冲突管理余世维

说明会 揭示与当 有何种益 前形势有 处及负面 关的信息 效应
双赢
改变， 改变，调整 你的观点
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说明你的建议及其所能带来的利益
简要说明你的建议。 简要说明你的建议。 说明你的建议能给对方带来什么利益。 说明你的建议能给对方带来什么利益。 说明你的建议能给机构带来什么利益。 说明你的建议能给机构带来什么利益。 说明你的建议能给你自己带来什么利益。 说明你的建议能给你自己带来什么利益。 说明你的提议为什么能带来这些利益。 说明你的提议为什么能带来这些利益。
冲突管理
余世维
1
冲突的第一部分 —模糊逻辑（Fuzzy Logic)
2
“ 一旦我们决定将任何事物都要弄个 一清二楚、一黑二白的时候， 一清二楚、一黑二白的时候，冲突就发 的时候 生了。 生了。 其实很多问题的答案都隐藏在模糊 其实很多问题的答案都隐藏在模糊 地带，也就是灰色空间 灰色空间里 地带，也就是灰色空间里。”
— 激发创意 / 引导思维 / 提升决策品质。
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冲突与绩效
单位绩效
A 0
B
C
冲突水准
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课堂作业
参加授课学员，分为 、 两组， 参加授课学员，分为A、B 两组，就下列辨 证问题，从正面与反面论点，各自表述意见， 证问题，从正面与反面论点，各自表述意见，并 互相答辩。 互相答辩。 A组（正面论点）：冲突是有利于组织的 组 正面论点）：冲突是有利于组织的 ）： B组（反面论点）：所有的冲突都是有害的 组 反面论点）：所有的冲突都是有害的 ）：
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13
冲突 = 为了对抗或抵消他人 行为，所做的努力。
传统观念
近代观念
互动观念
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［讨论问题］
⒈ 贵公司或贵部门的冲突文化如何 （那一种观点？） 那一种观点？） ⒉ 列举公司中几个最容易引发冲突 的例子。 的例子。 ⒊ 与冲突的关系。 ① EQ与冲突的关系。 与冲突的关系 对于“固执” 不协作” ② 对于“固执”且“不协作”的同 事，可以考虑的相处方式。 可以考虑的相处方式。
（改变前） 改变前）
甲 部 门 乙 部 门 甲 部 门
（改变后） 改变后）
连 缀 角 色 乙 部 门
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独立且自给自足（改变后） 改变后）
甲 部 门
乙 部 门
……………
服务单位 1
……………
服务单位 2
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管理者的原则
对事不对人 据理力争但贯彻决议 检讨自己或自己部门 开放的心态 培养以理服人的技巧
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冲突 ≠ 竞争
冲突： 冲突：使对方在获取目标或增进利益方面 遭受挫折的阻挠性行为。 遭受挫折的阻挠性行为。 竞争：在不干扰对方的情况下， 竞争：在不干扰对方的情况下，奋力争取 某项目标或利益。 某项目标或利益。 没有冲突的竞争 没有竞争的冲突 竞争与冲突同时出现
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冲突发展的过程
1. 潜伏阶段 — 轻度的失和。 轻度的失和。 众人都能察觉。 2. 知觉阶段 — 众人都能察觉。 3. 感情阶段 — 形成紧张、焦虑、不安、 形成紧张、焦虑、不安、 气愤的情绪。 气愤的情绪。 4. 明显阶段 — 关系破裂，绩效受损， 关系破裂，绩效受损， 目标受阻，行为激化。 目标受阻，行为激化。 5. 余波阶段 — 为后续冲突预留伏笔。 为后续冲突预留伏笔。
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影响转盘
推-果断型 果断型 我 的 日 程
表达观 用心聆听、 用心聆听、 点和意见， 点和意见， 反馈数据 和感受； 引起他人 和感受； 的重视 进行总结
拉-反应型 反应型
