物业经营的基本思路

物业经营的基本思路

一、转变经营观念，创新经营模式

国际经验表明：欧美发达国家物业服务企业的大部分收入来自于物业服务费以外的经营性服务收入。在美国，物业管理的宗旨是使物业拥有最高的价值、最高的租金，即物业保值、增值，属于典型的资产管理理念。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售，充分发挥物业资产的经济效益，并在此基础上做好物业维护工作。欧美物业服务企业大多把物业管理与经营出租、代理买卖整合在一起，为客户提供租赁、估价、交易、咨询、维护等服务，而且人员精干，管理与作业分离，没有我国“大而全”或“小而全”的大包大揽模式。而我国物业服务企业的收入大部分来自于“四保”(保安、保洁、保绿、保修)等传统的基础性服务收入。近年来，在我国内地迅猛拓展业务的外资物业服务企业，无论是戴德梁行、仲量联行还是世邦魏理仕，无一例外都以房地产综合服务的优势占领市场，都以提供物业经营和物业管理综合服务为特色，寓经营于管理服务之中，体现出卓越的专业水准和市场竞争实力。中国物业管理协会会长谢家瑾在南宁中物协理事会上指出，物业服务企业要发挥物业管理的边际效应，增加多种经营收入，要充分利用物业管理区域内多种资源挖掘边际效益，创造商业价值，改善行业生存状态，要从直接从事低附加值的基础管理服务向承担高附加值的资产管理服务转变。

二、整合经营资源，提升经营效益

目前，在住宅类物业暂时无法扭转低收费标准和低收费率的情况下，企业如何整合利用物业管理区域内的各种资源，挖掘边际效益，创造商业价值，是住宅类物业服务企业的一条重要出路。

1．积极储备物业经营资源

拥有经营资源是开展物业经营的前提条件，但经营业主共用资源必须经业主同意，否则就是侵权行为，且收入的大部分依法将归业主所有，物业服务企业得益不大。因此，物业服务企业有权自由处置和经营的物业资源才能带来最大的收益。物业服务企业也应尽可能尝试通过如下途径储备可以自主经营的物业资源：(1)向发展商争取。依照行业惯例，物业服务企业可以在合同中约定由开发建设单位低价提供一定的商业用房给物业服务企业，或者在合同中约定停车场、会所、游泳池、网球场等设施的经营收益划归物业服务企业所有，以弥补前期物业管理的投入或者充抵部分开办费用。

(2)租用商业网点。如发展商不提供低价商业用房，物业服务企业可以租用部分商业用房进行经营，这样可以规避物业服务企业的投资风险及因业主不再续签合约导致的续期经营风险。(3)在前期物业管理阶段预留物业服务企业在接管验收物业之后可供开发利用的物业资源。

2．以物业本体为中心开展多种经营

这类经营活动是对住宅小区物业管理主业的有益辅助和补充。在物业管理区域内，由于物业服务企业占有经营条件的先天优势，又存在刚性的市场需求，所以如果经营得当，可以获得令人满意的经济回报。物业服务企业要在如何有效进行业主需求分析、拓展潜在服务空间、探索高端经营项目上多下功夫。一般认为，除地产中介类项目外，物业服务企业不宜过多地直接经营具体项目，而是采用合作方式与相关服务企业结成利益共同体收取管理费用的合作模式。

3．开展社区专项经营

专项经营往往是以较大投资为基础的系统性经营活动，具有代表性的此类经营活动有：开办幼儿园、中小学校；经营性场所，如餐厅、酒楼、超市、网吧等；会所及康体娱乐设施；装饰装修公司；搬家公司；礼仪服务公司等。一般来说，专项经营的风险和收益都较大。企业应根据物业项目的实际情况和业主的需求开展服务，满足业主的不同需求。事实上，专项服务给物业服务企业整体上带来更广阔的发展空间。但是物业经营首先要保证物业管理日常工作的正常运行，专项经营不能离开这个大前提。其次，经营收益与经营风险的对比也是值得深思的问题。最后，员工的能力和专业素质能否胜任也是需要重点考虑的问题。所以开展专项经营之前首先要进行规范细致的可行性分析，制定资金筹措方案和进行经营管理方案论证。为了防范风险，专项经营项目主要围绕所管辖的社区物业开展，而且少数大企业才有条件实施这种一业为主、多元经营的企业发展战略。显然，这种经营模式的优势在于通过延伸产业链条，培育新的经济增长点，实现了企业经营的规模效益，增强了物业服务企业的发展后劲。

