培训与开发人大第三版重点整理
培训与开发考试重点
第一章现代培训与开发导论1.科学管理理论：①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物，要考虑人的特点〕2.梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”3.现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机，强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性4.现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合5.胜任力〔麦克里兰〕：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力第二章战略性培训与开发1.战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2.影响培训与开发的组织因素：①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机，职工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等〕②组织结构〔比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计〕③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度3.KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他4.战略性职工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发，更注重任务分析〔4P模型〕③实施、反馈和评价阶段第三章培训中的基本学习原理1.操作条件反射理论〔斯金纳〕：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物第四章培训需求分析1.培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定职工以及企业的表现是否已经达标②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—22.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等〕：①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务〕3.工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小〕4.人员层面的培训需求分析方法：①职工的知识〔对职工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资，因此职工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕5.传统培训需求分析方法：①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场，观察职工工作表现，发现问题，获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕6.问卷调查法：①是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择②形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④7.关键事件法：①与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求②确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件8.新兴的培训需求方法：①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描，个人概描〕②任务和技能分析③缺口分析第五章新职工导向培训1.新职工导向培训：①定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新职工介绍并融入企业组织中，使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用：A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新职工灌输一个全新的企业文化，使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感，提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③④必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的过程，新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径2.新职工导向培训的新发展：①职业发展计划的制定：作为新职工导向培训的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的职工，实行导向培训的方式也不同第六章在职培训与脱产培训1.导师制的优点：①对职工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力B.更好地理解自己在组织中的角色C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求③2.在职培训：是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对职工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3.工作轮换：①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新职工的工作经验②作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改良各部门之间的合作③与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的4.常用的脱产培训方法：①演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法：指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法：①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法6.