企业微观环境分析方法.pptx
第六课时微观环境分析
影响
功能
营销中介对企业 营销产生直接的 影响，只有通过 营销中介，企业 才能把产品送达 到目标消费者手 中。
营销中介的 主要功能是 帮助企业推 广和分销产 品
(1)中间商 (2)营销服务 机构
(3)物流机构 (4)金融机构
三、营销中介分析
1.中间商
中间商是指把产 品从生产商流向 消费者的中间环 节或渠道
物资分销机构是否安全、便 利、经济直接影响企业营销 效果。
物资分销机构主要任务是协助企 业将产品实体运往销售目的地， 完成产品空间位置的移动。到达 目的地之后，还有一段待售时间 ，还要协助保管和储存。
企业营销活动必须了 解和研究物资分销机 构及其业务变化动态 。
三、营销中介分析பைடு நூலகம்
4.金融机构
金融机构是指为企业营销 活动中进行资金融通的机 构，包括银行、信托公司 、保险公司等。
二、供应商分析
供应商是指向企业 及其竞争者提供生 产经营所必须的原 材料、零部件、能 源、劳动力和资金 等资源的企业或个 人。
供应商对企业营 销影响的表现
思考：
企业选择供应商应注意什么？
1、供应的及时性和可靠性 2、供应的货物价格 3、供货的质量保证
三、营销中介分析
对象
定义
营销中介是 指为企业营 销活动提供 各种服务的 企业或个人 的总称。
金融机构的主要功能是 为企业营销活动提供融 资及保险服务。金融机 构业务活动的变化还会 影响企业的营销活动。
企业应与金融机构保持 良好的关系，保证融资 及信贷业务的稳定和渠 道的畅通。
四、顾客分析
顾客是指使用或购买 进入消费领域的最终 产品或劳务的消费者 和生产者。
顾客来自于5种 市场：消费者 市场、生产者 市场、中间商 市场、政府市 场、国际市场 。
企业微观环境分析
企业微观环境分析主要是对企业内部的各种因素进行分析，从而更好地识别企业的优势和弱势，为企业决策提供帮助。
本文将从市场、供应链、人力资源和组织结构等方面进行分析。
市场分析1. 产品分析产品在市场上的竞争力，需要考虑到以下因素：市场需求与供给：产品能否满足市场需求品牌知名度和声誉：品牌是否足够知名，是否具有良好的声誉产品差异化：产品在质量、功能、外观、价格等方面是否与竞争对手有差异市场定位：产品在市场中的定位是否准确，是否符合顾客的需求和口味2. 顾客分析顾客对企业的影响，需要考虑到以下因素：顾客需求：顾客对企业的需求是否明确，是否能满足顾客的需求顾客忠诚度：顾客是否愿意长期购买企业的产品或服务，是否推荐给他人顾客分布：顾客分布在哪些地区，是否有拓展空间顾客群体特点：顾客群体的特点如年龄段、性别等是否与企业产品匹配3. 竞争分析竞争对手的策略和行动，需要考虑以下因素：竞争对手数量：竞争对手的数量和状态竞争对手的策略和行动：竞争对手的定价、广告宣传、促销等策略和行动竞争对手的实力：竞争对手的财务状况、技术实力、品牌影响力等实力因素竞争对手的反应：竞争对手可能对企业的策略和行动做出何种反应供应链分析1. 供应商分析供应商的能力和影响，需要考虑以下因素：供应商数量：企业采购的主要供应商的数量供应商的实力：供应商的质量水平、价格、交货时间、供应能力、技术创新等方面的实力供应商的地理位置：供应商的地理位置是否便于采购、研发和制造供应商的稳定性：供应商是否稳定，是否容易跟随市场波动2. 物流分析物流的效率和便利性，需要考虑以下因素：运输方式和运输时间：货物的运输方式和运输时间是否满足企业要求仓储设施：企业的仓库是否足够，是否能满足企业的需求物流成本：企业的物流成本是否合理供应链信息系统：企业的供应链信息系统是否完善，是否能及时更新信息人力资源分析1. 员工分析员工对企业带来的影响，需要考虑以下因素：员工数量和结构：企业员工的数量、梯队以及能力结构是否合理员工培训和发展：企业是否为员工提供足够的培训和发展机会员工流动和稳定性：企业员工的流动和稳定情况如何员工满意度：企业员工的满意度如何，是否能够激发员工的内在积极性2. 组织文化分析企业的组织文化对企业带来的影响，需要考虑以下因素：组织价值观：企业的价值观是否清晰，是否与员工保持一致组织结构：企业的组织结构是否合理，是否适应企业的发展组织氛围：企业的氛围如何，是否能够激励员工的工作热情领导风格：企业的领导风格是什么，是否适应企业的发展组织结构分析1. 决策过程分析企业决策的过程，需要考虑以下因素：决策层次：企业决策层次是否清晰决策信息来源：企业决策的信息来源是否充分决策过程：企业决策的过程是否科学、合理、公正决策效果：企业的决策是否能够达到预期的效果2. 工作流程分析企业工作流程的效率和合理性，需要考虑以下因素：工作流程的规范性：企业的工作流程是否规范、合理工作流程的效率：企业的工作流程是否高效、便捷工作流程的审核：企业的工作流程是否确保审核的完整性和准确性工作流程的变化：企业的工作流程是否能够随着环境的变化和企业的发展进行调整结论：通过对企业微观环境的分析，我们可以更全面地了解企业内部的各种因素，预测企业未来的发展趋势和方向，制定出科学、合理的决策来帮助企业提高工作效率和盈利能力。
第六章企业环境分析方法.pptx
评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因 素评价矩阵
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6.2 内部因素评价矩阵（IFE）
二、分析步骤 1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个 内部因素，包括优势和弱点两方面的。 2.给每个因素以权重。其数值范围由0.0不重要到1.0非 常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响 的相对大小。所有权重之和等于1.0。 3.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要 弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的 是：优势的评分必须为4或3；弱点的评分必须为1或2。 4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的 加权分数。 5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
