管理会计案例分析
管理会计法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争日益激烈。
在此背景下，管理会计在企业财务管理中的作用愈发凸显。
管理会计通过为企业提供决策支持，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
然而，在管理会计的实际应用过程中，也存在着诸多法律风险。
本文将以某企业税务筹划纠纷为例，对管理会计法律风险进行分析。
二、案例简介某企业（以下简称“A企业”）成立于2005年，主要从事某产品的研发、生产和销售。
A企业在发展过程中，为了降低税负，聘请了一家专业的管理咨询公司（以下简称“B公司”）为其提供税务筹划服务。
B公司根据A企业的实际情况，为其制定了一系列税务筹划方案，其中包括利用税收优惠政策、合理避税等手段。
在实施税务筹划方案的过程中，A企业发现其税务负担并未如预期降低，反而出现了增加的情况。
经过调查，A企业发现B公司在税务筹划过程中存在以下问题：1. B公司未充分考虑A企业的实际经营情况，盲目推荐税收优惠政策；2. B公司在税务筹划过程中，存在违规操作，如虚构业务、隐瞒收入等；3. B公司在税务筹划方案中，未明确告知A企业可能存在的法律风险。
由于上述问题，A企业与B公司产生纠纷，双方遂诉至法院。
三、案例分析1. 法律风险（1）税务筹划方案存在违规操作根据《中华人民共和国税收征收管理法》第六十一条规定：“纳税人、扣缴义务人、税务代理人、税务筹划师等有下列情形之一的，由税务机关责令改正，可以处以五千元以上五万元以下的罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任：……（四）采取虚构业务、隐瞒收入等手段，逃避税款或者骗取出口退税的。
”在本案中，B公司在税务筹划过程中存在虚构业务、隐瞒收入等违规操作，违反了上述法律规定，承担相应的法律责任。
（2）未告知法律风险根据《中华人民共和国合同法》第一百零九条规定：“当事人订立合同，应当遵循诚实信用原则，根据合同的性质、目的和交易习惯，履行通知、协助、保密等义务。
”在本案中，B公司在税务筹划过程中未告知A企业可能存在的法律风险，违反了上述法律规定，应当承担相应的法律责任。
管理会计案例与解析
管理会计案例与解析在现代企业管理中，管理会计一直扮演着重要的角色。
管理会计是企业内部的财务部门，专门负责企业内部的成本管理、预算、决策支持等工作。
下面，本文将通过具体案例，来探讨管理会计在企业管理中的作用以及解析。
案例一：某家饭店成本控制某家饭店决定采用管理会计的方式来控制成本。
饭店的管理会计在调查了饭店的流程和成本结构后，制定了一套扣减提成的方案。
即将厨房提成的30%降为20%，将服务员提成的20%降为15%。
此外，饭店还制定了一套菜品采购的方案。
在严格控制菜品原材料品质的同时，计算每个菜品的成本，以确定售价和盈利空间。
通过实施管理会计的方案，该饭店有效控制了成本，提升了饭店的盈利水平。
此外，饭店的顾客评价也得到了较大的提升。
解析：案例中的饭店采用了管理会计的方式，包括调查成本结构和流程、制定扣减提成方案、制定菜品采购方案。
这些管理会计的方法可以有效帮助饭店控制成本，提高盈利水平。
其中，扣减提成方案是对员工利益的限制和平衡，可以促使员工更加注重服务态度和效率。
而制定菜品采购方案，则是针对甄别质优价廉的原材料，以提高盈利空间。
在此过程中，饭店不仅可以控制成本，同时还可以提高顾客评价，增加品牌知名度。
是为企业营销管理不可或缺的一部分。
案例二：某家制药公司的决策支持某家制药公司要决定是否开发一种新药品并投入市场。
该制药公司征求了市场调查报告、专业分析机构等多方资料，并请管理会计给出决策支持建议。
管理会计首先从药品研发工作量、生产成本、市场销售前景和价格等角度对药品进行分析和评估。
其次，对于投入市场后可能出现的风险，如价格下跌、产品投资失效等情况，分析产出与风险的比例。
最后，对药品运营期间可能出现的成本和盈利做出了预算和评估。
通过管理会计的建议，该制药公司决定开发此药品并成功投入市场。
解析：制药公司的决策过程有着较大的风险和不确定性，而管理会计通过对不同方面的分析和评估，为决策提供了科学的依据。
管理会计对药品研发工作量、生产成本、市场销售前景和价格等角度进行分析，可以帮助企业在研发和生产过程中更好地控制和优化成本；分析产出与风险的比例，可以帮助企业更好地评估决策后的风险。
管理会计案例经典分析
管理会计案例经典分析介绍管理会计是指在企业内部为经营管理提供信息支持的会计工作，通过对会计数据的分析和解释，帮助企业领导者做出决策。
本文将以经典案例为基础，对管理会计的原理和应用进行深入分析。
案例一：成本-收益分析在某制造企业，为了决定是否停产某一产品，管理层委托管理会计师进行成本-收益分析。
经过详细调查和数据收集，会计师得出以下结论：•该产品的生产成本为每件200元，销售价格为300元；•每年销售量为1000件；•该产品带来的毛利润为100元／件。
