PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运
转的。

PDCA循环
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。

P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：① P（Plan）——计划。

包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D （DO）——执行。

执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。

就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——行动（或处理）。

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。

对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)
首先提出的。

这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。

八个步骤是四个阶段的具体化。

(1)计划(P)阶段
计划是质量管理的第一阶段。

通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。

计划阶段包括以下四个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

第二步，分析原因和影响因素。

针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素
第三步，找出主要的影响因素。

第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。

在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。

(2)实施(D)阶段
该阶段只有一个步骤，即第五步
第五步，执行计划或措施。

(3)检查(C)阶段
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。

第六步，检查计划的执行效果。

通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。

(4)处理(A)阶段
包括两个具体步骤。

第七步，总结经验。

对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。

第八步，提出尚未解决的问题。

通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。

处理阶段是PDCA循环的关键。

因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。

该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。

没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

它具有如下特点：
(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。

各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。

大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。

各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。

通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

以上特点。

(2)不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

(3)形象化
PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。

点检基本知识介绍
来源：作者：时间：2011-07-27
何谓点检？
設备点检是一种科学的設备管理方法。

它是利用人的感官或简单的仪表工具，按照预先制定的标准，定人、定点、定期、定量、定标、定路线、定方法、定检查记录、施行全过程对运行设备进行
动态检查，及时发现設备异常和隐患，掌握設备故障的初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽阶段。

可见，它是一种及时掌握設备运行状态，指导設备状态检修的一种科学的設备管理方法。

点检的目的：是防故障于未然，通过对設备进行预防性检查，可查明故障原因，提出消除故障的措施，保持設备性能的高度稳定，延长設备另部件的使用寿命，提高設备效率。

点检不同于常规的巡回检查，后者是为了观察系统的正常运行状态；前者是为了把握設备的各种状态，揭示其状态变化的一般规律和特殊规律，及时发现隐患，实现预知检修。

設备点检工作的基本特点是：
——点检组织专业化；
——点检工作制度化；
——点检方法与内容标准化；
——点检过程规范化；
——点检结果信息化；
——分析结果效益化。

設备点检的意义：
——保证設备系统安全稳定运行；
——延长設备使用寿命；
——实现設备“另故障”；
——降低维修费用。

何谓定修？
設备定修是指在推行設备点检管理的基础上，根据生产要求和设备需要,统筹安排计划检修。

按预防维修的原则，以最精干的检修力量，按照严格的定期修理周期，做到连续生产系统的設备停修时间最短，物流损失最小，能源介质损失最少，使日常修理和定期修理负荷最均衡的一种检修方式。

定修的特征：
——定修是在点检制、预防维修的条件下，把检修负荷压到最低限；
——定修的力量除企业自身的检修人员外，很大程度上依靠社会协作单位的检修力量；
——定修的停机检修时间，追求100％准确，不允许超过规定时间和提前完成，推行“计划值”管理方式；
——定修项目的完成也追求100％准确，减项和增项同样不好。

修理效果的提高，一是依靠修理人员的素质，二是依靠科学的管理方式；
——定修计划的来源、调整、确定和管理等工作，是按照定修标准化模式的规定来执行。

计划的准确可靠来自点检，而修理质量的保证，进度的控制，取决于修理人员。

何谓点检定修制？
点检定修制就是以点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠性、维护性、经济性，并使上述三方面达到最佳化管理的体制。

它是把生产系统中必须实行点检的生产设备,按生产作业流程或作业区设备布置来划分点检管
理区,对专业性较强的设备也可按专业来划分点检管理区.每个区域配置点检组或点检员,负责对所辖
区域的设备进行点检.点检人员既负责设备点检，又负责设备管理。

点检、操作、检修三方之间，点检处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者。

点检人员对其管辖的设备负全权责任，严格按标准点检，并承担制订和修改维修标准、编制和修订点检计划、编制检修计划、做好检修工程管理、编制材料计划及维修费用预算等工作。

这种体制的最终目标是以最低的费用实现设备的预防维修，保证设备正常运转，提高设备利用率。

点检定修制的特点：
——实行全员、全过程管理是点检定修制的基本特征。

表现在参加点检活动的人员除了专职点检员外，还包括生产运行人员和管理人员。

全过程管理还表现在点检活动贯穿在设备的运行、检修、技改以及日常维护的全过程。

——专职点检员按专业分工管理。

实行专业分工负责制，这是点检制的实体、点检制的核心和点检活动的主体。

——点检员是管理者。

点检制的精髓是管理职能层次减少，管理重心下移，把对设备管理的全部职能按专业分工的原则落实到点检员。

——点检四大标准的建立和运用。

点检是一整套科学的管理工程，是按照严密的规程标准体系
进行管理的。

设备的维修技术标准、点检标准、给油脂标准、维修作业标准等管理标准，被称为点检制的四大标准。

这些标准是点检活动的科学依据。

——强调生产、检修、管理三者的统一性和协调性。

——点检制把传统的静态管理方法推进到动态管理方法。

——点检定修制是以设备的实际技术状态为基础的预防维修制度。

它能很好地把握解决设备问
题的最佳时期，逐步实现设备的状态检修。

综上所述，就维修方针而言，点检定修制是从过去传统的以“修”为主的管理思路转变到以“管”或“防”
为主的管理思路上来；就检修制度而言，不同于传统的计划维修制，亦就是变过去设备坏了再
修或周期到了就修为设备的预知检修。