公文处理法：①指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用第九章培训有效性评估●培训有效性：①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估：是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程●目的和意义：①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培训项目③获得如何改良某个培训项目的信息●战略点：①导向〔帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型：A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化〕●柯氏评估模型：①评估层次及重点：A.反应〔学员满意度，即指参与者对培训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标：A.认知结果〔安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕●各层次的作用：①反应评估：提供改良培训的建议和评价，让学员感到被尊重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对职工采用新方式鼓励●方案设计：①评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素●前测-后测的设计：①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果②优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果③缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章职业发展管理1.职业生涯：是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3.职业-人匹配：①1909年-帕森斯②前提：A.每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大③优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性④缺点：无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4.工作与生活的平衡：①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划5.职业发展管理系统的设计原则：①利益结合原则：个人发展、组织发展与社会发展相结合②共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则：充分考虑职工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。
培训与开发人大第三版 重点整理
第一章现代培训与开发导论1、掌握现代培训与开发和传统的区别（重点）（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展；（2）不是对于单个个人的独立的培训，团队合作意识、组织目标和核心价值观；（3）更注重激发员工的学习动机；（4）更关注人的生理和心理的特点，强调以人为本；（5）更注重提高人的胜任能力；2、掌握胜任力模型（重点）胜任力概念：Competency ，又称“素质”、“能力”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
胜任力是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
戴维麦克兰德教授的冰山模型把行为、知识技能等看得见的特征视为冰山上的课件部分，动机、价值观等潜在的深层次特征视为冰山下的不可显见的特质。
3、理解现代培训对培训师的要求部门培训经理的关键能力：口头表达能力、沟通能力、问题解决能力、创新能力、IT应用技能五种角色：（1）需求评估者：◆了解组织绩效需求◆观察发掘绩效问题◆掌握员工培训需求◆实地进行需求访查◆倾听收集各方意见（2）知识服务者◆确定学员，针对需求◆沟通协调，提升参与◆收集信息，提供服务◆开发教材，建立知识库◆善用科技，网络学习（3）制度执行者◆参与规划，培训体系◆培训蓝图，落实执行◆开课纪律，落实要求◆标竿学习，修改制度（4）资源整合者◆内部讲师，建立队伍◆向上管理，高层支持◆培训计划，拟定预算◆教学设备，有效管理◆收集信息，善用外包（5）绩效评估者◆培训评估，追踪成效◆评估讲师，提升效能◆绩优讲师，肯定激励◆行动学习，沟通追踪◆不断改善，绩效顾问4、了解现代培训与开发的发展趋势（1）培训组织的多样性；（企业大学进一步发展、产学合作、培训职能部分外包）（2）以胜任力为导向的培训；（3）战略高度进行领导力的开发；（4）持续学习和JIT培训；（5）培训的技术支持手段更加先进；（6）培训内容注重国际化与本土结合；5、培训与开发在人力资源管理中的作用◆视员工为第一资源◆组织和员工利益的共同实现◆重视培训开发◆非常丰富◆战略层◆生产效益部门◆以人为中心◆强调民主、参与◆中长期导向为主第二章战略性培训与开发1、掌握影响培训与开发的组织因素（重点）（1）组织战略：（2）组织结构：集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计；分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构可以根据自己的需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施方式。
培训与开发第三组资料重点
2、为什么要培训？
2.2 培训的作用
（1）对组织的作用
1)通过培训提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩，确保企 业战略目标的达成；
2)通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，为企业创造 未来价值；
3)通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和 荣誉感；
人职业生涯的发展。
2020/10/11
2、为什么要培训？
（3）培训的收益
从“培训成本观”转向“培训投资观”
没有什么生意比人才的利
润更高
李嘉诚
2020/10/11