基于以上数据，会计师向管理层提出建议：•如果停产该产品，将节省200,000元的生产成本；•但会失去100,000元的毛利润；•因此，停产该产品将造成净损失 100,000 元。
综合以上分析，管理层决定继续生产该产品，以保持毛利润。
案例二：预算控制某零售企业在今年实施了新的销售预算，希望提高销售额和利润。
然而，即使在一个季度过去，销售额和利润并没有明显增加。
管理会计师进行了预算控制分析，发现以下问题：•实际销售额与预算相差10%；•实际成本比预算高出5%；•实际利润比预算低5%。
通过对比实际数据和预算数据的差异，管理会计师建议企业关注成本控制和销售策略优化，以实现更好的经营绩效。
案例三：绩效评估某跨国公司在不同地区设立了多个子公司，总部希望对各子公司的绩效进行评估以制定奖励和惩罚措施。
管理会计师设计了绩效评估指标，包括销售额增长率、利润率、资产回报率等。
经过绩效评估，发现东亚地区的子公司表现最佳，而西亚地区的子公司表现最差。
基于这些数据，总部决定对表现优秀的子公司提供奖励，并对表现较差的子公司进行更严格的管理和指导。
结论管理会计在企业管理中扮演着重要的角色，通过数据分析和解释，帮助企业领导者做出明智的决策。
本文通过经典案例分析，展示了管理会计的应用和意义，希望对读者有所启发。
以上就是本文对管理会计经典案例的分析，希望能够为读者带来一些启示和思考。
管理会计案例
案例一：贡献毛益——珍珍食品加工厂有限公司贡献毛益案例（一）基本案情2000年初，珍珍食品加工厂有限公司的财务副经理接到公司财务报告，报告显示，在食品销售过程售量下降，使收益下滑，在即将召开的董事会上，讨论进一步行动方案。
珍珍食品加工有限公司（以下简称珍珍公司）是设在长春市中心，专门从事多种食品加工销售的有限责任公司，主要经营主食面包，老式酸面包和热狗面包，且分别由三个车间独立加工制作。
是长春市优秀食品生产商和销售之一。
自1995年初成立并生产销售以来，一直颇受广大消费者的信赖和好评，因此市场占有率和盈利水平一直很好。
自从1999年上半年以来，珍珍公司的售量开始下滑，而且仍有继续下滑的势头，尤其是热狗面包的销售市场几乎已丧失贻害尽。
究其原因主要有四个方面：首先，消费者在购买食品时，往往在注意质量.口感的同时，更关心价格的问题，因而他们常常去选择市场价格低的产品；其次，从消费者的需求来看，随着生活水平和消费观念的变化，对食品的需求呈多样化；第三，市场上竞争不断加剧，新的生产商不断出现，由于消费者的“猎奇”心理，珍珍公司丧失了一些顾客；第四，从销售渠道上看，该公司的食品主要是面向商场，食品店和普通超市，它们的销售逐渐受到冲击，自然也使珍珍公司失去了很多市场。
近两年，在长春市内出现了多家仓储超市，这些商家主要打出“天天低价，日日省钱”等销售口号，它们的出现多方面冲击了原有的大商场，食杂店和普通市场：第一，仓储超市货物品种全，选择方便，随意；第二，大多仓储超市都有“现场制造现场出售”的食品，花样多，价格廉，且消费者亲眼目睹，干净卫生，食得放心。
董事会研究，由于原有“热狗面包”车间的设备暂时无法转作他用，拟将原有的热狗面包转产“珍珍面点糕”，这样既能充分利用原有设备，又不必重新聘请面点师（面点师工资实行计划工资制）。
经市场调查，得到生产“珍珍面点糕”的相关资料如下表：成本费用资料单位：元1、按月支付下列费用：折旧费： 2000设备维修费： 850管理人员工资： 12000办公费： 25002、每筐“珍珍面点糕”费用面粉： 12鲜鸡蛋： 9白砂糖： 2.5面点师工资： 3水，电费： 2包装袋等其他： 2销售预测单位：筐根据市场平均价位，定价39元/筐。
管理会计应用的案例
管理会计应用的案例
引言
管理会计是企业管理中的一个重要分支，通过对企业内部信息的收集、处理和
分析，为管理者提供决策支持，帮助企业实现目标。
本文将通过介绍几个实际案例，探讨管理会计在企业中的应用及意义。
案例一：成本控制
某制造企业在生产过程中，发现某一部件的成本居高不下，影响了整体利润率。
通过管理会计的成本控制工具，企业对该部件进行了详细成本分析，发现其中包含了不必要的废料损耗和生产过程中的浪费。
经过调整生产流程、优化材料采购等措施，成功降低了该部件的成本，提高了整体利润率。
案例二：绩效评价
一家零售企业在扩张过程中，面临着分店绩效评价的难题。
通过管理会计的预
算编制和实际绩效对比工具，企业设定了不同分店的销售目标，并实时监控销售情况。
通过及时调整营销策略、人员配置等措施，成功提高了高绩效分店的销售额，降低了低绩效分店的亏损。
案例三：投资决策
一家科技公司计划推出新产品线，但需要进行大量的投资以支持研发和市场推广。
通过管理会计的投资决策工具，企业对新产品线进行了全面的收益预测和风险评估。
最终，企业决定启动该新产品线，并采取了市场占有率提升、品牌宣传等措施，取得了预期的市场反应和盈利。
结论
以上案例展示了管理会计在实际企业管理中的重要作用。
通过成本控制、绩效
