PMP考试秘籍,内部资料请勿外传

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这18年来我一直在帮助人们如何通过PMP考试和如何成为一名更好的项目经理。

这一次，我将考试重点归纳成一个长长的清单，而这些是许多项目经理都不知道的。

你想看吗？我
建议你现在就读一读，而且在考试前还要再阅读一遍。

我生造了一个词“PMI-isms”，用
来指代考试中的重点。

了解PMI-isms将有助于你在正确答案看起来不止一个的情境下如何挑选正确的答案。

某些主题只是罗列在这里，而还有些主题我会进行简要介绍，当然还有
一些我会在书里面进行详细解释。

就考试来说，你可以假定你会做如下所有的事情，当然，在现实工作中这些事情也真实存在于你的项目中。

一般性PMI-isms
1.项目经理能够拯救宇宙，他们都是“能够创造奇迹”的“伟大人物”，而且必须通
晓各项技能（“为项目管理喝彩”主题）。

2.项目经理以项目的利益为优先，项目利益凌驾于自身利益之上。

3.考试一般会着眼于一个大项目。

所以项目经理所接手的项目一般会涉及到200人，
来自多个国家，项目历时至少一年，且组织内从未有过类似项目，预算为1亿美
元或更多。

4.项目经理拥有在PMBOK指南中所述真实世界中的所有权力并可以执行所有活动。

5.项目经理在项目启动期间获得委任，不会在项目生命期的其他阶段任命项目经理。

6.项目经理了解项目管理的过程，例如先做什么，再做什么等，以及为什么要这么做！
（参见RITA的过程图和项目管理过程章节的过程游戏）
7.项目经理总是知晓管理层为何选择他或她的项目的缘由，并能在项目规划和管理过
程中确保如何实现这些目标。