二、分析步骤 1.列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。因
素包括影响企业和其所在产生的各种机会和威胁。 2.赋予每个因素以权重，其数值为0.1（不重要）到1.0（非常重要）。权
重标志着该因素对企业在产业中取得成功的影响的重要性。机会往往比 威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可能得到高权重。 3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分， 范围为1~4分，“4”代表反映很好，“3”代表反映超过平均水平，“2” 代表反应为平均水平，“1”代表反应很差。 4.每个因素的权重乘以它的评分，既得到每个因素的加权分数。 5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵 中包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平 均分为2.5。
❖ SWOT分析模型
❖ 波士顿矩阵模型
❖ 通用电气矩阵
❖ 波特价值链分析模型
企业微观环境分析方法
企业微观环境分析方法身观环境分析身观环境分析投资组合分析法1、波士顿矩阵(BCGMatri某)、波士顿矩阵(BCG1960年美国波士顿咨询公司研究对象：产品或业务组合目的：最佳资源配置身观环境分析波士顿矩阵(BCG)波士顿矩阵(BCG)在产业中的相对市场分额产业销售增长率(百分比)高1.5高20%中1.0低0.1II:明星：I:问题：中10%III:金牛：低0IV:瘦狗：相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重3身观环境分析用波士顿矩阵模型选择战略方案市场增长迅速1.集中发展现有产品或服务2.横向多样化或合并3.放弃4.清理1.收缩规模2.横向多样化3.放弃4.清理1.集中发展现有产品或服务2.纵向一体化3.横向一体化企业竞争1.收缩规模2.横向多样化3.非相关多样化4.合资经营市场增长缓慢4企业竞争地委较弱地委较强身观环境分析通用矩阵(GE通用矩阵(GEMatri某)克服了波士顿矩阵纵横坐标上衡量尺度过粗的缺陷，增加了中间等级，增多了战略的变量横坐标：竞争地位纵坐标：行业吸引力圆圈面积：与行业规模成正比阴影：某项业务市场份额5身观环境分析评价标准行业吸引力–市场大小、年增长率、经济规模、利润率、季节周期性影响、竞争强度、技术要求、社会政治法律和环境影响等竞争力量–相对市场占有率、销售利润率、价格因素、质量状况、消费者与市场状况、技术生产效率和能力、信誉、研究开发能力、品牌、竞争优势与劣势、管理质量等6身观环境分析通用矩阵(GE)通用矩阵(GE)产业吸引力有吸引力(100%)一般(0)无吸引力(-100%)增长战略发展战略增长战略发展战略增长战略发展战略维持或有选择的发展战略维持或有选择的发展战略转移、停止或撤退战略转移、停止或撤退战略弱(-100%)7维持或有选择转移、停止或的发展战略撤退战略强(100%)一般(0)竞争地位身观环境分析产品/市场演变矩阵产品市场演变矩阵竞争地位强A开发产品增长|市场扩展发展阶成熟段饱和衰退中弱圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A,但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务,维持竞争地位；8G业务属瘦狗业务，可能放弃。
《企业的环境分析》PPT课件
案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响
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三、技术环境
技术因素，包括革命性的技术创新和常规 性的新技术、新工艺、新材料、新设备的 发明和应用。
技术进步，对于相关组织来说，既是机会， 又是威胁。
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新技术、新材料的应用，能够极大地提高组织生产效率， 创造新产品，扩大市场空间，产生新的利润增长点，为资 本所有者带来投资新产业、新项目的机会。
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三、行业竞争结构分析
潜在的进入者
供应商讨价还价能力
行业内现有竞争者
购买商讨价还价能力
替代品生产商
波特的五种竞争力模型
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五种竞争力量的综合强度决定一个行业的 竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。
五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使 用
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五种力模型的理论假设
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1、教育水平 2、价值观念 3、宗教信仰 4、消费习俗 5、审美观念 6、生活态度和方式 案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
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五、宏观环境要素评价模型
建立这个模型的主要步骤方法如下：
1、列出企业的主要机会和威胁
2、给每个因素确定一个权重。权重应在0-1之间。每一因素 的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。 各个因素的权重总和等于1.