评价、投资决策等工具的应用，企业能够及时发现问题、制定有效策略，最终实现业绩提升和利润增长。
管理会计不仅是企业内部管理者的重要工具，更是企业持续发展的重要支撑。
希望本文对读者对管理会计的应用和意义有更深入的了解和认识。
管理会计案例分析
【案例分析题一】某家制造公司正在考虑将一种新的智能家居产品投放到大多数该类产品由批发商出售并且由他们为零售商供应产品的市场中，整个市场规模大约价值为4400万元（按制造商的价格计算），数量大约为360 000件产品。
公司调查到在该竞争市场中存在市场领先者约占市场份额的30%。
而且在这个竞争市场中零售的购买力也不断增强。
公司将考虑以下2个方案：方案A：生产高价且出售给批发商的产品方案B：生产自有品牌直接出售给零售商的产品市场领先者和该公司实施这两种方案的相关信息如下：要求：根据以上资料回答以下问题：1.在市场领先者占有市场份额的30%情况下，计算公司实施方案A或方案B要分别获得多少市场占有率才能达到盈亏平衡。
（10分）2.请评估公司的这两个方案的优劣和给出您的建议（10分）指南：•管理会计应用指引第400号——营运管理第十六条…应充分应用本量利分析、敏感性分析、边际分析等管理会计工具方法，为营运计划的制定提供具体量化的数据分析，有效支持决策。
知识点：营业利润=销售收入—总成=销售量*（单价—单变）—固定成本贡献边际=销售收入—变动成本贡献边际率=贡献边际/销售收入变动成本率=变动成本/销售收入贡献边际率+变动成本率=1•保本状态（1）总收入＝总成本（2）贡献边际＝固定成本（3）不盈不亏（4）安全边际指标均为零（5）保本作业率百分百•保本量＝固定成本 /（单价—单变）•保本额＝保本量* 单价•（1）安全边际指标•安全边际量＝销售量－保本量•安全边际率＝（销售量－保本量）/ 销售量•（2）保本作业率＝保本量/ 销售量•（3）安全边际率＋保本作业率＝1•（一）经营杠杆的意义•利润变动率大于销量变动率的现象，称之为经营杠杆。
•（二）经营杠杆系数的计量•经营杠杆系数•=息税前利润变动率/销量变动率•企业通常可以通过增加销售额、降低单位变动成本、降低固定成本等途径使经营杠杆系数下降，从而降低经营风险。
【案例分析题二】道奇快餐公司在过去的5年里快速增长，已经成长为拥有200家分店的食品连锁公司，在这些分店中，80%是公司特许经营的，而两家直营店A分店和B分店，在所有分店中增长性最好，最近这两个直营分店都在考虑增加新品种“比萨饼”的经营。
管理会计案例(整理6篇)
管理睬计案例〔整理6篇〕篇1：管理睬计案例环境不确定性都管理睬计的影响【摘要】：^p :伴随时代的不断开展，以及社会经济体系的不断完善，企业越来越关注详细会计工作的管理，希望可以通过提升企业的管理工作质量实现提升企业竞争力的目的。
本次研究以企业开展过程中的管理睬计开展为根底，希望可以在掌握相关概念和理论的根底上进展分析^p 和讨论，本次研究在环境不确定性的根底上展开分析^p ，希望可以采取科学的干预方法江都管理睬计工作中的不定性问题，进而保障我国企业工作的顺利进展。
伴随我国经济的不断开展，企业越来越重视财务工作相关问题。
因此，本文展开了关于不确定性环境下的管理睬计对策研究和分析^p 企业的财务工作需要搜集大量的数据信息，针对工作中出现的管理睬计问题进展协调，提出科学的管理睬计对策，进而实现对提升企业市场竞争力的目的。
一、企业管理睬计工作开展历程(一)管理睬计概述通常来讲管理睬计指的是企业围绕管理系统以及支持系统开展的相关管理活动，而管理活动的实际开展那么是为了将企业价值予以最大化进步。
现今随着市场环境的不断变化，企业需要构建新型的管理睬计，即建立横轴纵轴管理睬计，其中横轴管理睬计以信息系统为主，而纵轴管理睬计那么以管理系统为主。
新型的管理睬计强调了两个系统的协调开展以及互相配合，更加将“为顾客提供较大价值”作为实际经营理念。
(二)管理睬计必要性现今随着时代的开展以及社会的更新，管理睬计在新时期凸显出较大的职能作用。
可以说管理睬计已经从以往的数据单纯核算进而过渡到了现如今的解析过去以及筹划将来和控制如今三方面作用上。
其中解析过去那么是管理睬计可以对资料以及数据进展延伸分析^p 以及改制和加工，而控制如今那么指的是管理睬计可以利用相应的指标体系对当前过程中存在偏向予以修正进而促进企业实际经济活动的有效性。
而筹划将来那么是指管理睬计可以通过现有信息进而为管理领导层提出具有预见性的相关决策根据。
二、环境不确定性概述(一)环境不确定性概念环境中的不确定性因素不由企业自身控制，主要是于企业在开展的过程中存在策略性的转变，另外的影响因素主要是于周边社会环境的繁杂程度等众多原因。
管理会计案例分析与答案
管理会计案例分析与答案【案例1】本量利分析案例安徽兴皖企业生产一种产品，假定产销一致，不考虑期间费用。
第一年资料：产销1 000件，单位售价100元，单位变动成本50元，固定成本总额30 000元，年营业利润为20 000元。
按变动成本法编制的利润表如表4—3所示。
