软件产品质量控制案

软件产品质量控制方案
目录
一、硬件产品质量保障 (3)
1.1项目组织及责任目标 (3)
1.2XXX公司内部质量管理体系 (4)
1.3质量控制的方法及措施 (5)
二、风险管理 (7)
2.1风险形式评估 (7)
2.2风险识别 (7)
2.3风险分析和评价 (8)
2.4风险类别 (8)
2.5风险把控 (11)
2.6应急处理办法 (13)
一、硬件产品质量保障
1.1项目组织及责任目标
项目经理职责：项目经理是工程的直接负责人，是工程进度表的执行人，是工程质量、安全、消防工作的负责人，是各工种之间配合及对外协作的总协调人，各部分的管理人员在项目经理的领导下工作，深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量。

过程管理组职责：过程管理组主要制定项目实施计划，对每个阶段完成项目要做的工作，细化项目章程。

综合分析目标的各项指标及实现目标的步骤、方法、手段、明确各项的执行时间、执行人、成本以及所需资源、风险预测等，从各备选方案中选择最优的方案，制定尽可能完美的项目实施计划。

在项目实施过程中，对项目进度进行实时监控并在必要时进行工作协调。

系统支持组职责：系统支持组主要在项目实施过程中进行后勤支援，并在必要时对实施人员进行技术支持和技术服务，在项目后期对用户人员进行相应的技术培训。

质量监督组职责：项目监督组主要是在项目实施前，于用户协商，制定相应的实施规范，及各项规章制度，并在项目实施过程中，对项目的完成质量进行监督和检查，在项目实施完成后，由质量监督组检查验收后，系统方可申请终验。

应用开发与测试组：应用开发与测试组主要是了解用户的需求进行软件开发。

工作流程如下：
系统集成及实施（测试）组：系统集成及实施（测试）组主要以满足用户的需求为根本出发点，选择最适合用户需求的产品，然后利用综合布线技术、通信技术、网络互联技术、多媒体应用技术、安全防范技术、网络安全技术等将相关设备、软件进行集成设计、安装调试、界面定制开发和应用支持。

1.2XXX公司内部质量管理体系
通过设立专门的QA质量保证部、对质量关键部门落实每年的质量考核目标、每月质量会、质量周报等多种措施，XXX公司管理层实时监控产品质量运行情况，确保PDSA/SDCA（计划-执行-研究-行动/标准化-执行-检查-调整）的质量闭环管理、持续改进的思想得到落实。

XXX公司在OA（电子化办公平台）平台上建设了研发管理系统、生产档案管理系统、维修管理系统、项目施工与维护管理系统及物流管理系统等，覆盖了XXX公司完整业务链中的各个质量环节。

1、PDSA质量管理体系：
2、研发过程管控：
严格的流程管理及需求管理；
IT项目管理工具；
严格的测试用例管理；
严格的测试发布及审核流程；
客户变更通知环节较弱。

3、OA支撑严格的研发项目管理：
4、保证每件产品的质量可追溯性：
生产管理档案系统：
5、维修管理系统：
6、每个项目都有施工及维护档案、过程管理：
项目施工与维护跟踪系统：
项目档案及培训：
产品使用手册、快速试用手册、系统结构图、系统连线图、IP地址规划图、设备上架图、培训PPT。

