海尔集团企业文化案例分析
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔的企业管理案例
海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。
案例1： 海尔的企业文化
海尔倡导“敬业报国，追求卓越”之企业 精神、“迅速反映，马上行动”之工作作 风、“用户永远是对的”之服务理念，并 把“创中国的世界名牌”作为发展目标， 逐渐形成了个性鲜明的企业文化，此所谓 “文化管理”。与海尔企业文化相应的是 海尔的“制度管理”模式，即通过有效的 制度管理保证企业文化管理目标的实现。 因而，在企业文化建设中必须采取切实措 施制定与企业文化建设相适应的制度保障 体系。
（8）技术改造观的建设
海尔的技术改造观：坚持的是先有市场，再建工厂的理念， 从来不盲目地去建市场。 海尔的创新观：产品创新，文化创新，观念创新。就在海 尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后 发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电 费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地生产 出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时 间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上 海，就非常被消费者认同。 海尔的人才观：以人为本，重视人力资源的开发。
案例1： 海尔的企业文化
企业精神：追求卓越、敬业报国。 工作作风：迅速反应、马上行动。 集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能。 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第 一”。 内部管理模式：OEC管理、市场链。 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先 的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是：①ISO9001标准；②市场目标下不断的 质量改进；③最新技术和先进标准；④OEC管理法；⑤用户的期望与要求。 海尔国际星级服务新标准： ①不断向用户提供预料之外的满足。②让用户 在使用海尔产品时毫无怨言。 海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 人人是人才。
海尔案例分析0
海尔催醒"休克鱼"案例分析一海尔背景分析（1.）海尔洗衣机的发展概况。
与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。
（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。
本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？①兼并方是否有现实的偿债能力。
这是一个最现实的问题。
只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。
②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。
只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。
③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。
因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。
④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。
这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。
⑤兼并方是否有优秀的管理团队。
利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。
在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。
⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。
企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。
企业文化的功能得到充分的发挥。
而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。
二．爱德背景分析（1.）爱德洗衣厂的概况。
（2.）爱德陷入困境的原因问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因①使用不合格的零部件。
可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。
铸造实效型领导团队-海尔案例
激励与考核
通过合理的激励和考核机 制，激发团队成员的工作 积极性和创造力，提高执 行力。
促进团队创新
鼓励尝试与探索
实效型领导团队鼓励团队成员积极尝 试新的方法和思路，勇于突破传统束 缚，寻求创新。
开放思维
学习与发展
提供学习和培训机会，促进团队成员 个人成长和技能提升，为团队创新提 供源源不断的动力。
提高市场占有率。
保持团队创新活力
鼓励创新文化
海尔应倡导开放、包容、创新的组织文化，鼓励员工积极提出新 的想法和建议。
人才培养与激励
海尔应建立完善的培训体系和激励机制，吸引和留住优秀人才， 激发员工的创新活力。
创新平台建设
海尔应搭建创新平台，整合内外部资源，推动跨部门、跨领域的 协同创新。
培养新一代领导人才
总结词
精准定位、创新营销策略
详细描述
海尔洗衣机的市场推广团队通过对目标消费群体的精准定位，制定了一系列创新的市场营销策略。团队成员深入 了解消费者需求，通过线上线下的全渠费者互动， 收集反馈，不断优化产品和服务。
案例三：海尔空调的技术支持团队
培养团队成员开放思维和包容心态， 接纳不同意见和建议，激发创新灵感。
03
海尔如何铸造实效型领导 团队
选拔优秀人才
选拔标准
海尔在选拔领导团队成员时，注 重选拔具有创新思维、团队协作 精神和良好执行能力的优秀人才。
选拔途径
通过校园招聘、社会招聘等多渠道 选拔人才，并建立了一套完善的选 拔机制，确保选拔过程的公正、公 平和有效性。
“倒三角”组织结构是指将传统的正三角组织结构转变为倒三角组织结构，使企业能够更好 地适应市场变化和客户需求。
“平台化”组织结构是指将企业打造成一个平台，为员工提供更多的自主权和资源支持，鼓 励员工创新和创业。
企业战略管理案例分析(4)
案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌实用文档顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
海尔企业文化案例分析
海尔企业文化案例分析【篇一：案例分析——海尔企业文化解析】案例分析——海尔企业文化解析什么是海尔企业文化？海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动海尔的理念一、海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。
该公司董事长一向热衷中国至理名言。
在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
企业文化“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告
“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告1、案由：“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。
在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。
核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。
而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。
在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、企业文化在企业管理中的重要作用众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。
在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。
就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。
作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台的中国人就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，并当场回答学生的提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是："企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
案例分析--海尔企业文化
----浅析海尔集团企业文化
组员：涂舟扬 熊志强 唐 倞 邓琳秋
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一、企业文化简述
定义：是一个组织由其价值观、信念、仪 式、符号、处事方式等组成的其特有的文 化形象。
运用价值观形成、塑造英雄形象、明确规定 习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的 一致性。
好与坏、善与恶、 正与误、是否值得 仿效 性质、经营方向、 外部环境、社会 形象、外界联系 核心人物、 企业文化的
企业 价值观
1
企业 环境
2
文化 仪式
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英雄 人物
3
人格化
非正式的信
表彰、奖励活 动、聚会以及 文娱活动等
4 5
文化 网络
息传递渠道
非正式的组
织和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ群
1、价值观
中央研究院 企业文化中心
OEC
超前行为 内部管理引 入市场机制
价值 观
先进理念
OEC
OEC：Overall Every Control and Clear O----Overall ----全方位
E ----Every (one、day、thing) ----每人、每天、每事
C ----Control Clear ----控制和清理
特伦斯迪尔和阿伦肯尼迪1982100多个国家和地区17个国家8万多名员工营业额1631亿元创立于1984年全球白电第一品牌以观念创新为先导以战略创新为方向以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标锐意进取积极创新道商文化文化仪式请在此处输入您的文本请在此处输入您的文本正与误是否值得仿效表彰奖励活动聚会以及文娱活动等非正式的信息传递渠道非正式的组织和人群英雄人物企业环境企业价值观文化网络性质经营方向外部环境社会形象外界联系核心人物企业文化的人格化先进理念超前行为1价值观内部管理引入市场机制中央研究院企业文化中心oecoec