表4—3 利润表单位：元项目金额主营业务收入100 000(100元×1 000件)变动生产成本50 000(50元×1 000件)贡献毛益总额50 000固定成本总额30 000息税前利润20 000 单位生产成本：(50 000+30 000)／1 000=80(元)单位息税前利润=20 000／1 000=20(元)第二年资料：产销800件，售价不变，销售收入80000元；总成本70000元，营业利润10000元。
根据第二年资料，可计算出：单位生产成本=70000／800=87.5(元)单位息税前利润=10000／800=12.5(元)上列资料表明：第二年单位生产成本提高7.5元，单位息税前利润下降7.5元，息税前利润总额减少10000元。
下面我们对第二年资料进行分析：首先用传统方法分析该产品成本降低额和降低率：产品成本降低额=(80×800)一70 000= 一6 000(元)(超支)产品成本降低率= —6 000／(80×800)= 一9.375％再分析息税前利润减少10 000元的原因：由于成本变动的影响=单位生产成本降低额×本年产销量= 一7.5×800= 一6 000(元)（超支）由于产销量变动的影响=基期单位息税前利润×产销量变动数=20×(一200)= 一4 000(元)（减少）结论：第二年成本比第一年成本超支6 000元，超支率9.375％。
息税前利润减少10 000元，是由于成本超支使息税前利润减少6 000元，产销量减少200件使息税前利润减少4 000元，故营业利润总额减少l0000元。
管理会计5道案例分析
• 案例2：
• 资料l：W公司总经理林盛曾预测其女儿（目前正读高中一年级）三 年后能够顺利考上北京大学计算机专业，届时需要一笔学费，预计为 3万元，他问会计张红：如果按目前存款年利率4%给女儿存上一笔钱， 以备上大学之需，那么现在要一次存入多少钱？ • 资料2：W公司四年后将有一笔贷款到期，需一次性偿还2 000万元， 为此W公司拟设置偿债基金，银行存款年利率为6%。
• 资料3：W公司有一个产品开发项目，需一次性投入资金1 000万元， 该公司目前的投资收益率水平为15%，拟开发项目的建设期为2个月， 当年投产，当年见效益，产品生命周期预计为10年。 • 资料4：W公司拟购买一台柴油机，用以更新目前的汽油机。柴油机 价格较汽油机高出4 000元，但每年可节约燃料费用1 000元。
• 案例4： • 孙女士在邻近的城市中，看到一种品牌的火锅餐 馆生意很火暴。她也想在自己所在的县城开一个 火锅餐馆，于是找到业内人士进行咨询。花了很 多时间，她终于联系到了火锅餐馆的中国总部， 总部工作人员告诉她，如果她要加入火锅餐馆的 经营队伍，必须一次性支付50万元，并按该火锅 品牌的经营模式和经营范围营业。孙女士提出现 在没有这么多现金，可否分次支付，得到的答复 是如果分次支付，则必须从开业那年起，每年年 初支付20万元，付3年。三年中如果有一年没有 按期付款，则总部将停止专营权。 • 问题：假设孙女士现在身无分文，需要到银行贷 款开业，而按照孙女士所在县城有关扶持下岗职 工创业投资的计划，她可以获得年利率为5%的贷 款扶植，请问孙女士现在应该一次支付还是分次 支付呢？
• 案例3： • 周教授是中国科学院院士，一日接到一家上市公司的邀请 函，邀请他担任公司的技术顾问，指导开发新产品。邀请 函的具体条件有如下几点。 • （1）每个月来公司指导工作一天。 • （2）每年聘金10万元。 • （3）提供公司所在该市住房一套，价值80万元。 • （4）在公司至少工作5年。 • 周教授对上述工作待遇很感兴趣，对公司开发的新产品也 很有研究，决定接受这份工作。但他不想接受住房，因为 每月工作一天，只需要住公司招待所就可以了，因此，他 向公司提出，能否将住房改为住房补贴。公司研究了周教 授的请求，决定可以每年年初给周教授补贴20万元住房补 贴。 • 收到公司的通知后，周教授又犹豫起来。如果向公司要住 房，可以将其出售，扣除售价5%的契税和手续费，他可 以获得76万元，而若接受住房补贴，则可于每年年初获得 20万元。
管理会计问题案例分析
管理会计问题案例分析概述管理会计是组织内部用于管理目的的会计信息系统，通过收集、处理和报告信息，帮助管理层做出决策。
在实际运营中，管理会计也可能遇到各种问题和挑战。
本文将通过案例分析的方式，探讨几个管理会计问题，并提出解决方案。
案例一：成本控制不力某公司在最近的财务报告中发现，生产成本持续增加，而销售价格却无法随之提高，导致利润下滑。
经过调查发现，生产过程中存在大量浪费和不必要的开支，导致成本迅速上升。
解决方案1.成本核算分析：对生产过程中的各个环节进行精细化成本核算，找出造成成本增加的原因。
2.优化生产流程：减少不必要的生产环节和浪费，提高生产效率，降低成本。
3.制定成本控制策略：设立成本控制指标，对各部门进行成本控制培训，明确责任。
案例二：预算执行不达标另一家公司制定了详细的年度预算，但在实际执行过程中发现，各部门的实际支出明显超过预算额度，导致公司整体财务压力增大。