7、售后保障：
维保：根据项目签署保修期或维保协议，保修期一般一年，终身维护。

售后服务：技术安装人员、专职售后服务人员、客服管理系统。

8、严格的质量监控机制：
以上质量管理体系的建设和运行，能够确保XXX公司业务环节的下列特性： 在研发环节有效继承质量改进经验、充分评估质量风险。

在测试验证环节严格管理，软硬件产品经多重演示、审核后方能发布。

在生产环节建立产品档案，做到问题可溯源。

QA检验环节进行二次确认。

在项目实施环节，任何问题充分交流、记录、防止重复发生。

在客服及维修环节，充分进行数据分析和分享，最大可能的保证产品质量。

1.3质量控制的方法及措施
施工阶段质量控制工作主要通过两个方面的途径进行：一是审核有关技术文件、报告或报表；二是进行现场质量监督与检查。

可分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段。

1.3.1事前控制工作
（1）重视并检查督促建立和完善自身的质量保证体系，落实施工质量责任制；
（2）严格审查施工组织设计和施工方案，必要时召开方案审定会，由有关部门共同审定，经项目经理审批后才能实施；
（3）严把图纸会审关，项目经理和用户进行图纸会审，所有设计和图纸经过买方确认后开始实施；
（4）为便于进行质量控制，事前应将工程质量控制目标按照分部分项工程划分项目进行分解；
（5）严格控制元器件和设备报验制度，把好元器件和设备的质量检验关；
（6）产品生产严格遵守各项规范，严格执行产品出厂检验和产品出库检验；
（7）核实施工技术人员配备情况，并对系统设备型号、性能、数量等情况进行核查，确保满足项目需要；
1.3.2事中控制工作
（1）在施工过程中项目经理随时密切注意在施工准备阶段对影响工程质量的各方面因素所做的安排是否完全到位，是否能满足工程质量的要求；
（2）对于主要工序作业和隐蔽工程作业，必须严格工序间的交接检查，由项目经理检查验收合格后，方可进入下道工序施工；
（3）为了对每一分项工程的每一工序施工质量实施严密、细致和有效的监控，应建立施工质量跟踪档案，主要包括：有关文件、图纸、试验报告、质量自检单、质量验收单以及各工序的施工记录等，还应包括关于不符合项的报告和通知以及对其处理的情况等等；
1.3.3事后控制工作
（1）项目经理审查资料的完整性和准确性；
（2）项目经理组织用户有关人员到工程现场实地检查，进行质量评定；
（3）项目经理组织专人进行项目资料的整理。

二、风险管理
风险管理是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。

2.1风险形式评估
风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。

从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。

尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。

而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。

一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。

例如项目计划中假设用户实施小组全力支持、脱产或几乎脱产投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理原有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。

诸如此类的例子还有很多。

为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。

由此我XXX公司可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。

2.2风险识别
在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。

风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。

因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。

在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。

另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。

除此之外，还可以利用一些技术和工具。

比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的原因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。

以上都是
风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。

2.3风险分析和评价
在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。

风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。

但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。

可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。

此外，我XXX公司应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。

所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。

风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。

对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。

2.4风险类别
我XXX公司针对本项目列出以下几点可能出现的风险：
1、需求风险
（1）需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；
（2）需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；
（3）添加额外的需求；
（4）产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；
（5）在做需求中客户参与不够；
（6）缺少有效的需求变化管理过程。

2、计划编制风险
（1）计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；
（2）计划是优化的，是"最佳状态",但计划不现实，只能算是"期望状态";
（3）计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；
（4）产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大；
（5）完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；
（6）涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

3、组织和管理风险
（1）仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；
（2）低效的项目组结构降低生产率；
（3）管理层审查决策的周期比预期的时间长；
（4）预算削减，打乱项目计划；
（5）管理层作出了打击项目组织积极性的决定；
（6）缺乏必要的规范，导至工作失误与重复工作；
（7）非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。

4、人员风险
（1）作为先决条件的任务（如培训及其他项目）不能按时完成；
（2）开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；
（3）缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；
（4）某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；
（5）项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；
（6）由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；
（7）不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。

5、开发环境风险
（1）设施未及时到位；
（2）设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；
（3）设施拥挤、杂乱或者破损；
（4）开发工具未及时到位；
（5）开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；
（6）新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。

6、客户风险
（1）客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；
（2）客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户的审核
（3）决策周期比预期的要长；
（4）客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；
（5）客户答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期长；
（6）客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。

7、产品风险
（1）矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；
（2）开发额外的不需要的功能（镀金），延长了计划进度；
（3）严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；
（4）要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作；
（5）在不熟悉或未经检验的软件环境中运行所产生的未预料到的问题；
（6）开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；
（7）依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