者保护法、直销法等）
2、案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分 析
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二、经济环境
1、社会经济结构 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等 2、经济发展水平 国民生产总值、国民收入、经济发展速度等
企业微观环境调查PPT文档56页
2016年消费热点
➢ 国际市场研究咨询公司Mintel英敏特发布了《2016年中国消费者趋势》报告：
①O2O依然是大势所趋
➢ 英敏特研究发现，中国城市消费者对上门到家的专业服务有着强烈的兴趣及 忠诚度，近一半（46%）中国消费者在网上预订过上门服务，如洗衣、家居 清洁、按摩等。来自透视大学生“卡奴”生存方式
➢ 中华全国学生联合会调查报告：大学生每一学期的人均消费支出 高达4819元，超过了城镇居民人均年收入(8472.2元)。
➢ 信用卡入侵校园“喜刷刷”带来透支和生活费增加 ➢ 据了解，大学生之所以申办信用卡，除了方便快捷之外，主要是
相中了信用卡能透支消费 ➢ 不少使用信用卡的大学生坦言，有了信用卡之后，生活费用增加
2.2.3 竞争者调研
1）竞争者存在调查 竞争者按照不同的标准有不同的分类： （1）按照竞争者的力量分：强力竞争者和弱力竞争者 （2）按照竞争者出现的情况：现实竞争者和潜在竞争者
➢ 现实竞争者：显形（公开）竞争者、隐形（没有公开）竞争者 ➢ 潜在竞争者：公司往往被潜在竞争者击败的可能性大与现实的竞争者
②互动，更强“即时带入感”
➢ 视屏在受欢迎的同时也加大了与消费者的互动，“弹幕”的出现就是消费者 有兴趣参与互联网互动的一个早期信号。
③“她时代”来临 把握女性消费者
➢ 女性在生活以及财务上的独立自由趋势更明显，正在创造一个“她时代”市 场。英敏特研究发现，58%的中国妈妈表示她们全权掌管家庭财政。
（3）按照竞争者的竞争范围：全面竞争者和局部竞争者
➢ 全面竞争者：在企业的主要领域，展开全方位竞争 ➢ 局部竞争者：在企业的某一个领域或某个侧面，开展局部竞争
企业的微观环境
04
02
03
顾客
公 司
市场的基本类型
消费者市场 生产者市场 中间商市场 政府市场 国际市场 顾客市场一般包括五种市场：消费者市场、生产者市场、中间商市场、政府市场和国际市场。
竞争者
从购买者的角度来观察，每个企业在其营销活动中，都面临四种类型的竞争者： 愿望竞争者，指满足购买者当前存在的各种愿望的竞争者； 平行竞争者，只能满足统一需要的各种产品的竞争，如满足交通工具的需要有汽车、摩托车等，他们之间是平行的竞争者；
*
第二节 企业的微观环境
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竞 争 者
企业的微观环境因素
壹ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
贰
叁
肆
一、企业
营销部门在制定和实施营销计划时，必须兼顾其他部门，处理好同其他部门的关系。
例如，营销部门的产品经理把它的营销计划呈送高层领导之前，要征求财务和制造部门的意见，因为，这两个部门如果在资金使用和生产能力上不予支持，则营销计划将成泡影。
一般公众
社会上的一般公众
内部公众
企业员工，总裁等
公众包括7类：
*
产品形势竞争者，指满足统一需要的同类产品不同形式间的竞争，如汽车有同种型号、式样，其功能各有不同特点；
品牌竞争者，指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌指讲的竞争，如汽车有“奔驰”、“丰田”、“福特”等牌子，这种品牌之间的竞争，即同行业者之间的竞争是要着重研究的。
六 公众
什么是公众 公众是指对一个组织实现其目标能力具有实际火潜在利害关系和影响里的一切团体和个人
*
企业内部的微观环境
财务
会计
制造
财务
采购
企业市场营销微观与宏观环境(ppt 23页)
回忆：《一个乞丐的营销观》
“我懂得swot分析，优势、劣势、机会和 威胁。对于我的竞争对手，我的优势是 我不令人反感。机会和威胁都是外在因 素，无非是深圳人口多和深圳将要市容 整改等。”