解决方案1.制定更严格的预算管控制度：对预算执行情况进行定期检查，发现问题及时解决。
2.预算工具升级：引入更高效的预算管理软件，实时监控各部门预算执行情况。
3.激励机制：设立奖惩机制，奖励预算执行良好的部门，对超支部门进行相应处罚。
案例三：信息系统不完善一家公司的管理会计信息系统过于陈旧，无法提供及时准确的财务数据和分析报告，导致管理层无法做出准确的决策。
解决方案1.信息系统更新：更新管理会计信息系统，提高数据采集和分析的效率。
2.员工培训：对员工进行关于新系统的培训，确保他们能够熟练操作并充分利用。
3.定期维护：对信息系统进行定期维护和升级，确保其稳定运行。
结论管理会计在组织内部扮演着重要的角色，通过分析案例可以发现，在实际运营中可能会面临各种问题。
解决这些问题需要全面深入地分析、有条不紊地实施各项措施，才能提高公司的管理效率和经济效益。
以上是对管理会计问题案例的分析，希望能对读者有所启发。
管理会计学案例分析报告
管理会计学案例分析报告一、案例背景本次案例分析的对象是一家中型制造企业——＿____公司。
该公司主要生产电子设备零部件，产品涵盖多个系列和规格。
在过去几年中，公司业务持续增长，但同时也面临着成本上升、利润空间压缩等问题。
为了提高企业的经济效益和竞争力，公司管理层决定引入管理会计学的方法和理念，对企业的经营管理进行优化和改进。
二、成本分析（一）直接材料成本通过对采购部门的数据分析发现，＿____公司在直接材料采购方面存在一些问题。
部分原材料的采购价格高于市场平均水平，导致直接材料成本增加。
此外，由于采购计划的不合理，导致部分原材料库存积压，占用了大量资金，同时也增加了库存成本。
（二）直接人工成本在直接人工成本方面，＿____公司的人工工时利用率较低。
经过深入调查发现，主要原因是生产流程不合理，导致工人在生产过程中存在等待时间和无效劳动。
此外，员工的技能水平参差不齐，也影响了生产效率。
（三）制造费用制造费用的分配方法不够合理，导致部分产品的成本被高估，而部分产品的成本被低估。
这不仅影响了产品定价的准确性，也不利于企业进行成本控制和决策。
三、预算管理（一）预算编制＿____公司在预算编制过程中，缺乏全面性和准确性。
各部门之间的沟通协调不够顺畅，导致预算数据存在偏差。
同时，预算编制方法较为单一，没有充分考虑市场变化和企业内部的实际情况。
（二）预算执行在预算执行过程中，＿____公司缺乏有效的监控和考核机制。
部分部门对预算的执行不够重视，随意超支或调整预算，导致预算的约束力不强。
（三）预算调整预算调整的审批流程繁琐，缺乏灵活性。
当市场环境发生重大变化或企业内部出现突发情况时，不能及时对预算进行调整，影响了企业的应变能力。
四、业绩评价（一）评价指标＿____公司目前的业绩评价指标主要侧重于财务指标，如销售额、利润等，而对非财务指标，如客户满意度、产品质量等关注不够。
这导致企业在追求短期财务目标的同时，忽视了长期发展的战略目标。
管理会计实践案例
管理会计实践案例管理会计是指企业利用会计信息进行内部经营管理的一种方法和手段。
通过管理会计，企业能够有效地分析、评估和决策，提高资源配置效率，增强竞争优势。
下面将从几个实际案例入手，探讨管理会计在企业实践中的应用与价值。
案例一：成本控制与效益提升某电子设备制造公司在进行成本控制时，常常面临产品成本高、利润率低等问题。
通过管理会计，该公司成功制定了一套完整的成本控制体系。
首先，对产品成本进行了详细的成本分析，确定了每个环节的成本构成和成本控制点。
其次，通过制定合理的成本预算和费用控制标准，提高了成本控制的精度和有效性。
最后，通过对成本与效益的关联分析，优化了产品结构，提升了产品的附加值和市场竞争力。
通过管理会计手段，该公司成功降低了产品成本，提升了市场地位，实现了效益的大幅提升。
案例二：绩效评价与激励机制某汽车制造公司在面临产品质量下滑、员工积极性低落等问题时，决定引入管理会计的绩效评价与激励机制。
首先，该公司制定了一套科学可行的绩效评价体系。
通过设定合理的绩效指标和权重，定期对员工进行绩效评估，激发员工的工作热情和创造力。
其次，通过绩效评价结果，根据员工的表现给予适当的奖励和晋升，提高了员工的工作积极性和凝聚力。
通过管理会计的应用，该公司成功激励了员工的工作积极性，提升了产品质量和企业竞争力。
案例三：预算管理与决策支持某国际连锁酒店集团在业务拓展过程中，需要制定合理的预算计划和控制措施。
通过管理会计，该集团成功建立了一套完善的预算管理体系。
首先，对不同酒店进行业绩评估和需求分析，制定了相应的预算计划和目标。
其次，在执行过程中，不断监控预算执行情况，及时采取调整和控制措施，确保预算实施的有效性。
最后，通过对预算执行结果的分析和评估，为集团的决策提供了有力的支撑和参考。
通过管理会计的运用，该集团成功实现了不同酒店的业务扩张和盈利目标。
综上所述，管理会计作为一种重要的内部管理工具，对企业的经营管理具有重要意义。
管理会计参与管理决策实例
