对标管理助物业管理企业成功

对标管理助物业管理企业成功对标管理，又名标杆学习，是一种帮助企业实现快速成长的管理工具。对标管理的理论基础浅显易懂，实施目标明确，效果评价清晰。用一句话描绘对标管理：结合自身管理目标，找到相应的标杆企业或者项目，学习并超越标杆。

对标管理在国外已经是一项风行已久的管理学，全世界也已经有数千家企业成功地实行了对标管理。例如我们都熟悉的香港机场，香港机场在建设之初，就定位为建全球最好的机场，确定这个定位后，香港机场就利用对标管理工具，在全球锁定最好的三大机场，整理出硬件和管理方面的6000多个指标，通过对这三大机场的调研，结合自身实际情况，锁定500个指标，针对每个指标制定赶超实施方案，当达到或者超过这500个指标后，香港机场就跻身全球最好的三大机场行列。

我们物业管理行业最熟悉的万科，也是通过对标管理成为国内首屈一指的房地产开发企业。万科在2003年12月一次内部会议上，提出：万科要以美国最优秀的房地产开发商之--Pulte Homes（帕尔迪）公司作为对标企业，万科地产在其后进行的细分市场策略，细分客户策略等都来自于对帕尔迪公司这个标杆的研究和学习。

对标管理是否适应物业管理企业；物业管理企业又如何通过对标管理解决企业发展过程中碰到的问题，实现企业的快速成长呢？

1.对标管理对物业管理行业的意义

（一）突破瓶颈

我们目前的物业管理企业从企业的成立及发展历程，大致可以分为两大类，一类是成熟的物业管理企业，如万科、中海等，这类公司成立近20年，从企业的管理体系运作到服务水平的持续提升都有一套具有各自特色的体系。第二大类是发展中的物业管理企业，成立年限较短，扩展速度快，管理体系系统性欠缺，所管理的项目服务水平参差不齐。

无论成熟的还是发展中的企业，大家这两年无一例外感到企业碰到了发展的瓶颈。成熟的企业面临进一步提升的瓶颈，发展中企业面临扩展、提升过程中的瓶颈。面对瓶颈如何突破？

（1）.成熟企业-突破行业瓶颈，放眼行业以外需找标杆

成熟的物业管理企业，已经通过十几二十年的自我探索，形成了一套属于自身的，极具行业特色的管理体系，在这种情况下，似乎在物业管理行业很难找到提升的空间和方法了。在这种情况下，可以放眼行业以外，寻找标杆。物业管理行业从大的行业划分，属于服务业，如果把视野拓宽到服务行业，我们会发现我们的提升空间还很大。比如，想进一步提升我们客服人员的服务形象和综合素质，我们可以在餐饮服务行业、酒店服务行业、金融服务行业寻找标杆；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服务行业，如机场等寻找标杆。

（2）.发展中企业-在行业内寻找标杆

由于物业管理行业的特性，物业管理企业的发展历程具有很大程度上的相似性，诸如成立初期的市场压力、人才压力、资金压力等；成立中期碰到的管理系统化压力，服务品质难以保证的压力；快速发展期碰到的管控压力等等。这在每一个物业管理企业的发展过程中都是无法回避的。那对于发展中的企业，最快的方法就是在行业内寻找自己的标杆，学习标杆企业的碰到这些问题时的处理方法和解决方案，针对性的解决自身碰到的问题。这可以大大缩短自己探索管理方法的时间，当然也大大减少因为探索所付出的成本。

（二）建立清晰，可衡量的目标

对标管理与常规的诸如绩效管理体系、全面质量管理等管理工具最大的区别就在于对标管理的目标非常明确，所以是否达到目标也很方便测量。例如，万科地产的第三方调查得到的数据，其2007年左右的客户重复购买意向为63%，30%的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引，这个调查数据在国内地产行业来说是不错的，但万科选择的标杆企业帕尔迪公司达到了40%以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。

（三）将企业发展目标、服务提升目标通俗化

物业管理行业是一个劳动密集型行业，企业60%左右的员工都是基层员工，所以企业管理层总是在发展目标的传达方面碰到理解力欠缺方面的问题。而对标管理可以有效的解决这个问题。对标管理，用最通俗易懂的话说就是：我是谁，我要变成谁。

这种简单通俗的方法，便于基层员工理解我们的管理目标，服务提升目标，提升我们的执行力。例如深圳巴士集团在推行对标管理时确定一个指标-驾驶员工作法。所谓驾驶员工作法，就是巴士集团有一位驾驶员24年驾驶无违章、无投诉、无事故。巴士集团就把这位驾驶员作为标杆，将这位驾驶员的工作方法，比如出车前的准备，行车中的注意事项以及收车后的巡视习惯等，包括他在开车过程中的节油节才技术等进行归纳总结，形成一套工作方法，在巴士集团内推行，使这种优秀员工的偶然性通过对他工作方法的总结积累变成同岗位工作方法提升的有效方法。

2.物业管理企业如何进行对标管理

对标管理，从大的步骤来划分，可以分为立标、对标、达标、创标。从对标需求而言可以划分为系统对标和分项对标。系统对标即从公司管理、服务的方方面面开展全方位的对标；分项对标即针对企业目前亟待解决或者亟待提升的点开展对标工作。

（一）立标

立标是一个对企业现状进行全面剖析，同时对标单位进行调研，通过自我诊断和标杆企业、项目的调研，明确企业的对比需求，锁定标杆以及对标的指标。

1.自我剖析，明确需求

2.关键成功因素分析

明确了对标需求，根据对标需求，整理出实现这些需求的关键成功因素，比如公司系统管理方面的关键成功因素：管控机制、质量管理体系有效运行、绩效考核等等；项目管理现场的关键成功因素：客户满意度、客户服务、环境、安全、现场服务标识、公共设施设备维护、现场人员配比等等。

3.搜寻标杆

根据企业自身的对标需求结合企业自身实际情况，确定对标策略，是行业对标还亦或是竞争对手对标亦或是内部对标。如果是行业对标和竞争对手对标，就需要对初步圈定的标杆企业、标杆项目进行调研、研究，调研过程中尤其关注标杆企业、项目在上述关键成功因素方面的成功做法。

4.确定标杆企业/项目，锁定对标指标

根据标杆企业/项目的调研以及分析研究，可以确定标杆企业或者项目。例如公司系统管理方面的标杆、项目管理方面的标杆等。有的物业公司管理的物业类型较多，那可以在标杆项目的选择方面根据不同的物业类型进行选择，如写字楼项目、住宅项目标杆、公建项目标杆、别墅项目标杆，等等。