本章小结
1.企业的市场营销环境 2.微观环境与宏观环境的构成要素 3.企业对市场营销环境的分析与对策
课堂练习题
想一想
湖南卫视2011跨年演唱会为什么选择在 广州举办？
总结
开展市场营销活动，分析其市 场营销环境是极其重要的！！！
问题
什么是企业的市场营销环境？？？
一 企业市场营销环境
定义：是指影响企业生存与发展的各 种外部条件。
这里所说的外部条件，不是指整个外界事 物，而是指那些与企业营销活动有关联的因素， 即对企业营销活动的一切外界因素和力量。
2.微观市场营销环境
企业微观环境中的主要影响因素
3.市场营销环境分析与对策
图示：SWOT分析矩阵
内部环境
长处（S）弱点（W）Fra bibliotek外部环境 机会（O） 威胁（T）
长处—机会 （SO）组合 长处—威胁 （ST）组合
弱点—机会 （WO）组合 弱点—威胁 （WT）组合
strengths（优势）、weaknesses（劣势）、 opportunities(机会)、threats（威胁）。
宏观环境（macro-environment）：是指影 响公司及其微观环境的各种因素和力量的总和— 人口、经济、自然环境、政治、法律、文化、技 术等—间接环境因素（不可控环境因素）
1 宏观市场营销环境
科学技术 社会文化
人口环境
宏观环境
自然环境
经济环境 政治法律
①.人口环境
人口是市场构成的主要因素。 人口的多少不仅直接决定着市场的潜在
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3．企业内价值链与其他相关 企业价值链之间的协调。
与供应商、经销商、消费者 之间的协调：品种、数量、时间、 地点、质量、价格、服务等
五种行业价值链结构
客
制造业 研发
采购 制造 物流 营销 销售 服务
证券业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易
快餐业
项目概念 的企划
形态 原材料 开发 寻找
支持性活动
企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理 技 术 开发
采
购
利 润
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售 售后 服务
利 润
基本活动
基础
技术
耐克 海尔
海尔 格兰仕
采购
沃尔玛
华龙
研
供
生
营
发
应
产
销
利
润
联想 海尔
售后 服务
利 润
二、价值链延伸
企业价值链与供应商、经销商和 消费者价值活动有着密切的相关性 • 向供应商延伸 • 向经销商延伸 • 向消费者延伸
三、价值链优化
企业产品与竞争对手的差异， 实际是价值链的差异，通过价值 链的优化设计可提高竞争力 1．各价值活动本身的优化
各价值活动是否合理，是否 必需，有无浪费现象。
2．各价值活动之间的协作配合 。
• 基本价值活动之间的关系：顺序、 时间、数量等
• 基本价值活动与辅助价值活动之间 的关系 ：人力资源的合理分配，计 划的周密性、控制的有效性，质量 保证等
D E
F
C G
矩阵图解：
• 圆圈表示经营业务 • 圆心的位置表该项业务的竞争状态 • 圆圈的大小表示该业务所在行业的
规模或产品/细分市场 • 圆圈中的扇形表示企业该业务所占
的市场份额
分析：
• 对A业务，是一颗明星业务，应投资发展； • 对B业务，类似A，但市场占有率低，要分
析原因，根据情况决定； • C业务，可能是放弃的合适对象； • D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地
通用矩阵图示法
行业吸引力和企业竞争地位各分 为高、中、低三档，组合成9象限的 矩阵。各档的分界点由评分时采用 的记分方式决定，如采用5分制评分 时，分界点则为2.33和3.67。
强
Ⅰ
高 A
行
Ⅳ
业
吸中
引
力
Ⅶ
低
D
竞争地位
中
弱
Ⅱ
Ⅲ
C
B
Ⅴ
Ⅵ
F
Ⅸ
E
Ⅷ
G
矩阵图解：
• 圆圈表示经营业务 • 圆心的位置表该项业务的竞争状态 • 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/
波士顿矩阵的局限性：