3、怎样培训？
3.1 培训需求分析 3.2 培训规划 3.3 培训课程设计 3.4 培训的方式方法 3.5 培训评估
2020/10/11
2020/10/11
人过力渡页资源开发
2020/10/11
第二部分 人力资源开发
1 人力资源开发理论 2 人力资源开发方法 3 人力资源开发途径 4 职业生涯管理
人力资源开发 1 人力资源开发理论
1.1 人力资源开发的定义
卡里沃（Carnevale),认为人力资源开发就是开发人力资本。 杰考博斯（Jacobs),认为人力资源开发的目的就是改变人们
4)通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强 企业对外部环境的适应性，提高变革和创新的能力。
2020/10/11
2、为什么要培训？
（2）对员工的作用
1）提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了 个人竞争力；
2）提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感； 3）挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会； 4）拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个
人力二级第三版新教材考点总结--培训与开发
人力资源管理师二级新教材讲义（第三章）第三章培训与开发【本章内容结构】【教程内容精讲】第一节企业员工培训规划与课程设计【本节内容结构与命题关联】第一单元企业员工培训规划的设计【内容要点】【知识要求】一、企业员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
二、企业员工培训规划的分类（新增）图3-11．从规划的内容上看(1)员工培训开发的战略规划，即战略导向的全局性培训规划，它作为人力资源战略规划的重要组成部分，是依据企业的整体发展战略，以及竞争战略制定的。
主要作用：对企业员工的培训工作起全局性的指导和控制作用。
主要涉及：企业内外部环境和影响因素的分析、员工培训发展的总体目标和任务，以及员工培训开发策略模式、员工培训开发的途径和措施，员工培训资源的开发利用等方面的决策。
(2)员工培训开发管理规划，即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划。
主要内容：企业培训目标的细化、部门培训规划、培训实施工作方案等。
它是联系整体培训规划和部门培训规划的关键，作用：在明确“谁最需要培训，培训什么”的基础上，切实保证员工培训开发的质量。
(3)其他培训规划，如企业业务职能部门的培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需求分析规划、培训开发的评估规划，培训开发的资金投入规划，等等。
2．从规划的期限上看(1)企业员工长期培训规划即企业员工长期性培训与开发的战略发展规划。
国家将3～5年及5年以上的计划称为规划，即长期规划。
而中期规划则是1～3年的计划，1年以下的计划称为短期计划，短期计划是中、长期规划的具体实施计划。
它们之间是一种从属的包含关系。
长期规划是具有前瞻性和全局性的计划。
(2)企业员工中期培训规划中期培训规划的时间跨度一般为1～3年。
培训与开发-知识点(整理)
第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 知识要求一、员工培训规划的概念员工培训规划具有承上启下的作用。
员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密程度、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
、有效性；能力要求二、制定培训规划应注意的问题1、制定培训的总体目标；2、确定具体项目的子目标；3、分配培训资源；4、进行综合平衡第二单元教学计划的制定知识要求一、教学计划的内容：1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5教学时间安排二、教学计划的设计原则：1、适应性原则2、针对性原则3、最优化原则4、创新性原则第三单元培训课程的设计知识要求一、培训课程设计的基本原则：1、符合企业和学员的需求2、符合成人学员的认知规律3、应体现企业培训功能的基本目标二、培训课程的要素三、课程设计文件的格式（针对无教材的课程设计）：1、封面2、导言3、内容大纲4、开发要求5、交付要求6、产出要求能力要求（培训课程设计的程序，七步）一、培训中的印刷材料：1、工作任务表2、岗位指南3、学员手册4、培训者指南5、测验试卷二、培训教师的来源（一）聘请企业外部的培训师开发途径：A、大中专院校教师B、专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找。
外部聘请师资的优点：A、选择范围大，可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、容易营造气氛，获得良好的培训效果。
缺点：A、企业与其缺乏了解，加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘用成本较高。
（二）开发企业内部的培训师企业内部的培训师的优点：A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低。
缺点：A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度。
人力资源管理师三级复习材料第三章(第三版新教材)之培训与开发
人力资源管理师三级复习资料（培训与开发）第三章培训与开发（第三版）详细复习资料（2014下）一、简述培训需求分析的含义以及培训需求分析的技术模型。
答：1、培训需求分析是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
2、常见的培训需求分析包括以下几个模型：（1）Goldstein组织培训需求分析模型。
该模型认为，培训需求分析应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。
组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训，确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。
任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征）。
（2）培训需求循环评估模型包括组织整体层面分析、作业层面的分析和个人层面的分析。