8、设计和实现风险
（1）设计质量低下，导致重复设计;
（2）一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；
（3）代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；
（4）过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；
（5）分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。

9、过程风险
（1）大量的纸面工作导致进程比预期的慢；
（2）前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；
（3）太不正规（缺乏对软件开发策略和标准的遵循），导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；
（4）过于正规（教条地坚持软件开发策略和标准），导致过多耗时于无用的工作；
（5）向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；
（6）风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。

2.5风险把控
1、提高风险管理意识，在本项目实施过程中，我XXX公司根据自身的能力去承接项目，对本项目进行预评估制度。

多少人接多少项目，有效的避免由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等容易受到处罚的风险。

此外，不盲目扩大规模，使各个项目均能处于我XXX 公司有效管理范围之内，有效避免因我XXX公司管理不到位带来的风险。

2、我XXX公司采用规范化的管理模式，制定规范化的规章制度、岗位责任制，我XXX公司对每个具体的项目，都根据其自身特点，对涉及监理风险的工作内容，制定较为细致的、有针对性的监理实施细则和风险管理计划，使本项目能按统一规定的工作程序、要求、标准去做好监理工作，正确履行监理的各种责任，从而达到降低风险的目的。

3、我XXX公司建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理。

我XXX公司的各级领导、
业务部门会经常到项目中进行检查与指导，并加强与客户的沟通，听取客户的意见，及时把各种新的法律法规、内外形势变化、企业和业主的要求等传达到项目监理人员当中，并在检查中及时发现项目监理机构的不足，我XXX公司针对项目存在的风险隐患，及时加以处理，使其消失于萌芽状态，避免风险事故的发生。

4、我XXX公司组建突发事件队伍,全面应对突发事件。

加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件队伍。

其成员包括采购人应急领导小组、项目负责人等相关部门的人员以及法律顾问等专业人士。

在正常情况下，突发事件小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患，对可能出现的突发事件情况做出准确预测，帮助本项目根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施，监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理，开展对全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。

当突发事件发生时，突发事件小组起到指挥中心的作用，包括建立突发事件控制中心、制定紧急应对方案，策动方案实施，控制险情扩散、恶化，减弱突发事件的不良影响，以便尽快结束突发事件。