• 仅从市场增长率和相对市场占有率分 析企业业务的战略态势不够全面，而 且每个因素只分两个档次也过于简单；
• 不同生命周期阶段的市场增长率是不 一样的
• 市场地位与获利之间的关系会因行业 和市场细分的不同而变化。
通用矩阵
通过行业吸引力和企业竞争地位进 行战略选择
用纵坐标表示行业吸引力、横坐标 表示企业竞争地位，行业吸引力和企业 竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方 法计算。
细分市场
• 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分析选择： I、II、 Ⅵ象限内的业务，应采
取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采 取收获或放弃战略 ；其他3个象限内的业务，根 据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。
局限性：
• 不能说明一些新的经营业务在新 的行业中得到发展的状况
产品/市场演变矩阵分析
• 根据所经营产品的市场发育阶段（生命 周期状态）和企业竞争地位来分析企业 各项经营业务的竞争状态位置（如下图）。
• 纵坐标分别表示产品——市场发育阶段， 分为5个阶段
• 横坐标表示企业竞争地位，分为强、中、 弱三档
开发
产 品 增长
| 市 场 扩展 发 展 阶 成熟 段 饱和
衰退
竞争地位
强
中
弱
A
B
第三节 企业微观环境分析方法
• 价值链分析 • 波士顿矩阵分析 • 通用矩阵分析 • 产品/市场演变矩阵分析 • SWOT分析
价值链分析
一、价值链的概念与结构 1. 价值链概念：企业的每项生产经 营活动都是创造价值的经济活动 （价值活动），这些活动相互联系， 相互作用构成一个特有的链，称价 值链。
低两种状态
相对市场占有率
本企业某业务本期销量额 市场份额最大的企业该业务本期销量额
高
市 场 增 10% 长 率
明星业务
B C
D
金牛业务
低 高
问题业务
A
E
瘦狗业务
1.0
低
相对市场占有率
波士顿矩阵图
矩阵图解：
圆圈表示各项业务，圆圈的位置表 示企业经营业务的战略态势，大小表示 该业务的收入占企业总收入的比重。 • 明星业务 • 金牛业务 • 问题型业务 • 瘦狗业务
波士顿矩阵
它用市场增长率和相对市场占 有率两个指标来描述企业经营业 务的状态，针对每项业务所处的 状态进行战略选择。
用纵坐标表示产品或业务的行业 市场增长率，以10%为分界点将行业 市场增长率分为高低两种状态
行业市场增长率
本期总销量额 上期总销量额 上期总销量额
100%
用横坐标表示产品或业务的相对 市场占有率，用对数坐标表示时，以1 作为分界点将相对市场占有率分为高
影响行业吸引力的主要因素：
• 行业规模 • 产品价格的稳定性 • 市场增长速度 • 市场的分散程度 • 行业内的竞争结构 • 行业利润 • 行业技术环境 • 社会因素 • 环境因素 • 法律因素 • 人文因素
影响行业竞争地位的的主要因素：
• 生产规模 • 增长情况 • 市场占有率 • 盈利性 • 技术地位 • 产品线宽度 • 产品质量及可靠性 • 单位形象 • 造成污染的情况 • 人员情况
位； • G业务属瘦狗业务，可能放弃。
Hale Waihona Puke WOT矩阵方法SWOT 矩 阵 方 法 是 由 内 部 条件的优势（S）、劣势（W） 与外部环境的机会（O）、威 胁（T）进行匹配来选择战略 方案的一种方法。
价值链理论是波特教授1985年提出。
2. 价值链的结构
企业的生产经营活动分主体活动和辅助 活动
• 主体活动：指直接形成产品和为用户提 高服务的活动，包括原材料进货、生产 加工、成品储运、市场营销、售后服务 五个方面。
• 辅助活动：对主体活动予以支持的活动， 包括采购管理、技术开发、人力资源管 理和企业基础结构。
原料 采购
人事 培训
指挥 监督
店面 营运
促销
零售业 商品开发 采购
物流
宣传 广告
店面 管理
营业 服务
广告 媒体采购 代理业
开发 客户
宣传 企划
销售
广告 制作
广告 发布
监视
户
波士顿矩阵
时间：1960年 提出单位：美国波士顿咨询公司 研究对象：企业生产经营全部产品或业务
组合及相关的现金流量的平衡问题 解决问题：企业战略中资源配置