公开表示感受 想要什么、 想要什么、采取 何种做法
增进理解， 增进理解，加以验证 注重并建立共同点
你 的 日 程
改变， 改变，调整 我的观点
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（第一阶段） ）
（第二阶段） （第三阶段） （第四阶段） ） ） ）
潜在的对抗
前提条件 沟 结 个 变 通 构 人 项
认知与个人化
知觉冲突
行
为
结
果
外显行为 冲突处理行为
提高群 体绩效 损害群 体绩效
感情冲突
竞 合 妥 逃 调
争 作 协 避 适
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课堂作业
权力倾向测验
请先阅读左列的叙述语句， 请先阅读左列的叙述语句，然后圈选右列的 评量尺度。 评量尺度。 1 表示 “很不同意”， 很不同意” 2 表示 “有点不同意”， 有点不同意” 3 表示 “没意见”， 没意见” 4 表示 “有点同意”， 有点同意” 5 表示 “很同意”。 很同意”
5
Fuzzy Logic（模糊逻辑）
善恶之间、好坏之间、美丑之间、 2. 善恶之间、好坏之间、美丑之间、 明暗之间、亲疏之间、尊卑之间、 明暗之间、亲疏之间、尊卑之间、 生死之间 …… 都隐藏着矛盾与不 安，也都展现出融合与巧妙。 也都展现出融合与巧妙。
6
［问题］
你尝过“白葡萄酒+汽水 汽水” ① 你尝过“白葡萄酒 汽水”吗？ 你看过“艳红 铁灰 铁灰” 你看过“艳红+铁灰”吗？ 你听过“钢琴 南胡 南胡” 你听过“钢琴+南胡”吗？ 你闻过“茉莉+檀香”吗？ 檀香” 你闻过“茉莉 檀香 Hint 中国的太极图像 埃及的人 中国的太极图像/埃及的人 面狮身/印度的金刚法王。 面狮身 印度的金刚法王。 印度的金刚法王 说说看一个人对焦虑的反应。 ② 说说看一个人对焦虑的反应。 Hint 喋喋不休 抓一根香烟/手脚 喋喋不休/抓一根香烟 手脚 抓一根香烟 不停颤动/不住地喝水。 不停颤动 不住地喝水。 不住地喝水
提示： 提示：
专业知识与多元化观点 向心力 开放的心态
补充： 补充：
寡头政治
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影响他人的困难之处
如何让别人相信你的想法有确凿依据， 如何让别人相信你的想法有确凿依据，且是 可行的。 可行的。 如何说服别人， 如何说服别ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，使他们相信你的想法对机构 和他们个人都有好处，从而促使其参与。 和他们个人都有好处，从而促使其参与。 如何把你的建议和他们的利益联系起来。 如何把你的建议和他们的利益联系起来。 如何避免提出过激意见而使别人和你对立。 如何避免提出过激意见而使别人和你对立。 如何面对负面的批评时， 如何面对负面的批评时，给出正面而有说服 力的回应。 力的回应。
1.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
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有害的后果
— 凝聚力下降 / 个人抗争优于 侵蚀生产力。 群体目标 / 侵蚀生产力。
有益的后果
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处理冲突的取向
有原则 ◎（抗争） 抗争） ●（团队合作） 团队合作）
●（妥协） 妥协） 无原则
○（逃避） 逃避） 不合作
◎（自我牺牲） 自我牺牲） 肯合作
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课堂作业
你如何处理冲突
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有效处理冲突的方式
共同研议 说服他人让步 互惠协商 寻求第三势力支持 组织重组等
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“群体决策”有什么先决条件？
3
Fuzzy Logic（模糊逻辑）
1. “包容”就是愿意接受暧昧不明， 包容” 包容 就是愿意接受暧昧不明， 拥抱吊诡和不确定。 拥抱吊诡和不确定。
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［问题］