突发事件队伍工作原则如下
（1）统一领导、各负其责。

在客户的统一领导下，根据自身职责范围及本预案的要求，对突发事件实施快速处置。

（2）平战结合、等级保障、综合防范。

将监测系统的日常运行维护和应急保障有机结合起来，形成综合防范机制，建立完善保障体系。

（3）联络畅通、信息共享、运转高效。

突发事件队伍随时保证应急联络渠道的畅通。

（4）职责分明、团结协作。

在突发事件队伍领导下，相关部门担负本项目突发事件的处理工作。

2.6应急处理办法
一、总则
1、目的：为增强项目应对突发事件的快速反应能力，制定本预案。

2、编制依据：依据《广播电视管理条例》、《广播电视设施保护条例》、《国家突发公共事件总体应急条例》、《广电总局广播电视安全播出应急预案》及有关法律法规。

3、工作原则
（1）统一领导、各负其责。

在采购人的统一领导下，根据自身职责范围及本预案的要求，对监测系统突发事件实施快速处置。

（2）平战结合、等级保障、综合防范。

将监测系统的日常运行维护和应急保障有机结合起来，形成综合防范机制，建立完善保障体系。

（3）联络畅通、信息共享、运转高效。

应急领导小组应随时保证应急联络渠道的畅通。

（4）职责分明、团结协作。

在应急领导小组领导下，相关部门担负起安全播出突发事件的处理工作。

二、组织指挥体系框架
1、采购人应急领导小组、项目负责人构成。

本组织体系的运行机制是：以对突发事件的应急响应为主线，在应急领导小组的组织协调下，各司其职，团结协作，应急联动，迅速对突发事件实施应急处置。

2、项目负责人职责，认真落实各级党委、政府的有关指示精神，按照采购人的有关要求，协调配合安全播出工作。

及时向采购人汇报突发事件的进展和处置情况。

（1）制定完善应急预案。

处置突发事件。

（2）对突发事件和事故隐患进行调查、汇总、分析、研判，并及时向采购人相关部门通报。

（3）建立重要活动期间系统保障维护机制，确保重要播出、重大转播活动期间的监测系统正常运行。

（4）在确定的安全播出保证期内，落实播出任务，安排值班，随时了解和掌握播出情况，发生重大问题应立即向采购人主管领导报告，并提交事故报告。

（5）严格执行事故报告制度：事故发生后要及时调查事故原因，做好事故分析并及时做出事故处理意见。

三、预警和预防
1、在安全播出重要保障期内，应加强预防警戒工作，强化各项预防和保障措施。

特别要加强技术、重要设备、供电、通信的保障工作。

2、落实责任机构和责任人，加强人员队伍管理和培训。

四、应急响应
1、应急响应包括相应程序启动、信息报送和处置，调度指挥控制、应急处置等；
2、本预案的启动由采购人决定，并对突发事件应处置工作进行督查和指导；
3、当出现对广播电视安全播出造成严重影响或威胁的突发事件时，要遵照应急报告程序和规定向上一级部门报告，涉及重大问题必须紧急请示，上级部门要对下级部门的请示给予及时批复；
4、突发事件发生后，对突发事件进行综合评估，认定突发事件性质，确定突发事件等级；
5、根据事件的严重和紧急程度，决定在确定范围内相应启动全部或部分应急预案。

6、应急预案启动前，根据突发事件的实际情况，做好应急处置准备，采取必要应急措施，防止事态扩大。

7、应急预案启动后，突发事件发生的安全播出相关单位，应当根据预案规定的职责要求，服从采购人的统一指挥，立即到达规定岗位。

五、应急程序及处置措施
1、发生突发事件后，应紧急启动应急预案，采取一切措施，启动所有应急备用设施保证节目的安全播出。

2、在广播电视播出出现突发紧急情况时，由广播电视行政部门授权，广播电视安全播出
指挥部负责向公众告知广播电视安全播出紧急情况下的报警信息、参数变化、接收方式及其他重要信息。

3、当发生危及广播电视安全播出和人生安全的不可抗拒事件时，本着先保人，后保设备，在保证人和设备安全的情况下，保证安全播出。

4、在国家宣布进入紧急状态时，按有关规定和通知要求及时启用各种广播电视设备设施，按规定调整节目播出安排，发布国家紧急报警信息，确保广播电视宣传畅通。

5、在部分地区宣布进入紧急状态时，按有关规定和通知要求及时启用相应广播电视设施设备，按规定调整节目播出安排，发布紧急报警信息，确保紧急状态区域内广播电视的播出与覆盖。

六、应急保障
1、资源及技术保障。

（1）应全面掌握监测系统资源配置情况，要派专人进行资源配置和使用情况的统计和评估，利用科学的规划和管理手段保证各个相关资源有效利用。

做好科学的维护、管理、补充和更新工作，保证资源的完整有效，并随时准备根据相关调度指挥机构的指令对资源实施快速调用。

（2）重视对监测系统的技术审查，并采用实施有效的检测手段。

（3）根据需要建立备份库，并具备必要的测试工具和仪器以应付各种突发事件。

（4）业务需要配备对重要节目的实施监听、监看、检测手段。

2、联络调度保障。

（1）必须建立预警发布和调度指挥系统，并确保与上级指挥部门的联络畅通。

（2）播出机房必须具备一台以上国内直拨电话和所属单位内部电话。

（3）安全播出指挥部成员、播出单位技术负责人、办公室人员等作为特殊岗位人员，在安全播出重要保障期内必须手机24小时开机。

（4）安全播出调度指挥机构的值班电话必须24小时畅通，确保调度指挥渠道畅通。