确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力。
将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。
通过对外部环境、内部气氛的分析，确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。
优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。
（3）前瞻性培训需求评估模型。
该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
优点： 1、建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动； 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
缺点： 1、建立在未来的基点上，难免预测出现偏差； 2、对培训的深度、广度较难把握； 3、如不能较好的结合个人发展与企业目标，员工受训后无从发挥才能。
适合高层管理与技术人才。
（4）三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得，其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定；再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。
人力资源管理概论(人大三版)第8章培训与开发汇编
5、培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培 训需求分析。
资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来 对培训需求进行分析。
问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷 来收集信息进行培训需求分析。
访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方 法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集 体访问，也可以是单独访问。
一、培训与开发的步骤示意图
一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：
培训 需求分析
培训 设计
培训 实施
培训 转化
培训 评估
（一）培训需求分析
1、培训需求分析的必要性
只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。
培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培 训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。
成人学习的１６条原理（２）
（3）人员分析 人员分析也包括两个方面的内容：
一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题 并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培 训需求。
根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技 能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决 将来问题的培训需求。
4、影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
个人 绩效
投入 产出
个人特征是指员工的知识、技能和态 度。
投入是指员工在工作过程中获得的支 持和资源。
产出指工作的绩效标准。
结果指为了促使员工很好地完成工作 而向他们提供的激励。
反馈指员工在工作过程中得到的信息。
特别注意：如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几 个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员 工绩效不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工 进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。
培训与开发复习重点
名词解释单选15'多选10'简答题案例分析名词解释1. 培训与开发：组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
2. 人力资源开发：有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
3. 培训需求分析：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。
4. 培训项目设计：将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。
5. 胜任力：任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。
6. 工作分析：针对职位而不是工作执行者的，主要描述执行一项工作时一系列的工作活动，以及执行该项任务时的工作条件。
7. 组织分析：除了常规的工作任务分析，和人员分析之外，组织还必须仔细考虑影响培训效果的组织中的系统要素。
&人员分析：考察组织中的成员在实际执行工作的过程中所表现出来的技能、知识与能力，通过分析员工实际的工作绩效与理想的规范化的工作绩效的差距，来确定需求对组织中哪些具体的人员进行培训，应该在培训中重点关注哪些能力素质方面要素的提高。
9. 管理人员开发：企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。
10. 现实工作预览：指员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于工作相关的所有方面的确切的、真实的描述。
通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。
11. 虚拟现实培训：使受训者能够看到他们在工作中可能遇到的任何情景，在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。
《培训与开发》复习资料
第一章：现代培训与开发导论1、现代人力资源管理和传统人力资源管理的区别HRM老3P（岗位分析、绩效考评、薪酬支付）；新3P（人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与）更强调战略目标下的规划和以人为本。
