数据大集中模式下分行科技创新的探索与实践

数据大集中模式下分行科技创新的探索与实践
作者：魏军亮
来源：《中国金融电脑》 2015年第2期
在全国数据集中工程完成以后，信息科技工作的重心、任务、职责等都发生了很大的变化。

随着中国农业银行股份有限公司（以下简称“农行”）的成功上市,在建设一流现代商业银行的目标指引下，全行改革发展的步伐持续加快，面临全新的内外部环境，各分行信息科技工作如
何适应新的形势、新的任务，在保障信息系统稳定运行、分行日常业务正常营运、实现安全生
产的同时，促进分行业务快速发展、内部管理提升、特色产品创新，进而提升分行的市场竞争力，是摆在各分行信息科技人员面前的最大课题。

近年来，中国农业银行股份有限公司河北分
行（以下简称“河北分行”）信息科技部门在抓好安全生产运行的基础上强化科技创新管理，
围绕分行经营管理的中心工作积极作为，进行了有益的实践和探索。

本文以河北分行为例，介
绍数据大集中模式下分行科技创新管理的背景、思路、措施，以及成效和建议。

一、背景
由于业务发展迅猛，交易量巨幅增加，加上大量新应用和新技术的推广，各分行运维的设
备量和应用系统数量成倍增加，工作量和工作压力与日俱增。

以河北分行为例：截至2007 年底，日均交易量约为200 万笔、部署的应用系统数约为50 个、服务器数约80 台、ATM等自助设备约1000 台、POS 近万台；截至2013 年底，日均交易量约800 万笔、部署的应用系统数
目为200 多个、服务器数约250 台、ATM 等自助设备4000 多台、POS4 万多台，整体翻了两番。

同时，根据我行战略目标以及市场竞争需要，各分行必须加快提升市场拓展、客户服务、
价值创造以及风险管理等方面的能力，而这些能力的提升，既要有组织、制度、流程上的变革，也要有业务管理基础的支撑，最终都要落实在IT 系统建设上。

因此，要求分行信息科技部门
要面向基层、面向市场，提供更快、更好、更全面的技术支持和服务，尤其是在一些个性化、
技术性较强的业务领域，往往还需要IT 人员直接面对客户提供服务。

这就对分行信息科技工作, 尤其是分行科技创新工作提出了更大挑战。

二、思路
面对大数据时代的到来，以及风起云涌的互联网金融，农行的改革与发展站在了新的起点上。

为迎接新的挑战和机遇，分行信息科技工作必须尽快调整重心，加快体制机制的配套转型，努力实现从“支持保障型”向“保障创新型”的转变。

转变的思路是：科技创新要紧扣业务主题，着力于解决困扰业务发展的焦点、难点问题，依托总行统一的技术平台，积极响应分行业
务发展和精细化管理的需求，自主研发具有本地特色的产品和系统。

同时，科技创新要适应全
行信息科技管理集约化的发展趋势，实现从注重新产品开发到产品开发与现有产品推广应用并重、从注重产品功能到产品功能与数据应用并重的转变，由单纯的技术实施逐步延伸到以集市
场研究、需求采集、营销支持、应用研发、应用推广、数据分析、运维保障等为一体的IT 全
流程服务，面向基层、面向客户、面向员工，积极创造更高价值。

三、措施
为进一步提升科技创新水平、提高科技价值创造能力，河北分行信息技术管理部门在行领
导的领导和大力支持下，策划了多项行之有效的方案，以满足各业务部室和各基层行日益增长
的业务需求。

一是积极沟通、主动对接。

每年初，信息科技部向省分行各部室发送《关于征集信息化项
目开发建议的通知》，主动征集应用项目开发建议。

年中，又发出《关于再次征集信息化项目
开发建议的通知》，依据各部门的反馈对年度开发计划进行了编制、调整。

通过开发计划的征集、编制和调整，强化了部室间对开发项目的沟通交流，提升了项目运作效率和协调统筹，便
于提前安排技术资源，更好地支持了业务发展和产品创新。

二是完善制度、优化流程。

信息科技部对分行科技创新的主要制度《河北分行信息化项目
管理实施细则》等进行了全面修订和完善、对项目运作流程进行了优化，提高了技术部门在需
求研制中的参与度、增加了二级分行的项目管理规范、完善了分行项目管理制度。

为建立健全
科技创新激励机制，制定了《河北分行优秀科技成果奖励办法》，为加强科技创新风险管控能力，发布了《河北分行信息化项目外部人员管理实施细则》。

三是扩大队伍、提升能力。

在人员配备不足的情况下，信息科技部通过内部调剂增加了新
产品研发技术人员，以参与研发、省市联动等多种形式为二级分行培养科技创新人员，并适时
引入外部技术力量，多措并举扩大全行科技创新队伍；定期组织开发人员集中培训、开展了与
兄弟分行的技术交流、选派骨干人员赴总行学习实践，通过多种方式提升了我行开发人员的技
术能力和素养，目的是进一步提高新产品和系统的研发效率和质量，进一步提升对业务需求的
支持能力和响应速度。