通过对设备的日常点检管理，有效地防止了过维修或欠维修。

管理上强调PDCA方法，一切以数据说话。

——树立成本管理意识是点检制的又一个重要特点。

点检的分类：
按点检的周期可分为：日常点检；定期点检；精密点检。

这三种点检最明显的区别是日常点检
是在设备运行中由运行人员完成的，而定期点检和精密点检是由专职点检员和专业技术人员完成的。

日常点检完成状态数据的采集和分析，是精密点检工作开展的基础。

日常点检工作的开展构成了点检工作的基本框架，精密点检是把出现问题的设备作出精细的调查、策定、分析。

它是日常点检工作的延伸，寻找设备故障产生的原因。

三种点检的对象、目的、检查内容、点检手段和执行人员分别为：
点检定修制在发电厂的应用：
点检定修制在发电厂的应用始于上海宝钢的自备电厂。

该厂由于管理上的先进，无论在设备可靠性和原材料的消耗上，都是国内首屈一指的。

许多有识之士、设备管理行家到该厂学习后，都认为发电厂应用这种模式管理设备，对发电厂的安全、经济、稳发、满发是十分可取的。

后来出现的一批大容量机组的电厂，实行的是新厂新体制，管理起点比较高，如华能大连电厂、华能福州电厂，在设备管理上都采用点检制。

浙江的北仑电厂、嘉兴电厂、江苏的利港电厂都先后实行了这种体制。

推行点检制的发电厂收效如何呢？做法一样，效果却不同，有好有坏，为什么呢？为此，让我们间单地回顾一下发电厂的检修管理：50年代按照前苏联的一套管理方法；60年代以后推行样板检修；70年代受文化大革命的冲击，吃老本；80年代恢复整顿，华东搞了两个25条（检修25条和运行25条）及以后的规范化检修；90年代以后，贯彻ISO9000标准风靡一时，各行各业都搞贯标。

发电厂是个技术密集、人才密集的企业。

各个时期规章制度齐全，岗位责任制、技术规程、工作标准样样都有。

致所以发生故障，都是有章不循的结果。

ISO
9000标准能有效地杜绝有章不循的行为，它通过后续行动，跟踪验证来保障。

有人说，你就是按ISO 9000标准建立了质量体系，有效文件一大堆，我还是不按文件执行又能起什么作用呢？这就涉及到你的企业文化和质量文化这个问题了。

企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。

企业的价值观是在企业制度熏陶下的企业员工，通过在生产活动中的言行内化为员工的思想和行为，所体现出的内在气质。

社会是依靠法律来管理，但是法律也有失效的时候，当法律失效时，靠什么来维持社会秩序呢？靠社会道德。

企业主要是靠制度来管理，但再好的管理制度也会有失效的时候，当管理制度失效时，靠什么管理企业呢？靠企业文化。

也就是，企业要靠职工的共同理念，共同的价值观对企业进行管理。

因此，业的管理，不能仅仅靠完善管理制度，而且，还要注重企业文化的建设。

“没有规矩，不成方圆”，带好一支队伍，管好一个企业，首先要以“法”治企。

“法”是规范行为的，但职工能不能自觉地按规范行事，则要靠企业文化的熏陶，靠企业文化来树立职工正确的世界观、价值观和人生观。

从这个意义上讲，企业文化是企业的灵魂。

一个成功的企业，实行的是“强人＋机制”，所谓“强人”是指一个强有力的团队；而机制，其骨架是组织结构，其血肉是企业制度，其神韵是企业文化。

质量文化是企业文化的核心部分，是企业文化的一个子系统。

质量文化是企业在长期生产经营活动中所形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量形象以及企业所提供的产品或服务质量等软件的总和。