管理会计参与管理决策实例管理会计是一种专门帮助组织管理层做出决策的会计领域。
通过管理会计的分析，管理层可以更好地了解企业的财务状况，预测未来发展趋势，并制定相应的战略和战术。
在实际应用中，管理会计在管理决策中发挥着重要的作用。
以下将结合实际案例介绍管理会计是如何参与管理决策的。
案例一：产品成本分析假设某公司在考虑是否要继续生产某产品。
管理会计可以通过对产品成本的分析帮助管理层做出决策。
通过计算产品的生产成本和销售价格，管理层可以判断这个产品是否盈利，并且可以比较不同产品的盈利能力。
如果一个产品的成本远高于销售价格，那么可能需要考虑停产或者调整价格策略，这就是管理会计在管理决策中的应用之一。
案例二：预算编制另外，预算编制也是管理会计非常重要的一个方面。
通过编制预算，管理层可以对企业的未来经营状况有清晰的了解，可以做出相应的计划和调整。
管理会计可以根据企业的历史数据和市场情况帮助制定预算，并且在执行预算过程中进行监控和反馈，帮助管理层做出决策调整。
案例三：投资决策在投资决策中，管理会计也扮演着重要的角色。
管理会计可以通过资本预算技术，帮助企业评估各种投资项目的盈利能力和风险水平，为管理层提供决策依据。
通过对投资项目进行成本-收益分析，管理层可以选择最具价值和最符合战略目标的投资项目，从而实现长期的经济增长和利润最大化。
案例四：绩效评价最后，在绩效评价方面，管理会计可以帮助管理层对企业内部各个部门或者个人进行绩效评价。
通过设定合理的绩效指标和绩效考核体系，管理会计可以帮助管理层发现问题、激励员工、调整资源配置以及提高工作效率和生产力。
绩效评价结果也可以为管理层在未来的决策中提供重要参考。
在实际运用中，管理会计不仅仅提供了财务数据，还提供了重要的信息分析和决策支持，帮助企业在不确定的环境中做出明智的决策。
通过上述案例的介绍，可以看出管理会计在管理决策中发挥着不可或缺的作用。
希望企业能够充分利用管理会计的工具和方法，提高管理决策的准确性和效果，推动企业的可持续发展和竞争优势的持续增强。
注册会计师(CPA)考试 - 管理会计与绩效评估案例分析
注册会计师（CPA）考试 - 管理会计与绩效评估案例分析
案例一：成本-收益分析
案例描述：
某公司考虑引入新产品线，需要进行成本-收益分析来评估新产品对公司盈利能力的贡献。
以下是关键数据：
•新产品线预期销售额：500万元/年。
•新产品线预期成本：300万元/年（包括直接成本和间接成本）。
•其他相关成本：固定成本50万元/年。
•预期每年税前利润率：20%。
解析：
•步骤：
1.计算新产品线的年度净收益：销售额-成本-固定成本。
2.计算新产品线的年度税前利润：净收益× 税前利润率。
3.分析成本-收益关系，评估新产品线对公司的贡献度。
案例二：绩效评估与激励机制设计
案例描述：
某公司希望设计一个有效的绩效评估与激励机制，以提高员工的工作效率和企业绩效。
以下是关键数据：
•设定绩效评估指标：包括销售额增长率、利润率、客户满意度等。
•设计激励机制：基于绩效评估结果提供奖励或晋升机会。
解析：
•步骤：
1.确定合适的绩效评估指标和权重。
2.设计激励机制的具体奖励方式和标准。
3.实施和监控绩效评估与激励机制的效果，并进行调整和改进。
管理会计真实案例分享
管理会计真实案例分享管理会计是指在组织内部进行的用于决策制定和绩效评价的会计活动。
在实际的企业运营中，管理会计扮演着至关重要的角色。
本文将通过分享一些真实的管理会计案例来展示其在企业管理中的应用和重要性。
案例一：成本控制与利润最大化某家汽车制造公司在进行成本分析时发现，由于原材料采购渠道未能最大程度优化，导致原材料成本占比较高。
经过会计师团队的分析和建议，公司决定与供应商重新谈判价格，并优化采购流程，最终成功降低原材料成本。
这导致生产成本降低，产量没有减少的情况下，公司实现了利润的增加。
案例二：绩效评价与绩效管理一家零售企业在过去一年中销售额和利润率都呈现下滑趋势，管理层对此非常担忧。
经过管理会计团队对各项经营数据的分析，发现销售额下滑主要是由市场竞争激烈和产品定位不明确导致的。
基于这一发现，企业对销售团队进行了重新培训，并调整了产品结构，最终使得销售额重新回升，企业绩效得以提升。
案例三：预算编制与控制一家IT公司在新产品开发过程中，发现开发成本一直超支，导致项目整体利润偏低。
管理层委托管理会计团队制定了更为严格的预算控制措施，包括详细编制每个部门的开支预算和实施过程中的动态跟踪。
这一举措使得公司成功地控制了成本，完成了项目并获得了预期利润。
总结以上三个案例展示了管理会计在企业管理中的重要性和作用。
通过对各项经营数据的分析和综合，管理会计不仅可以帮助企业降低成本、优化利润，还可以在绩效评价和预算控制等方面发挥关键作用。
在当今竞争激烈的市场环境中，良好的管理会计实践不仅可以帮助企业更好地应对挑战，还可以为企业的可持续发展打下坚实基础。
以上是关于管理会计真实案例分享的内容，希望能对读者有所启发和帮助。
管理会计案例分析.