4．利用品牌优势实施资本运作

这是一种以资本运作为纽带，有效利用品牌企业的品牌优势、技术优势、规模优势，通过合资、合作、兼并、重组、收购等方式，借助强大的资本实力收购、兼并具备发展潜力的目标企业，从而快速完成物业服务企业的产业和区域布局，拓展企业生存空间，实现资源共享和低成本的市场扩张，形成跨地区、跨行业的大型物业管理集团的资本运作模式。这种模式通过输入管理模式、实施品牌运作，跨越了由产业向资本的进化，是物业经营模式的高级形态。总之，经营模式和经营项目的取舍取决于企业自身的优势和发展定位，但经营目标应当是一致的：应使物业服务过程中的基础环节和关键环节由简单维护型、劳动密集型向技术维护型，知识密集型转变，物业服务企业通过开展物业经营，参与市场竞争，增强企业市场竞争力，使物业管理在更大的平台上获得更好的社会效益和经济效益。

三、坚持合法经营，合理规避风险

法律法规是国家的刚性规则。《物权法》和《劳动合同法》的实施，在一定程度上加大了企业的经营风险。物业服务企业应加快培养自身核心竞争力，依法规范自身管理服务行为，通过加强制度建设和企业自律来规避法律规定、市场竞争以及业主维权给企业带来的经营风险。同时，物业服务企业要具备与物业经营相关的专业资质，做到合法经营。并积极研究和应对《物权法》带给广大业主的诸多变化，一方面满足业主新增的服务需求，另一方面与专业服务机构合作，谋求构建物业服务企业、业主和专业服务机构合作共赢的新格局。此外，物业服务企业应痛下决心，不断提高技术化改进程度，尽量采用机械化、智能化的劳动工具，逐步完成从劳动密集型企业向技术密集型企业的过渡，降低企业的人力资源成本。要有效利用《劳动合同法》的有关条款，严把员工转用时的资格审查关和档案关，与核心员工，特殊部门的员工签订保密协议，保障企业的合法权益。

四、尊重业主权益，构建双赢机制

在物业经营管理活动中，最关键的两个利益主体是业主和物业服务企业。当前物业经营管理中最激烈的矛盾和冲突归根结底都是业主物权实现的问题。解决这类问题的关键在于在全行业真正确立业主是物业管理物权主体的机制，改变目前物业服务行业普遍分化甚至阻挠业主组织起来行使权利的现象。物业服务企业只要充分尊重业主的物权主体地位，并切实支持业主依法充分行使物权，提供完全透明化的物业服务，物业服务企业将会面临来自于业主方小得多的风险和压力。因此，当前应积极推行酬金制物业服务收费模式，并支持业主大会，业主委员会依法成立和规范运作，甚至鼓励自行管理，最终可以从根本上解决物业服务收费难、业主物业企业沟通难、物业行业诚信度低的问题，从而最终构建一种业主和物业服务企业双赢的机制。

五、以人为本，注重育才

在传统观念中，物业管理属于劳动密集型行业，但随着行业由“管理物业”进入“经营物业”，物业管理逐步与国际接轨，步入“经营型管理模式”时代。物业经营具有知识型、综合性、创造性、复杂性、收益性等特点，需要大量的法律、租赁、估价、测量、咨询、策划等专业人才为用户提供综合服务，而这需要不断培养专业化、高素质和具有优秀服务意识的员工，建立一支具有丰富物业管理经验和先进物业管理理念的专业团队。拥有这样的人才队伍，是物业服务企业生存与发展的根本条件，也是物业公司参与竞争、志在必得的信心所在!因此，从根本上说，物业管理投入的不是资本，而是人才；物业公司的实力不是资本的实力，归根结底是人才的实力。

六、提高企业的综合竞争力

企业应对市场竞争的基本策略是强化内涵建设。要通过加强企业管理、苦练内功、优化服务、打造品牌来增强企业的综合竞争力。同时，物业管理是一个具有规模效应的行业，只有具备一定的规模，才可能取得理想的规模效益，同样，只有通过规模化发展，物业经营才能更好地通过资源共享而降低运营成本，从而具备一个更好的发展平台。当前，中高端住宅小区的业主对服务品质和服务功能的延伸比对服务价格更为关注，更希望其个性化的服务需求和精神层面的需求能获得满足，这就要求企业具备物业服务的竞争力。此外，随着内外部环境的变化，任何一项服务都不会是一成不变的，没有改进就意味着落后。因此，能否有效感知业主的需求或潜在需求及是否具备满足这些需求的能力也显得至关重要。

七、利润最大化