8.项目经理会花时间用在规划、管理、评估和控制范围、时间、成本、质量、风险、
资源和客户满意度上。

9.组织有项目管理办公室，这个办公室非常重要，有监管项目的明确授权。

10.组织有项目管理政策，项目经理在其项目中必须贯彻执行这些政策。

这些政策可能
包括项目管理方法论，风险流程和质量流程。

11.组织拥有所有历史项目的记录（历史信息），包括有哪些工作包，每个工作包成本
以及未考虑在内的风险（现在在PMBOK中已成为组织过程资产的一部分）。

项目
经理可以借助其他项目的历史经验来规划当前项目。

12.项目经理在公司现有的体系与文化中工作（事业环境因素），项目成果之一就是要
提供完善这套体系的输入。

13.每个项目都要使用WBS。

14.项目管理计划不是横道图，而是一系列管理计划。

项目经理知道在创建实际的项目
管理计划时需要什么。

15.除了项目管理计划以外，项目经理还要创建其他文档（项目文档）来帮助规划、管
理和控制项目。

16.干系人全程参与项目。

在规划项目和创建沟通管理计划时要考虑到他们的需求。

他
们还可帮助识别和管理风险。

17.每个人的工作都要获得报酬。

（我是认真的；考试中曾有过这样的题目）
18.PMI并没有批准镀金（增加额外功能）。

19.由于大多数项目都是在矩阵环境中管理，所以诸如激励理论和项目经理的权力等一
些简单的主题在考试中经常会让人难以理解。

规划项目；
20.规划项目非常重要，所有项目必须规划。

21.项目经理必须在团队和干系人的参与下规划项目，而不是自行其事。

22.决定在项目中应当使用PMBOK指南中哪些过程，这是项目规划的一部分。

23.除项目管理框架、项目管理过程和整体管理之外的每一个知识领域是如何规划、管
理和控制的，应当有类似的计划。

这些被称之为管理计划，每个项目都应当有针对每一个知识领域的相应计划。

24.如有可能，在项目工作真正开始之前，必须识别所有要求的工作和所有干系人。

25.项目经理负责确定衡量质量的指标。

26.项目经理有持续改善过程的计划。

27.项目经理负责建立奖励团队成员和干系人的制度。

28.项目中所有的角色和责任都要明确记录，并分派到个人。

例如汇报责任、风险管理
分派、会议参加人员和项目工作。

29.由于组织内从未有过类似项目，所以项目经理尤其要关注识别风险。

30.干系人和团队成员都要识别风险和风险管理的责任。

31.项目经理能够认识到管理风险可以节约项目时间和成本。

32.未完成风险管理之前，不能最终确定项目成本和进度。

33.项目经理评估项目能否在截止日期前完成，以及达成其他项目制约因素与目标。

在
项目工作开始之前，项目经理要与管理层会面以解决任何分歧。

项目经理知道任何不切实际的进度计划都是他或她自己的错误。

34.项目经理负责规划何时以及如何根据绩效测量标准来测量绩效（依据项目管理计
划），但是他或她还有其他测量标准用来确定项目绩效。

35.项目管理计划由各方批准，切实可行，且每个人都认为它是可以实现的。

36.考试所定义的开工会议可能与你们所理解的开工会议有所不同（参见整体管理章
节）。

项目执行过程中：
37.按照项目管理计划来管理项目。

38.项目经理衡量项目管理计划，以此来确定在项目周期全过程中项目的状态。

39.在项目周期全过程中要反复评估项目，确保进度或成本目标能够实现。

因此，项目
经理几乎在任何时候都要了解项目能否在预定的日期内以及在预算内完成。

40.延误只能通过调整未来工作来弥补，而不能要求更多的时间。

41.项目经理拥有权力和授权。

他们可以说“不”，并且可以以客户利益为由来控制项
目。

42.项目经理要让其他人知道，他们不能不劳而获。

必须评估范围的变更给时间、成本、
质量、风险、资源和客户满意度带来的影响。

项目经理必须有做此种分析的足够数据。

43.项目经理必须认识到，随着时间的推移，并不是每一个与项目相关的人都会对项目
以及项目周期中可能会发生的事情有相同的认知。

因此，项目经理必须不间断地寻求确保每个人都了解项目进展并有适当的预期。

44.项目经理在项目中知晓并承担人力资源责任。

45.项目经理要花时间在团队建设这样的活动上，并确保团队绩效。

46.项目经理要有前瞻性，能够尽早发现问题，寻找变更并预防问题发生。

47.项目经理要花更多的时间在预防问题而不是解决问题上。

48.所发生的大多数问题都有风险管理计划来应对。

49.风险是每一次团队会议的主要议题。

50.团队会议不关注状态（状态可以由其他方式来控制）。

51.所有项目管理计划的变更都要按照变更管理过程和整体变更控制来实施。

52.项目经理要确保项目严格遵循组织政策。

53.项目经理要对正在实施的组织标准、政策和过程提出改善建议。

此类建议是管理层
所预期和欢迎的。

54.项目任何一个组成部分发生变更时都应当考虑到质量问题。

55.任何一个活动或工作包完成之前都应当检查质量。

56.项目经理要与质量保证/质量控制部门密切合作，履行PMBOK指南中所讨论的一些
质量活动。

57.项目经理积极参与采购过程并协助管理采购。

58.项目经理了解合同语言。

59.项目经理确保合同所有条款都付诸实施，包括那些看起来不那么重要的条款。

收尾项目：
60.项目经理负责存档所有项目记录。

61.除非获得客户最终验收，否则项目不算完成。

62.所有项目都有一个最终报告，给项目团队一个机会来宣布所有项目目标都已达成。

在你觉得你即将结束学习的时候，再读一遍这个清单。

哪一些和你在现实项目中所采取的
做法有差异？哪一些是你不理解的？哪一些是你认为需要多花点时间来思考，这样才能在
考试的时候用得上？了解这些PMI-isms对你的考试有很大帮助。

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变更可以分为两大类——影响项目管理计划、基线、政策、流程、章程、合同或范围说明书的变更或者不影响上述内容的变更。

PMBOK在描述变更的时候可能会令人费解，让我来澄清一下。

公司应当有成熟的流程来
管理和控制变更，包括批准变更的授权级别。

项目经理必须遵循这些流程；PMBOK并没
有试图废弃这些做法。

变更控制委员会（98页）为什么项目经理总是迫不得已成为拒绝变更请求的那个人？他
或者她或许根本就没有分析变更请求的知识或专业技能。

根据项目经理的授权级别，他或
她的角色是对某些变更的决策提供便利，而不是事实上做决策的人。

出于这些原因，许多
项目都有变更控制委员会。

委员会负责审核和分析变更请求，然后批准或拒绝变更。

为何
要可能包括项目经理、客户、专家、发起人和其他人。

在考试中，要假定所有项目都有变
更控制委员会。

变更过程考试有许多如何处理变更的情景问题。

例如：
职能经理想要提出一个项目变更。

项目经理首先应当怎么做？
或者，某人想提出一个项目范围变更。

项目经理应当怎么做最好？
两种情况下答案都是一样的。

回答这种询问变更过程的问题的诀窍就是了解从较高层面来
说项目经理应当遵循如下步骤：
1.评估影响。

评估变更对项目的影响（例如变更会增加三周的项目历时，要求2万
美元的额外费用，对资源没有影响）
2.创建方案。

中可以包括时间管理章节中所述的削减其他活动、赶工、快速跟进等
（例如，我们可以通过花更多的时间降低项目风险，或者增加一名技术人员来降低
变更对项目的潜在影响）
3.使变更请求在内部获得批准
4.让客户批准（如果需要）
处理变更的过程经常在考试中出现。