管理会计案例分析第三章变动成本法案例一：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。
这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。
以下是一种大量生产的化学品的资料：原材料及其他变动成本60元/千克固定制造费用每月900000元售价100元/千克10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。
因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。
但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。
产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。
经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。
所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。
9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。
10月份的期末存货为12000kg。
要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。
然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
（提示分别用完全成本法和变动成本法列出了利润表）2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。
本量利分析案例二、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。
除此之外，外地顾客在路过加油的时候也会光顾这商店。
经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。
在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。
本地社区的销售与汽油的销售是独立的。
汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。
现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。
场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。
经理非常关心将来的生意额。
因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。
管理会计案例分析一
案例分析㈠ 华夏公司生产某织毛衣机，设计生产能力为每年1000台，由于 市场竞争加剧，过去2年每年只能生产和销售500台。市场销售价每 台2500元，该公司的单位产品制造成本为2600元，其资料如下： ⑴单位变动生产成本1000元；⑵固定制造费800000元； ⑶固定推销及管理费250000元。 该公司总经理特为此召集各部门经理开会商讨对策。 总经理：公司已连续2年亏损，去年亏损300000元，若今年不 能扭亏转盈，银行将不再贷公司势必停产，形势非常严峻，请各位 献计献策。
案例分析㈡ 某航空公司一新航线，每周单程机票商业航班是120元，旅游 航班90元。为此，公司需要租用2架100个座位客机，每架租金年 600万元，其它固定费用年360万元，机组人员工资每小时600元， 燃料每小时1200元，单程飞行时间50分钟。 每位旅客检票及行李托运手续费15元，为每位旅客提供的食品 及饮料费18元，食品饮料在商业航日有10趟旅游航班，则每趟航班平均载客量达到多少时， 该公司才能保本？ 【学号尾号为3的同学交最后结果，其他同学也可以做】
织毛衣机1000台，尽管市场上只销售一半，但可将固定成本的半数 转入存货成本。这样我们即使不增加销售量，也能使利润表上“扭 亏为盈”。 总经理最后说: 总会计师建议很好，我们就这样干。 要求：【以给定的数据为例】 ⒈按两种成本法编制该公司去年的收益表，并评价。 ⒉生产部门经理和销售部门经理的意见是否正确？ 【学号尾号为1的同学交最后结果，其他同学也可以做】
销售经理：问题的关键在于每台的制造成本太高，为2600元， 但由于竞争的关系，我们不能提高售价，只能按2500元价格每年销 售500台，且公司没有钱做广告促销，出路只有请生产部门的工程 技术人员想办法，改进工艺，减少消耗，降低制造成本。 生产经理：问题关键在于设计生产能力只用了一半，如能充分 利用生产能力，就可把单位固定成本降低，单位产品成本自然会下 降。对策是要请推销人员千方百计地去搞促销活动，如能每年售出 1000台，就一定能转亏为盈。 总会计师：生产部门经理意见对我很有启发，根据目前企业统 一会计制度的规定，利润表是采用完全成本法。这为我们提供了一 个扭亏转盈终南捷径，即充分利用我们的现有生产能力，一年生产
管理会计在日常企业中的运用案例
管理会计在日常企业中的运用案例咱就说有这么一家小餐馆，老板老王。
这老王以前就知道闷头做菜、招待客人，对成本和利润啥的没个精细的概念，就像在雾里走路，迷迷糊糊的。
一、成本分析的魔法。
1. 食材成本的精准掌控。
老王开始用管理会计的思维来管这小餐馆。
首先就盯上了食材成本。
以前他都是大概估摸一下，每天进多少货，心里没个准数。
现在不一样了，他详细记录每道菜的食材用量。
比如说宫保鸡丁这道菜，他发现以前厨师做菜比较随性，花生米有时候放得多，有时候放得少，鸡肉丁的大小也不统一。
这就导致成本波动很大。
老王根据管理会计的理念，规定了每一份宫保鸡丁必须放50克花生米、150克鸡肉丁，还有精确数量的黄瓜、胡萝卜等配菜。
这样一来，每道菜的食材成本就稳定下来了。
他还和供应商谈判，因为知道了自己准确的食材需求量，就可以大量采购一些常用的食材，拿到更优惠的价格。