2、现代培训对培训师的要求：讲解能力或口头表达能力，沟通与交流能力，问题的发现与解决能力，创新能力，计算机与多媒体应用能力和信息处理能力，第二章：战略性培训与开发1、战略性人力资源管理：运用战略的观念去管路组织的人力资源。
人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有员工。
2、影响培训与开发的组织因素：战略组织；组织结构；技术因素；对培训与开发的态度。
3、与公司战略相匹配的培训战略：成本领先战略；差异化战略（加强培训、为员工创新提供支持、给员工更大的自主权）；集中化战略。
4、培训培训者(TTT )：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训。
第三章：培训中的基本学习原理1、学习的基本概念一种侧重能力角度：指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
一种侧重行为角度：认为是通过经历体验而导致的行为改变。
学习成果类型：言语信息；智力技能；运动技能；态度；认知策略。
2、主要学习理论1）行为主义学习能力。
2）认知主体学习理论。
（同化：个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程；顺应：个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
）3）构建主义学习理论。
学习环境四要素：情景；协作；会话；意义构建。
4）社会学习理论及自我效能理论。
自我效能感：个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。
结果直接影响一个人的行为动机。
5）期望学习理论6）成人学习理论7）动机与归因理论4、体验式学习：先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。
人力三级培训与开发重点知识
1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识。
2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析、培训需求的对象分析、培训需求的阶段分析。
3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作。
4、培训需求的信息的收集方法：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷。
5、调查问卷应注意以下问题：①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见。
6、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。
7、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
制定培训规划的步骤和方法(方案设计)①培训需求②工作说明③任务分析④排序⑤陈述目标⑥设计测验⑦制定培训策略⑧设计培训内容⑨实验(目的、结果、方法)8、培训前对培训师的基本要求：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。
9、企业外部培训的实施需做好：①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③不影响工作，不提倡全脱产学习。
10、如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用。
11、培训效果信息的种类：①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息④教材选用与编方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息。
二级人力资源管理师超精读书笔记-第三章培训与开发(第三版教材)
第一节企业培训计划涉及与实施第一单元企业员工培训规划的设计1．培训规划按内容划分（1）员工培训开发的战略规划：战略导向的全局性培训规划主要作用：对企业员工培训开发总方向、总目标和总任务做出科学界定，决定企业采用何种有效的培训策略，朝着什么样的方向发展（2）员工培训开发管理规划：为实现整体培训规划而制定的支持性规划，是联系整体培训规划和部门培训规划的关键主要作用：在明确“谁最需要培训，培训什么”的基础上，决定企业采用什么样的方式方法，通过哪些有效的管理手段和途径切实保证员工培训开发的质量。
2．按规划期限划分：长期培训规划（3-5年以上）、中期培训规划（1-3年）、短期培训规划（1年内的季度或月度培训计划）按规划对象划分：管理人员、技术人员、技能操作人员的规划，一般人员，中、高层级人员的培训开发规划3．培训规划的主要内容：培训目的，培训目标（目的的具体化、数量化、指标化、标准化），培训对象和内容，培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训时间（时长、时间）、培训地点、培训费用（直接培训成本：教师费用、学员交通食宿费，教室设备租赁用、教材印制费、其他；间接培训成本：项目设计费、项目管理费、培训对象受训间工资福利、项目评估费）、培训方法（集中或分散，在职或离岗）、培训教师、计划实施4．制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性5．企业员工培训需求分析：企业战略分析，组织分析，任务分析，人员分析，员工职业生涯分析（1）企业战略分析：三种基本竞争战略对培训需求的影响（P216，表3-1）（2）组织分析：工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析（3）任务分析：a.根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位；b.根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单；c.工作任务和所需技能的确认；d.为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标（4）人员分析：确定培训人员，明确员工差距，确定培训内容6．企业员工培训的目标层次：可以达到的（最佳效果），应该达到的（效果非常好），必须达到的（基本要求）7．目标的可行性检查：准确定位，具体明确可量化，能够合理分解，有相应的时间限制8．订立培训目标的步骤：（1）在项目实际工作开始前，为培训提出明确的目标；（2）在培训需求调查中，要区分参陪人员需求的主次；（3）检查培训目标的可行性；（4）设计目标层次（知识培训、技能培训、管理培训、观念培训）9．员工培训规划设计的基本程序：（1）明确培训规划的目的；（2）获取培训规划的信息；（3）培训规划的研讨与修正；（4）把握培训规划设计的关键点（信念、远景、任务、目标、策略）；（5）撰写培训规划方案（规划背景说明，规划概况说明，制定规划的工作过程说明，规划信息的陈述和分析，规划目的与预期成效，培训规划实施工作安排与建议）10．制定培训规划应注意问题：（1）制定培训的总体目标；（2）确定具体项目的子目标；（3）分配培训资源；（4）进行综合平衡11．总体目标制定的主要依据：企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析。
