工作分析培训教材

4.体现什么关系？
即一项工作的最终结果表 现形式，如产品、服务等， 它界定工作任务和工作责 任的基础，也是确定工作 绩效标准的必要前提。
3.得到什么结果？
指该工作在组织中的位置、 工作的责任和权利是什么， 对人的体力和智力有什么 要求，是界定工作关系和 任职资格的基础 。
3.2 工作分析的方法有如下几类
专业技能；创新能力；团队协作能力；控制能力；发现问题能力；综 合分析能力；技术应用能力；表达能力；动手能力；判断力；观察力； 信息寻求能力；商务谈判能力；客户管理能力；市场开拓能力
4.2.2.3“资格证书”的描述
技术性职业（工种）的主要资格证书； 人力资源、市场营销、财务会计等特殊岗位中也要资格证书。
要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行 具体时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面 进行考虑，四个方面都具备。 示例：“于每月25号前提交下个月的月度计划，尽可能满 足销售新产品试生产的需要，试产品按期量交付。”
需要说明的是工作任务不等同与工作职责模块，该岗位要完成的一系 列 工作，任务表示一项具体的工作职责。
工作依据
法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技 术，体系，做法，程序，条件，标准
工作内容
管 理 类
履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判 断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定 ，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办， 审批
业 提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确 务 认，核对，分发，收集，分行，获得，操作，提示，推进，制作 类 ，处理，供给，提出，支付
4.1.1 第一部分：基本情况
个人信息栏： 任职者的基本情况和行政管理关系
示例 人力资源部经理的基本信息和行政管理关系
姓名 性别
某某 男
行政管理关系 总经理
副总经理
年龄 学历
30 大学本科
行政部经理
人力资源部 经理
管理部经理
专业
人力资源管理
担任本岗位时间
6年
人事主管 人事专员
4.1.2 第二部分：岗位目的
工作分析培训
工作分析培训
—原理、方法和岗位 说明书
主讲内容
1、什么是工作分析 2、为什么要做工作分析 3、怎样做工作分析 4、如何填写调查问卷 5、如何编写岗位说明书 6、格力博集团工作分析安排
1.1 什么是工作分析
通过一系列系统的、有效的方法对特定岗位进行研究，明确其工作任务和职 责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的工作环境和任职资格等信息，是一个有 系统地收集和分析岗位信息的过程。
填写的工作职责模块
培训专员岗 员工培训计划的编制 培训计划的组织实施 培训计划的实时调整
员工效果培训 员工外部培训管理
实际的工作任务
根据各部门、各子、分公 司的业务需求组织员工进 行外部培训（各类专业培 训、进修等）
与外部培训单位建立联系
为公司员工创造良好的学 习机会与条件
不作严格区分和要求，在下面词库中选择最合适的内容即可
➢ 需要注意不充分的回答或有意的错 误陈述
◎ 岗位分析问卷由人力资源部事先拟定调查问卷，然后由任职者进行填写。 ◎ 问卷法一般适用于脑力工作者。
3.5 工作信息的分析
信息分析阶段是将各种方法收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的过程。 应重点分析以下内容： ☆ 基本岗位信息，如：名称、所属部门等。 ☆ 工作范围和流程，如：职责范围、工作交流范围等。 ☆ 工作环境，如：办公环境，危险性等。 ☆ 任职资格要求，如：学历、年龄、工作经验等。 ☆ 体现公司文化特色的素质要求，如：个人倾向、性格要求等。
工作分析不是人力资源部门单独可以完成的，需要其他部门和员工的协助， 有时会不可避免地影响到正常的工作；
岗位描述和任职资格要随着企业岗位的调整和职能和转变而相应地变化； 人力资源部门的专业能力也是保障工作分析成功的重要部分，缺乏必要的常
识、专业知识会导致该工作的多次反复。