四、成效
科技创新是价值创造的源泉，围绕经营管理的中心进行科技创新，河北分行得到的回报也
是比较丰厚的。

例如，在社保卡业务营销中，开发的金穗社保卡发卡辅助系统和社保客户信息
批量维护系统，使农行成为回盘速度最快的银行，并受到河北人力资源和社会保障厅的高度评价；在与财政业务的合作中，在系统内率先开发的代理国库电子支付自助柜面系统，被总行向
全国分行推广，并得到财政部和河北财政厅的表扬；在省内同业间率先开发了预售电费代扣系统，在电力公司存款营销中抢得了先机，得到行领导和业务部门的高度认可。

与此同时，为支持机构类业务营销开发了住宅专项维修资金管理系统，为支持大客户营销
开发了POS 多级账簿收单系统，为支持“赢在大堂”信用卡网点营销模式开发了贷记卡优质客
户识别系统，为支持学校、园区等团体客户营销开发了校园一卡通平台等等，这些都对河北分
行业务的快速发展起到了很好的推动作用。

此外，河北分行先后研发的储值卡管理系统、单位结算卡系统、同城票据集中提回系统、POS 特色业务平台等一大批深受业务部门称赞的拳头产品，都在不同程度上提升了农行的核心
竞争力，部门的认同度也在稳步提升。

以2013 年为例，科技创新项目研发数量再创新高，全
年组织完成60 多项新产品和系统的研发工作，数量再创历史新高，因而河北分行产品创新在
全国分行考核中排名第一，贡献颇多。

新版省级代理财政支付系统和基础业务信息动态发布系
统荣获总行2013 年度优秀科技成果项目三等奖，获奖数量在全国分行中位居前列。

凭借科技
创新工作的优异表现，在全行信息科技条线考核中，河北分行连续三年被评为先进工作单位（A 类行），在分行本部部室考核中被评为先进部室，同时被评选为河北分行2013 年度先进集体。

五、建议
在数据大集中模式下，分行科技创新工作虽已取得不少成果，但仍存在一些亟待优化和完
善之处。

一是分行科技创新队伍建设需要进一步加强。

分行科技创新的责任主体是科技部门的软件
开发单元，一方面，软件开发单元除承担软件研发任务外，还有大量的生产运维任务，科技创
新的注意力容易被被分散；另一方面，在银行业竞争日趋激烈的形势下，创新成为应对竞争的
有力武器，科技创新项目越来越多，对创新人才的要求越来越高，分行科技创新队伍急需补充高素质的新鲜血液，人力资源供需矛盾十分突出。

针对以上两方面问题，建议在分支行科技部门内设机构优化调整中，要进一步厘清科技创新和生产运维的岗位设置，提高分行科技创新的专业化程度，同时大幅增加软件研发岗位编制，并根据科技创新特点配足配齐人员。

二是分行科技创新项目缺乏有力的准入管控。

IT 资源是全行的一项战略资源，也是一项稀缺资源，但目前农行缺乏部门成本约束机制和项目优先级决策机制，导致供需矛盾凸显。

一方面，科技创新需求极其旺盛，仅2014 年年初以来项目研发需求就有80 多项，需要加强对新项目准入和业务需求变更的管控，集中有限的科技资源投向安全生产运行、监管部门和市场竞争急需的业务需求；另一方面，一些新项目需求与全行重点发展战略缺乏承接，规划性、有效性不足，项目需求变更率较高，一些项目上线后客户少、交易量小、收益低，造成资源浪费。

针对以上问题建议建立技术专家组评审机制，一般的业务需求需由技术专家组评审通过后才能立项开发，重大的业务需求必须经过信息化建设委员会审议通过才能立项开发，针对系统上线后的重大需求变更要尽快制定严格的审批制度，并建立项目投产后的后评价机制。

三是对分行科技创新重要性的认识有待提高。

创新是信息科技的灵魂，以及提升全行竞争力的重要手段。

但目前，一方面，很多人仅仅把科技创新看作是一种支持性的工具，没有从战略高度看待科技创新在提升银行管理、再造流程、改善服务中的关键作用，导致理念落后，行动迟缓，在市场竞争中处于下风；另一方面，又对科技创新的期望值过高，习惯性地把发展中的问题、管理上的问题都笼统归结为科技支持不足，不能辩证地、全面地认识科技创新工作。

对此，建议将科技创新工作列入分行重要议事日程，建立健全定期研究科技创新的长效机制，各级领导要听汇报、解问题，各业务部门要知科技、用科技，科技部门要学业务、懂业务。

要以科技创新重点工程建设为驱动，以服务业务经营和管理创新为方向，打造科技创新精品，实现技术与业务的高度融合，切实发挥科技创新的作用。