培训与开发知识点总结(三级)
具体方法举例 考察组织长期目标、短期目标、经营计划，判定知识和技术需求；将实际结果与目标进行比较；制定人力资源规 分析个人工作业绩评价标准，要完成的任务，成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估分析造成差距的原因；收集和分析关键事件；进行培训需求调查
培训前准备情况检查表 序号 检查项目 培训通知 参加培训人员名单
挑选培训机构的步骤
培训机构的选择 考查培训机构需要则 制定培训计划的要求 培训计划的内容 培训计划的制定程序
培训计划与实施
培训准备工作要点
培训评估的作用 培训评估的主要途径
培训效果评估 培训评估系统的流程
划定内外训比例 确定培训目标，收集相关培训机构信息(挑选对象主要包括管理咨询公司、大学、培训公司和管理顾问) 与培训机构初步联系，发出询价函，并要求提供相关培训课程的方案 通过挑选确定两到三家侯选机构，分别进行联系、比较 最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案 培训讲师的教育背景如何 培训讲师是否具有与所承担课题相关的工作背景 是否了解本企业的实际需要 培训讲师的授课经验是否丰富 培训讲师的授课风格是否符合企业要求 培训讲师的邀请成本与其所提供的服务价值是否对等 培训机构是否能够提供相关的授课资料 培训讲师授课的实用性如何 培训机构在曾经服务过的企业中的口碑如何 培训机构的名气与实际情况是否相符 以企业发展计划为依据；以培训发展需求为依据；以各部门的工作计划为依据；以可以掌控的资源为依据 系统性要求；普遍性要求；有效性要求 按照划分的对象不同分为：整体培训计划和部门培训计划；按照时间的长短分为：长期培训计划、中期培训计划 1.明确培训目的，确定培训目标；2.选择确定培训对象；3.确定培训内容；4.确定培训形式和方式；5.考评培训 教师；6.选择培训时间；7.确定培训地点；8.明确培训组织人；9.考评方式；10.培训费用预算；11.明确后勤保 障工作；12.编写培训计划 参加培训的人员；培训时间、地点，以及吃住行的安排；培训的日程；培训的主 培训动员 要内容；培训的形式；授课讲师 要有良好的通风设备，环境气温可以调节，要有充足的自然光线；黑板不要采用 反光材料，这会影响学生视线；设备齐全，经过调试符合要求；教室尽量不要靠 选择培训场地 马路边，以免干扰学生听课、学习；环境噪声较小或可以控制；培训教室的结构 和空间符合培训要求；桌椅数量足够，不易损坏，使用舒适；有茶水供应；有设 置分组讨论的足够空间；有多相插座的电源 准时上下课；关闭BP机、手机；上课期间不得随意走动、交头接耳；不得吸烟； 培训纪律 课前自行阅读、检查；认真填写有关问卷、测验题、评估表；爱护培训场地的各 种设施 培训用资料(培训教材、培训讲义、说明性资料、讨论资料)；教具(计算机、投 培训准备工作清单 影仪和投影屏幕、有线麦克风或无线麦克风、翻图架、白板或黑板、白板笔或粉 笔) 可以为决策者提供有关培训项目的系统信息，从而做出正确判断 可以帮助培训管理者为培训需求的确定、培训目标的选择、培训计划的拟定、培训资源的控制等影响最终培训效 培训评估信息的交流，以及员工参加培训后运用所学取得的工作进步的展示，使培训资源得到更广泛的推广和共 对培训前、培训中和培训后的全程培训评估，可以实现对培训过程的全程控制 一级评估：学员的反应；二级评估：学员所学知识；三级评估：学员工作表现的变化；四级评估：企业业绩的提 是否确定开展培训评估主要从以下几个角度考虑：培训评估的可行性、评估的价 值和培训评估结果是否能够得到充分利用 培训评估的确定 从培训评估的可行性来说，可以参考下面几个因素：是否具备明确的培训目标； 是否有合适的培训评估人选；是否来得及进行培训评估的准备工作；是否有足够 的时间开展培训评估；以及是否有足够的资源开展培训评估 确定培训评估层次 评估的层面包括：反应层、学习层、行为层和结果层 选择评估衡量方法 评估的方式有填写评估调查表、评估访谈、案例研究等
人力资源三级考试第三版第三章重点整理总结
第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求分析一、培训需求分析的含义培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认即确认培训对象和培训内容：（一）提出需求意向；（二）需求分析1.排他分析（排除非人因素）2.因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）（三）需求确认三、培训需求分析的技术模型培训需求分析的技术模型：Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。
（一）：Goldstein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析（前提）、人物分析、人员分析三个方面入手。
（二）循环评估模型每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
1.组织整体全面的分析，是指确定组织范围内的培训需求，反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训；关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系；2.专业层面的分析，需要确定培训的内容及员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反应等，都为这种培训需求评估提供了重要信息。
3.个人层面的分析，个信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试，以及员工个人填写的培训需求问卷。
循环评估模型优势：①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