4.1 工作分析调查问卷包含的主要项目
是指担任该岗位工作所必须具备的专业能力，它可以包括管理能力和专业能 力量大类型，每一类型又按照各管理层级、专业类别不同而需要具备不同的实际 能力。
如果所需求的能力项目较多，请按照重要程度依次填写。 程度词汇有高到低分辨为：精通、掌握、熟悉、了解。
专业能力
能力描述
管理能力 业务能力
决策能力：战略规划能力，计划和执行能力，组织能力，沟通协调能 力；人际关系处理能力；经营意识；团队领导能力，人员培养能力； 说服影响力；坚持力……
基本任职要求选择
具体描述
学历与专业
直接进行选择
工作经验
直接进行选择
本岗
基本工作技能
主要指操作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算 机、具体业务流程和设备操作方面
位必 备的
专业知识
指担任该岗位工作所必须具备的专业知识和相关技能
能力
专业能力
是指担任该岗位工作所必须具备的专业管理能力和专业能 力
资格证书
示例
人力资源部经理的晋升、替代和轮换
本岗位目前的任职人数只有 1 本岗位可以由人力资源部主管岗位晋升而至，可以晋升到人力资源部高级经理 岗位； 本岗位可以与其他部门经理岗位轮换，可以由各主管岗位临时替代。
4.2.2 对任职者的基本要求
是指员工担任本岗位工作所必须具备的资格，其包括学历、专业、工作经验、专 业知识、专业能力等内容。
响下，制定营销策略和优化营销部门的组织机构，提高部门绩效，完善服务质量。
4.1.3 第三部分：工作职责
◎ 主要是列举本岗位的主要职责，是一个输入，到加工，到输出的过程描述。 ◎ 工作职责应按照工作内容的重要性进行排序。
示例
工作职责填写要求及示例
职责模块
具体职责和工作内容
主要职责填写 目标达成填写
要对该岗位在没有一项主要职责所承担的具体责任进行限 定即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、 具体执行（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。
1
（1）根据年报和战略规划 （2）各部门的年度工作总结
完成人力资源战略规划，年度工 作计划后递交行政副总
2
（1）各部门的年度用人计划 （2）招聘专员提出初步方案
招聘方案经行政部总批准后交给 专员的用人单位共同实施
4.2 其他相关部分
4.2.1 岗位的晋升、替代和轮换
描述本岗位在集团公司内部与相关岗位之间的晋升、替代和轮换关系；如果在集 团公司实际的岗位设置中，无法判定可以对应的相应岗位，则可以不填。
示例
某公司财务总监基本任职资格证书要求
☆ CPA (Certifird Public Accountant） 注册会计师
☆ CFA（Chartered Financial Analyst） 注册金融分析师
4.2.2.4 “上岗培训要求”的描述方式
是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应该参与的培训要求视公 司具体情况，此项在日常管理工作中只起到指导性作用。 示例
者的一致理解 优化职责分配 ……
计划阶段
通常会经历下面5个阶段
设计阶段
信息收集
信息分析
结果表达
3.4 工作信息的收集方法—调查问卷
优势
劣势
➢ 快捷的回应时间 ➢ 经济 ➢ 方案灵活 ➢ 目的多样性 ➢ 支持其它工作分析方法
➢ 有时很难全部收回
➢ 对于语言表达技巧不熟练的员工则 受到限制
➢ 对于不全面，不准确的反应需要其 他辅助措施
制作内容 市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全
4.1.4 第四部分：工作流程
工作流程表现为:为了完成本岗位的各项职责，所要求的相关信息输入以及最后 的成果输出 。
职责编码
完成职责时需要哪些部门哪些岗 位的协助以及需要输入的信息 （按先后顺序）
职责完成后的信息输出（履行本 项职责后的主要工作成果，如报 表、具体产品等，以及输出到哪 些岗位）
内涵可以通过示例形式描述，要求句子精炼简洁。 是指担任该岗位工作所必须具备的专业知识和相关技能。 如果项目较多，请按照熟练程度一次填写。 句子结构：程度词汇+专业知识 程度词汇有高到低分别为：精通、掌握、熟悉、了解。
示例
某公司岗位的基本工作技能要求
☆ 计算机基本操作技能 ☆ 办公软件操作技能 ☆ 具体管理技能（如看板管理、滚动
计划等） ☆ 网络应用技能 ☆ 专业软件开发技能 ☆ 勘查设备、工程测量器械的挫折与