海尔集团企业文化
海尔集团企业文化海尔集团企业文化【篇一：浅析海尔集团的企业文化】浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度班级：国际经济与贸易1班姓名：郑秀玲学号：0924111057【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。
海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
本文从企业理念方面来阐述分析海尔独特的企业文化。
【关键词】：海尔集团企业文化企业理念企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认同并接受。
企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。
任何一个成功的企业都会有其特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔企业文化分析
海尔企业文化分析【篇一：海尔企业文化分析】1绪论海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。
这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。
企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。
很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，本文就此来论述此问题。
企业文化的概述2.1 企业文化概念的提出及其发展历史企业文化理论的出现，是现代企业发展变化的一种新的趋势。
它是从战后到50年代的分权管理理论时代；60年代的跨国公司发展与管理时代；70年代矩阵组织和战略经营时代，演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。
企业文化定义：在一定的历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。
这些内容中，价值观处于各要素的核心地位。
对于这个定义，如从宏观方面看，也可抽象地定义为：企业文化是涵盖精神文化和物质文化两个方面内涵的广义的现代科学管理理论。
2.2 企业文化的构成要素一个企业的文化是由若干要素构成的，对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。
a)共同价值观共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的，群体成员分享的同一价值观念。
表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。
b)行为规范行为规范是企业所规定的行为标准。
企业为了创建独特的文化，需要规范自己的行为。
文化建设榜样的案例分析
文化建设榜样的案例分析青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。
把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市；另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
“海尔”这个名称象征着什么呢？大概引起了人们三种想象。
第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。
这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。
这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。
第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。
这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海！”“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢？让它作为文化悬念，叫读者去想象吧！我们还是来看看海尔集团公司的实际。
一、成功取决于观念转变海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。
1984年认错，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。
1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。
第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。
第三件，亏损147万元，工资发不出。
从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。
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海尔集团企业文化案例分析
引导语：企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成 * 员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视
海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。
它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。
核心价值观
海尔企业文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，
海尔文化本身也在不断创新、发展。
海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。
”这充分体现了海尔集团的科技创新。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。
海尔精神
敬业报国、追求卓越是海尔的精神取向。
敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话是：“把别人视为绝对办不到的事办成”、“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
”
海尔作风
迅速反应、马上行动是海尔的作风。
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
一个典型例证是：海尔在17小时内将海外经理人的建议变成样机。
海尔理念
生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。
在这个日新月异的时代，保持高度警觉是立于不败之地的前提。
用人理念：人人是人才、赛马不相马。
你能翻多大跟斗，给你搭建多大舞台。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
”企业要想进步，就必须让员工进步，海尔这种做法是真确明智的。
质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔力求高标准、精细化、零缺陷，认为有缺陷的产品就是废品。
典例之一是1985年的砸冰箱事件。
企业当众砸毁76台不合格的“瑞雪”牌冰箱。
这一砸，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路。
营销理念：先卖信誉、后卖产品。
市场竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
在海尔的订单中，有只定一台冰箱的。
海尔这里实行的是差异化战略，为不同的顾客提供不同的产品，以适应不同顾客的需求。
市场理念：创造市场。
只有淡季思想，没有淡季市场;只有疲软的思想，没有疲软的市场。
为满足消费者夏天衣服少的洗衣需求，海尔开发了“小小神童”洗衣机，它的便捷使得它受到广大消费者的青睐，海尔也在这方面占据了先机。
售后服务理念：用户永远是对的。
出口理念：先难后易。
首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
资本运营理念：东方亮了再亮西方。
海尔技术改造理念：先有市场再建工厂。
技术创新理念：创造新市场、创造新生活。
市场的难题就是海尔创新的课题。
职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准
海尔对市场的两条原则是：紧盯市场创美誉和绝不对市场说“不”。
海尔紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
试问，这样的企业能不成功吗?
创新观念
拆墙论：拆掉企业之间的墙，实现合作双赢;拆掉企业内部部门之间的墙。
竞合：竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。
竞合的基础是优势互补，竞合的方式是资源互换，竞合的结果是双赢发展。
资源论：不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源，实现资源的优化配置。
源头论:每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河的源头，那么每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。
员工有活力必然会生产出高质量的产品，提供优
质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。
在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
资源论?整合力：市场的整合力就是海尔的
核心竞争力它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。
此外，海尔非常重视美誉度。
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。
这种美誉度是无价的，是最可靠最可贵的市场资源。
美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得;美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得。
美誉度必须不断超出用户的期望值。
吃“休克鱼”：吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻。
零距离销售：市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。
所谓零距离其本质是心与心的零距离。
只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。
那就正真做到卖一台产品赢得一颗用户的心。
除了这些，海尔企业文化还包含许多其它内容，比如真诚、诚信、全球化等等，这里不一一列举。
它们对海尔进行约束，指导方向，使海尔这艘巨轮在浩瀚的大海中稳步高速前进。
像海尔、双汇这样的企业比比皆是。
许多企业因良好的企业文化光芒四射，也有许多企业因平庸甚至恶劣的企业文化而暗淡无光。
由此可见，企业文化是企业的灵魂，就像森林是地球的心脏一样。
内容仅供参考。