其中，“质量意识”是人的意识在质量这一特定领域中的反映，它是人在经济活动和社会活动中对完善产品质量和服务质量的认识和态度。

“质量行为”是受思想支配而表现在外表的与质量有关的活动。

要把质量意识落实在规范的质量行为上。

生产一线员工质量行为达到100％的规范，每一个生产环节都要追求完美，才能保证产品100％的达到质量要求，对质量行为达不到要求的员工，予以培训或调整。

全面实行质量教育或质量培训，塑造质量文化，是质量管理的基本作法，也是质量活动能否落实的关键。

以人为本的企业质量文化，既是企业整体素质的综合体现，是企业生存的基础，又是企业不断发展的动力源泉。

因此说，企业的质量文化建设是现代质量管理理论和实践的发展，是高层次的质量经营策略和战略。

凡是群体工作的地方，都有这个人群的价值观、理想、信念和文化倾向，这是客观存在的。

每个企业都有自己的质量文化，只不过，有的是自觉的，有的是不自觉的，你没有提出来或没有形成文字的东西，并不等于没有自己的文化。

凡有人群的地方，都有左中右。

在一个企业里，坏的思想或行为一旦形成文化，则必将是一场灾难。

好的文化可以引导企业兴旺发达；坏的文化则可毁掉一个企业。

所以说，质量是企业的生命。

我们现在要做的，就是按ISO
9000标准的基本思路，把影响点检质量的所有因素都纳入受控状态。

也就是说，所有参加点检活动的人（点检专业工程师和点检员）要受控，这些人必需是训练有素的人；执行点检任务时技术上要受控，即点检时使用正确的有效文件（规程或程序）、使用合适的工具、仪器仪表；点检管理工作要受控，即在工作中或工作后有专人监督验证，发现不符合规定的质量或行为，立即采取纠正措施，并验证其有效性。

只有这样，才能切实把点检制落实到实处，提高设备的可用率和设备管理水平。

“磨刀不误砍柴工”，我们首先要编制一套管理程序和执行程序（标准）。

譬如：
——点检专业工程师的选拔和招聘程序；（内容包括职责、权限、素质要求、专业技能和应知应会等）
——点检员的选拔和招聘程序；
——点检专业工程师和点检员的培训、授权程序；
——点检专用工器具、仪器仪表的控制程序；
——点检专业工程师和点检员工作质量验证程序；
——点检管理工作的质量审核程序；
——不符合项的预防和纠正程序；
——设备点检技术标准；（按专业编制，内容包括点检部位、点检项目、点检方法、质量标准、点检周期、记录表格等）。

其中，确定这台设备有多少个“点检部位”，首先要科学地分析找出设备可能发生故障和老化的部位、部件。

如滑动部分、回转部分、传动部分、承压部件、荷重支撑部分、受介质腐蚀部位等。

这些部位应有哪些“点检项目”要点检，有些部位可能只要检查一项，而有的部位可能要检查几个项目，文件中必须明确规定。

程序中必须明确规定“点检方法”是采取感官检查？（视、听、触、摸、
嗅）还是用工具、仪表检查？用什么仪表检查？对每个点检项目程序中必须明确定“点检周期”。

部位、项目确定后，要逐个项目制定标准，如压力、温度、振动、间隙、液位等要有明确的数量标准，有些项目不能用量化标准来确认，也应规定其定性标准。

——设备点检程序。

（这是执行程序。

按岗位编制，对你所管辖的设备当日应该点检的内容。

）
管理程序的编制要点：
其正文内容包括5W1H，即做什么？谁来做？何时做？何地做？如何做？为什么做？
另外，程序的前三页要能反映出文件的有效性，如编制人、修改人、审核人、批准人的签字栏；文件的编码、编号及版本；发放范围及数量；文件的存档处及存档年限；修改内容跟踪；目录等。

（详细格式见样本。

）
点检程序（执行程序）的编制要点：
首页要能反映出文件的以下信息，如程序名称；编制人、修改人、审核人、批准人的签字栏；文件的编码、编号及版本；执行人的组成（人数、专业、资格）；执行日期，工时定额及实耗工时；执行本程序的注意事项；执行本程序时应携带的工器具及备品备件、材料；点检结果符号定义等。

其正文内容包括：点检（设备）部位；点检项目；点检方法；质量标准；点检记录。

另有发现设备缺陷的确认和后续处理情况（分析、改进、评介等）记录及点检组长验证签字页。

（详细格式见样本。

）
点检程序编制的依据有：
——设备使用说明书和有关技术图纸资料；
——维修技术标准；
——同类型设备的实际资料；
——实际经验的积累。

决定点检周期的因素有：
——使用条件；
——工作环境；
——潤滑状况；
——对生产的重要程度；
——使用实绩；
——制造商家的推荐。

点检组长或点检员在点检业务管理方面应建立以下资料和台帐：点检工作日志、点检员月报表、设备台帐、质量监控记录、设备改进记录、设备异常分析报告、设备缺陷分析报告、设备事故分析报告、设备状态分析报告、设备障碍分析报告、设备可靠性分析报告等。