维护技能 ☆ 专业设备软件的操作技能
示例
某公司人力资源薪酬专员岗位的 专业知识要求
☆ 精通国家级地方劳动法规 ☆ 掌握薪酬管理知识 ☆ 熟悉人力资源管理其他相关知识 ☆ 了解财务知识
4.2.2.2“本岗位必备的能力”中“专业能力 ”的描述方式
1.2 工作分析的三条基本原则
针对“岗位”，而非针对“人”。 着重那些[应该]做的工作，而非[目前正在]做的。 岗位职责的详细描述，而非岗位明细的罗列。
1.源自文库 工作分析的成果
职责描述 工作分析
任职资格
2.1 工作分析的内容是岗位，它是 构成组织的基本单元
公司使命
层层分解 部门职责
沟通与理解
填写原则
一般用到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义 简述该岗位的和弦职责及重要限制条件
填写要领 示例
填写的模式为 ：为了……，在……的指导 下（影响下），（做）……（工作）；
完成该岗位的关键职责详述后再填写职责 概述，会较容易。
销售总监岗位目的
为了完成销售额，实现利润及获得市场占有率，在公司的营业发展方向和影
人力资源部经理的岗位培训要求
人力资源管理理论方法培训和相关政策法规学习，公司业务知识培训,公司技术 知识培训。
5.1 编制岗位说明书的目的
使不理解盖岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的工作特征、 工作范围、工作职责及胜任条件等信息，便于企业开展各项人力资源管理工作。
任职者的角度
2.3 工作分析和人力管理其他模块 之间的关系
3.1 工作分析通过以下四个方面对 岗位进行研究
2.经过什么过程？
指一项工作的输入是如何转 化为输出的，其转化的程序、 技术和方法是怎样的，在转 化过程中，人的活动、行为 和联系有哪些。
1.输入什么资源？
工作分析考虑的 四个方面
指为了获得上述结果，应 当输入什么内容，包括人 员、物资、信息、规范和 条件等，是界定工作来源 和工作条件的基础。
技术性职业（工种）的职业资格证书
上岗培训
是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应 该参与的培训
4.2.2.1“本岗位必备的能力”中“基本工作 技能”的描述方式
根据本岗位工作的业务特点描述相关基本工作技能名称及内涵，技能注意操 作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方 面。
信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员充分评估信息收集的充分性和准 确性，从而最终帮助完成岗位说明书。对组织机构或岗位设置改进意见也将有所 支持。
3.6 工作分析中需要引起注意的几点
工作分析不是项立竿见影的工作，它很难为企业产生直接和立即的效应，这 种特点可能会造成这项工作被一拖再拖，直至不了了之；
描述该岗位工作中对其它岗位的指导、监督与培训
描述该岗位向上级主管汇报的工作事宜以及工作权限 描述该岗位的具体工作条件和环境，包括时间、地点、环 境 描述该岗位进入集团之后所历任的岗位
工作衡量指标
描述本岗位的工作结果/成绩的主要指标
岗位晋升
描述该岗位目前的任职人数、晋升上级以及可轮换的岗位
任职要求
描述必须具备的各项基本条件和要求
① 观察法 ② 访谈法 ③ 问卷调查法 ④ 工作日志法 ⑤ 关键事件法 根据格力博集团的特点，我们选择问卷调查法。
3.3 工作分析的程序
资源
组织结构图 部门职能 职责的分配 高层的意见 ……
过程
收集岗位信息 整理职责分配 分析、沟通和
编制书面文件 ……
成果
岗位说明书 管理者与任职
层层分解
岗位职责
2.2 工作分析有助于组织改进、职 责优化
✓ 系统的工作分析，可以理清组织中繁多的交叉职责，特别是这其中的重叠部 分。
✓ 系统的工作分析还是一次很好的上下沟通的机会，使管理者有机会倾听下属 的改进意见。
2.3 工作分析促使管理者和任职者 对岗位内涵的统一理解
管理者的角度
二者一致的认可
大项
任 职 者 本 人 及 上 司 填 写
小项
涉及内容
基本信息
描述该任职者的基本情况和主要行政管理关系图
岗位设置目的
描述该岗位存在的理由、范围和目标
工作职责
描述该岗位的主要职责和主要内容等
工作流程 对其他岗位的指导、监
督与培训 工作汇报关系
工作时间和环境
职业发展
完成工作职责的具体流程和相应的工作关系