何败也萧何，适合企业规模比较小、业务及地理分布单一、需要快速发展时期；分权能调动被授权人积极性和智慧，管理宽度大，缺点是信 息流转复杂，管理难度大，处理不好会导致决策效率下降，适合复杂结构和业务、规模较大，或者多处地理分布的企业。

影响集权和分权的因素 1.决策的代价。

一般来说，从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。

重大决策也不宜授权。

2.政策的一致性。

如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；反之，那么分权的程度就高些3.组织的规模。

组织规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，集权程度就应高些。

4.组织的成长方式。

如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。

5.管理哲学。

主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。

6.管理人员的数量及素质。

如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多的分权，反之，趋向集权。

7.控制技术与手段。

如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。

20.典型的结构组织类型有哪些？各有什么优缺点
直线型 优点：层次简单，责任明确，反应快速，灵活，运营成本低。

缺点：缺乏职能分工，对管理者要求素质高，只适用于小型组织。

职能型 优点：减轻上层管理者的负担，适应分工较细的特点，充分发挥专业管理作用。

缺
点：多头领导不利于指挥，过分强调专业，配合差，适应性差，不够灵活。

矩阵型 优点：加强了部门之间的联系便于沟通，灵活性好，发挥了专业人员作用。

缺点：稳定性差，缺乏长远眼光，成员受项目小组和职能部门双重领导违背了统一指挥原则。

直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点有：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4.
可能增加管理费用。

事业部组织结构1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。

高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。

其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

21.简述管理方格理论中提出的5种典型领导方式
1,放任式管理。

领导者既不关心生产，也不关心人，是一种不称职的领导。

2.
任务式管理。

领导高度关心生产，而不关心员工，这种方式有利于短期内生产任务的完成，但易引起员工的反感，于长期管理不利。

3.俱乐部式管理。

领导不关心生产，只关心人，热衷于融洽的人际关系。

这不利于生产任务的完成。

4.团队式管理。

领导者既关心生产任务，又关心人，是一种最理想的状态。

但是现实中很难做到。

5，中间道路式管理。

即领导对生产的关心与对人的关心都处于一个中等水平上，在现实中相当一部分领导都属于这类。

22.正式的沟通渠道有哪些？怎样更好地发挥正式渠道的作用
（1）链式沟通链式沟通是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可以分别与两端的人沟通。

（2）轮盘式沟通轮盘式沟通也属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。

（3）环式沟通环式沟通可以看作是链式沟通的一个封闭控制结构，表示5人之间一次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息（4）全通道式沟通全通道式沟通是一个开放的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，组织中的集中化程度及主管领导的预测程度均很低。

（5）Y式沟通Y式沟通中有一个成员处于沟通中信的地位，有些具有4个或5个等级的组织的纵向沟通渠道可以看作是Y式沟通渠道。