②使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”循环评估模型不足：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。
（三）前瞻性培训模型在员工当前绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。
但是存在着与企业战略目标相脱节的风险。
该模式的优势：①它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；②可充分考虑企业发展目标与个人发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
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培训与开发人大第三版重点整理集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]第一章现代培训与开发导论1、掌握现代培训与开发和传统的区别（重点）（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展；（2）不是对于单个个人的独立的培训，团队合作意识、组织目标和核心价值观；（3）更注重激发员工的学习动机；（4）更关注人的生理和心理的特点，强调以人为本；（5）更注重提高人的胜任能力；2、掌握胜任力模型（重点）胜任力概念：Competency ，又称“素质”、“能力”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
胜任力是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
戴维麦克兰德教授的冰山模型把行为、知识技能等看得见的特征视为冰山上的课件部分，动机、价值观等潜在的深层次特征视为冰山下的不可显见的特质。
3、理解现代培训对培训师的要求部门培训经理的关键能力：口头表达能力、沟通能力、问题解决能力、创新能力、IT应用技能五种角色：（1）需求评估者：了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见（2）知识服务者确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集信息，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网络学习（3）制度执行者参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度（4）资源整合者内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理收集信息，善用外包（5）绩效评估者培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问4、了解现代培训与开发的发展趋势（1）培训组织的多样性；（企业大学进一步发展、产学合作、培训职能部分外包）（2）以胜任力为导向的培训；（3）战略高度进行领导力的开发；（4）持续学习和JIT培训；（5）培训的技术支持手段更加先进；（6）培训内容注重国际化与本土结合；5、培训与开发在人力资源管理中的作用视员工为第一资源组织和员工利益的共同实现重视培训开发非常丰富战略层生产效益部门以人为中心强调民主、参与中长期导向为主第二章战略性培训与开发1、掌握影响培训与开发的组织因素（重点）（1）组织战略：（2）组织结构：集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计；分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构可以根据自己的需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施方式。
（3）技术因素（4）对培训与开发的态度2、理解培训与开发的战略性选择（难点）3、了解战略性培训与开发人员的胜任力特征（1）专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识，企业文化，价值观和战略目标，人力资源法律法规、政策等。
（2）专业技能：工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程、评估反馈，项目管理等。
（3）其他胜任力：团队合作、沟通协调，整合能力等。
4、战略性人力资源管理的涵义：（1）人力资源管理必须与组织战略紧密结合；（2）充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；（3）注重长期目标和决策制定；（4）考虑组织内部所有的员工；5、与公司战略相匹配的培训策略1）成本领先战略下HR战略:强调人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和较小的不确定性。
培训与开发战略：员工的培训与发展上的投入较少。
培训重点：提高员工降低成本的技能和意识。
2）差异化战略下HR战略：差异化要求加强产品的独特性，强调创新；人力资源管理的重点在提高员工技能和留住骨干员工。
培训与开发战略：注重培训员工创新能力的提升，为员工创新提供支持等。
3）集中化战略下HR战略：前两种战略的组合，人力资源管理强调员工行为的稳定性。
培训与开发战略：质量控制和工作监督，促使员工掌握所需技能，理解工作中接受监督的意义，使其乐于接受工作监督。
6、培训培训开发人员会考虑以下内容：（1）了解特定培训项目的培训目标（2）了解成年人的学习特点（3）学会有效沟通（4）学会对整个培训过程进行计划（5）学习选择有效的培训手段（6）知道如何有效应对不同的培训学员第三章培训中的基本学习原理1、掌握行为主义学习理论、建构主义学习理论（难点）一、行为主义学习理论：行为心理学家最初讨论知觉经历和思想过程的内省方式去探索和发现人们的行为和结果；转而研究可见的刺激与反应之间的关系。
斯金纳进一步提出了操作条件反射理论。
主要观点：（1）一个人的行为可以分为两类：应答性行为是与生俱来的本能行为；操作性行为是必须经过学习获得，是后天得到的。
人类行为大多是操作性行为。
这类行为是通过强化形成的，强化物对行为起到推动作用。
（2）任何刺激只要增加了反应的频率，就是强化物。
正强化物：能提高这个反应的概率的刺激物。
负强化物：当它从某一情境中被排除时，由此加强了反应的概率的刺激物。
二、建构主义学习理论源自儿童认知发展的理论。
个体的认知发展与学习过程密切相关，利用建构主义理论可以较好地说明人类学习过程的认知规律；即说明学习如何发生、意义如何建构、概念如何形成，以及理想的学习环境应包含哪些主要因素等。