① 一般人为什么不喜欢模棱两可？ 一般人为什么不喜欢模棱两可？ Hint 服从习惯 / 避免恐惧 / 倾向于单纯思考。 倾向于单纯思考。 我们如何利用“对立的张力” ② 我们如何利用“对立的张力”？ Hint 激发创意 / 找出问题点 / 改变决策。 改变决策。
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冲突的第二部分 — 冲突的本质与我们的取向
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“ 如果我们对第一部分（模糊逻辑） 如果我们对第一部分（模糊逻辑） 能够认同而且不断自我训练的话， 能够认同而且不断自我训练的话，这第 二部分就很容易解决了， 二部分就很容易解决了，因为影响一个 态度和 的根本因素， 人的态度 行为的根本因素 人的态度和行为的根本因素，绝大部分 还是取决于他的哲学理念。 还是取决于他的哲学理念。” 哲学理念
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控制人们最好的方法就是讲他们想听的话。 控制人们最好的方法就是讲他们想听的话。 2. 当你要求某人为你做某事时，最好告诉他真 当你要求某人为你做某事时， 正的理由而不要去编造更有份量的理由。 正的理由而不要去编造更有份量的理由。 3. 完全相信别人等于是自找麻烦。 完全相信别人等于是自找麻烦。 4. 往上爬的过程中，难免会牺牲到别人。 往上爬的过程中，难免会牺牲到别人。 5. 假定人性本恶是最保险的办法，当机会出现 假定人性本恶是最保险的办法， 丑陋的本性就会现行。 时，丑陋的本性就会现行。 6. 做任何事都必须合乎道德。 做任何事都必须合乎道德。 7. 大多数人本性都是善良的。 大多数人本性都是善良的。 8. 欺骗别人其实是借口。 欺骗别人其实是借口。 9. 大多数人忘记父亲的“死”，要比忘记财产 大多数人忘记父亲的“ 的损失来得快。 的损失来得快。 10. 一般而言，人们除非被逼迫才会努力去工作。 一般而言，人们除非被逼迫才会努力去工作。
9
Fuzzy Logic（模糊逻辑）
4. 成功的管理人都有一个明显的特质：“对 成功的管理人都有一个明显的特质：
于暧昧不明，有着高度的包容力， 于暧昧不明，有着高度的包容力，能凭直
觉做决策。 觉做决策。”
10
［问题］
一个人要怎样培养包容力？ ① 一个人要怎样培养包容力？ Hint 花点时间独处 / 观察你的第 六感和直觉 / 利用你的无意 让头脑休息。 识资料库 / 让头脑休息。 说故事”为例， ② 以“说故事”为例，想想看怎样启发 小孩子的包容力？ 小孩子的包容力？ Hint 编造不同的结局 / 二人或数 人接替叙述 / 将故事中的角 色互换。 色互换。
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Fuzzy Logic（模糊逻辑）
3. 行销策略的“3C” = Customer（顾客） 行销策略的“ （顾客） + Competition（竞争）+ Change（改变）。 （竞争） （改变）。 而“改变” 其实就是一种包容。 改变” 其实就是一种包容。
8
［问题］
为了“顾客” 竞争” ① 为了“顾客”和“竞争”，什么事情可以 改变？ 改变？ Hint 任何事情都可以改变 — 组织结 构、领导模式、产品线、工作流程、 领导模式、产品线、工作流程、 包装设计、促销手段或方法 包装设计、促销手段或方法……。 。 为什么有人反对“改变” ② 为什么有人反对“改变”？ Hint 身心已经懒惰 不想变动既有的 身心已经懒惰/不想变动既有的 资源或权利分配/忘了“ 资源或权利分配 忘了“永远有更 忘了 好的方法” 好的方法”。
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充分提供关键性资源
（改变前） 改变前）
甲部门
依 赖 赖
（改变后） 改变后）
甲部门
依 赖 赖
乙部门
依
乙部门
依
服务单位 （小）
（大） 服务单位
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减少相互依赖性
（改变前） 改变前）
甲部门
依 赖 赖
（改变后） 改变后）
甲部门
依 赖
乙部门
依
乙部门
依 赖
服务单位
服务单位 1
服务单位 2
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增加连缀角色