我建议你们好好读一下上述步骤，确认理解了在第一
时间评估变更的做法。

在大多数情况下，“评估”涉及到考虑所有项目制约因素。

“方案”是基于赶工、快速跟进、重新评估和使用项目管理软件做出的“如果就”来建立的。

参见
时间管理章节获取有关赶工、快速跟进、重新评估的问题。

你还记得本章前半部分的这个问题吗？考试中你可能就会遇到这样的问题。

一个干系人想要增加项目的范围。

你评估后发现这个变更会给项目历时增加2周。

下一步你该怎么做？
现在看看上面这个问题和下面这个问题有什么不同。

已确定项目范围的一个变更不会对项目制约因素带来任何影响。

最好应该怎么做？
阅读此类问题时一定要小心。

有关变更的正确答案通常取决于问题如何设计以及所涉及到的情境。

有些时候已经做完了评估，所以最适当的就是要寻求方案。

有些时候评估和寻求方案都已经做完，所以最适当的就是会见发起人或变更控制委员会。

在第二个问题中，评估已经做完。

所以答案就是寻求方案，然后会见发起人或变更控制委员会来讨论变更以及对项目制约因素的影响。

在通知完发起人或变更控制委员会后，项目经理可以根据沟通管理计划中设定的过程来通知客户。

变更的详细过程
现在既然你已经了解了高层面的过程，我们来看看变更的详细过程。

1.预防变更的根由。

项目经理应当不仅仅关注于管理变更，而是要有预见性的消除变
更需求。

2.识别变更。

变更可以是项目经理根据绩效测量基准来测量绩效后的结果，或者是来
自发起人、团队、管理层、客户或其他干系人。

项目经理应当主动寻求来自各方的变更，因为早点发现变更可以降低变更对项目的影响。

3.调查变更的影响。

如果是范围变更，那么变更对项目范围的其他部分有什么影响？
如果是时间变更，那么此变更对项目进度计划的其他部分有没有影响？
4.创建一份变更请求。

变更可以是针对产品范围、项目管理计划的任何部分、合同、
项目章程和工作说明书、政策和流程、甚至是绩效测量基准。

变更的过程应当根据变更管理计划来。

5.实施整体变更控制。

变更如何对其他所有项目制约因素带来影响？
a.评估变更。

变更是不是在项目章程内？如果不是，则不应当作为你的项目
的一个变更；这可能是完全不同的另一个项目。

慎重考虑这一点。

许多项
目经理可能从未考虑过这个问题。

变更对项目有利吗？是不是需要？如果
上述问题的答案有一个为否，那么就不应当批准变更。

但是，任何已经有
储备的变更（之前已识别的风险事件）应当作为风险管理的一部分来处理
（参见风险管理章节）。

b.寻求方案。

方案包括降低进一步的威胁；增加机会；或者通过赶工、快速
跟进来压缩进度、变更工作实施方式、调整质量或削减范围使得变更的影
响最小化。

但是要小心——降低每一个变更的影响并不是明智的做法。

如
果这么做，项目经理可能会降低项目成功的整体概率。

如果工作发生在关
键路径上，那么有时候额外工作两周（增加范围）会延长2周的项目历时。

（参见时间管理章节获得关键路径讨论的详细信息）。

c.变更获得批准或否决。

如果变更不影响项目管理计划、基线、公司政策和
流程、项目章程、合同或工作范围说明书，则公司的变更管理政策允许项
目经理批准变更。

如果变更影响到上述关键文件，则变更通常需要经过变
更控制委员会。

项目文档需要更新，这是批准的变更的结果。

这些批准的
变更随后经过“直接和管理项目执行”过程来实施。

d.在变更控制系统中更新变更的状态。

这样做可以帮助每个人了解变更的状
态。

6.调整项目管理计划、项目文档和基线。

批准的变更需要整合到项目基线中去。

变更
可能会影响到项目管理计划或项目文档的其他部分，或者影响到项目经理管理项目
的方式，所以变更必须反映在项目文档和管理计划中（即进度管理计划），以及项
目管理计划。

7.通过与受变更影响的干系人沟通变更来管理干系人期望。

你还会记得这么做吗？这
是配置管理（版本控制的一种形式）的思，或者是确保每个人都能够使用相同的项
目文档的一种做法。

8.根据修订的项目管理计划和项目文档来管理项目。

练习
自己测试一下！描述一下项目的一般性变更，并确定你需要分别如何处置。

已提供了一个
例子。

因为可能的变更的多样性，这个练习并没有“答案”，但是可以帮助你准备考试中
与变更有关的问题。

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练习
在本书中找一找每个质量管理过程所使用的不同工具和技术。

按照下表写出质量管理过程所使用的工具和技术的名称。

请注意这些项目的相似性和重复使用，并思考为什么这些工具和技术可以因不同目的而重复使用。

答案
你有没有注意到规划质量和执行质量控制所使用的流程图的作用不一样？你有没有注意到控制图和核对表都是在规划质量中设定或建立，但是在执行质量控制中使用？这就是练习题的答案。