（1）学习的含义：学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识。
学习环境中的四大要素：情景、协作、会话、意义建构（2）学习的方法：1）提倡在教师指导下的，以学习者为中心的学习，教师是意义建构的帮助者、促进者，学习者是意义的主动建构者；2）用探索法和发现法去建构知识的意义3）学习者要主动去搜集并分析有关的信息资料，对学习的问题要提出各种假设并努力加以验证；4）要把当前学习内容尽量与自己已知道的事物相联系，并认真思考。
（3）教师要成为学习者建构意义的帮助者1）激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机；2）创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识的联系，帮助学习者建构当前所学知识的意义；3）教师应在可能的条件下组织协作学习。
2、掌握期望理论、社会学习理论及自我效能理论（重点）一、社会学习理论社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。
社会学习理论认为学习新的技能或行为需要通过：（1）观察别人的行为及行为结果的过程；（2）直接获得使用某种行为或技能的成果。
二、自我效能理论：学习还受个人自我效能（self-efficacy)的影响。
自我效能感：是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。
自我效能是一个人对能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。
提升自我效能感的方法：（1）口头说服：通过鼓励性语言使学员相信他们能胜任学习（2）逻辑证明：论证新任务和已完成任务的联系（3）示范：让已掌握学习成果的员工展示绩效，使学员受到他们成功的鼓舞（4）对过去绩效的回顾：让学员建立成功绩效的档案三、期望理论行为基于三个要素：行为预期做好一件事与实际的执行结果之间的关系。
效价：一个人对一种成果的评价。
实现手段：执行特定的行为和特定成果或奖赏之间存在关联。
3、了解动机与归因理论一、动机理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败。
避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务；追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务。
二、归因理论以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因。
归因是由行为的结果来推断行为原因的过程。
归因的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为。
归因类型：（1）内部－外部：内在因素：能力、努力、品质、人格等外在因素：任务难度、机遇、环境等（2）稳定－不稳定：稳定因素：能力、任务、要求、法律规定不稳定因素：努力、机遇、多变条件影响等（3）可控－不可控：可控因素：能力、注意力不可控因素：运气、健康等4、了解体验式学习理论在培训中的应用主要形式：户外拓展训练、行为学习、沙盘模拟、教练5、掌握学习效果的提高与迁移原理PAQ的应用一、克服“学习高原”现象，提高学习效果“学习高原”现象：在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响。
二、学习效果的迁移学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。
有效的培训不仅能使学习效果提高，更重要的是能使学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作绩效产生积极影响。
6、学习的基本概念：（1）从能力角度界定学习：学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
这些能力与特定的学习成果有关；这些学习成果可以分为：言语信息、智力技能、运动技能、态度（选择个人活动方式）、认知策略（管理自己的学习和思考过程）（2）从行为角度界定学习：学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变；分为：①内部学习经历体验（人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果）②外部过程化的学习经历体验（“学习怎么做”，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略）。
7、成人学习原理成人学习原理在企业培训中的应用-培训原则：1、激发学习兴趣和动机,发动学员参与；2、注意个体差异,因材施教3、强化原则；4、实践原则第四章培训需求分析1、理解培训需求分析系统的构成培训需求分析是培训活动过程的首要环节，它要回答为什么要培训和培训要到什么目的和效果的问题。
确定培训目标是培训需求的直接目标，而最终的目标是确定员工以及企业的表现是否达标。
培训需求分析是一个复杂的系统，组织、工作和人员三个层面的培训需求分析是构成该系统的主体部分。
2、掌握三个层面的培训需求分析（重点）（1）组织层面的培训需求分析：培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、绩效等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源；确定培训是否是解决这些问题的有效方法，以及在组织中哪些部门，哪些业务需要实施培训，哪些人员需要加强培训或者储备培训。
组织目标：围绕组织目标的达成、政策贯彻是否需要培训等展开。
组织资源：对组织的资金、时间、人力等资源分析组织特征：主要是对组织的系统结构、文化、信息传播等特征的了解。
（2）工作层面的培训需求分析：培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能；目的在于了解与绩效有关的工作的详细内容和标准，以及达成工作应具备的知识和技能，找出差距，确定培训需求。
工作的复杂程度工作的饱和程度工作内容和形式的变化（3）人员层面的培训需求分析：通过人员分析确定哪些人员需要培训以及需要何种培训。
员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析掌握培训需求分析的方法（重点、难点）3、（1）访谈法：开放式or封闭式；结构式or非结构式和其他方法结合使用，培训访谈技巧（2）问卷调查法：它要求科学的问卷内容设计和明确说明；深度不够；返回率可能较低；问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济。