像大米，以前零买价格比较高，现在他和供应商签了个小合同，每个月固定采购一定量，每斤大米就便宜了几毛钱。
这可别小看这几毛钱，积少成多，一个月下来光大米成本就节省了好几百块呢。
2. 人力成本的合理安排。
小餐馆的服务员和厨师的工资也是个大头。
以前老王就按照市场行情给工资，也不管忙闲的时候。
现在他开始分析顾客流量的高峰和低谷。
发现中午12点到1点半、晚上6点到8点是最忙的时候，其他时候客人相对少一些。
于是，他就和员工商量，制定了一个灵活的排班制度。
在忙的时候全员到岗，闲的时候，安排一部分员工休息或者做一些准备工作，像切菜、打扫卫生之类的。
这样既保证了服务质量，又不会在客人少的时候白白浪费人力成本。
厨师们也没闲着，闲时他们就研发新菜品，为餐馆增加新的卖点。
二、定价决策的妙招。
1. 基于成本的定价。
管理会计帮老王搞清楚了成本，那定价就更科学了。
以前他给菜定价就是看周围餐馆的价格，再加上自己的一点感觉。
现在他可不一样了。
他先算出每道菜的成本，包括食材、调料、人力、水电、房租等分摊到每道菜上的成本。
《管理会计》(案例分析部分)
北方航空公司有意为新开辟的北京-邯郸的航线购置一架新飞机。
除了按计划进行检修外，飞机每天都将往返飞行一次，检修日全年为15天（全年按365天计算）。
飞机共有150个座位，预计每次飞行都能满员。
平均而言，每位乘客单程飞一次，公司能赚取200元的收入。
飞机的年运转成本如下：燃料费1400000机组人员工资500000食品饮料100000维修保养费400000其他费用100000合计2500000飞机的购置成本为100 000 000元，预计使用年限为20年，没有残值。
公司要求的投资报酬率为14%，假设不考虑所得税。
年金现值系数（14%，20）=6.623 要求：（1）计算飞机的净现值，确定该航空公司是否应购买它？（2）在讨论购买飞机的意向时，航空公司的营销经理指出，上座率为100%的假设不太现实，而最可能的上座率为80%。
重新计算上座率为80%时的净现值。
此时，公司是否应购买飞机？（3）计算净现值为0时的平均上座率。
（4）假设每位乘客的票价可以上涨10%，对需求不会造成任何影响。
这时使净现值为0时的平均上座率为多少？此时，公司是否应购买飞机？解：答案：（1）计算现金流每年营运天数：365-15=350天每年收入：200*2*150*350=21000000每年的净现金流：21000000-2500000=18500000NPV=18500000*6.623-100000000=22525500元应该购买。
（2）每年净现金流：（21000000*80%）-2500000=14300000NPV=6.623*14300000-100000000=-5291100元净现值为负，不应该购买。
（3）NPV=6.623*NCF-100000000=0NCF=15098898每天的销售收入=（15098898+2500000）/350=50283每次航班销售的座位=50283/400=126上座率=126/150=84%（4）每次航班销售的座位=50283/400*1.1=115上座率=115/150=77%低于最可能的上座率，因此，ＮＰＶ大于零，此时可以购买该飞机。
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管理会计案例编者案:自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设得指导意见》以来，管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。
为引导我国管理会计得探索与发展，我们整理了２0１5年以来公开发表得管理会计案例索引，以便于查阅原文,从中借鉴。
一、全面预算ﻫ预算管理作为企业建立科学管理体系得核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大得管理会计方法，但在应用得深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小得差距.随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业得预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。
ﻫ(一）神华集团１6年预算管理实施过程中得意义建构模式据《会计研究》20１5年第7期“集团企业预算管理实施中得意义建构：以神华集团为例"介绍，意义建构活动使企业与个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理得集体认知，并以此为指导,调整预算实施行为。
神华集团在１6年预算管理得实施模式：最小程度得意义建构、受限得意义建构、分散得意义建构与导向明确得意义建构。
ﻫ（二）大冶有色得“五特色”全面预算管理实践ﻫ据《新理财》之公司理财20１5年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体得国有特大型铜冶炼与企业，在管理会计得全面预算体系建设中取得了显著成效,近６年累计实现增收节支13、59亿元，各分、子公司２０14年成本同比下降４%-６％。
有色得预算管理取得如此成功得益于五大举措：一就是从公司与厂矿两个组织层面建立了公司预测与年度预算得双闭环预算管理体系.二就是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始得有效控制。
三就是实行定额管理，形成了涵盖１23５项得大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算与成本管控得基础。
四就是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。
五就是实行超利分成得预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩得直接挂钩.（三）上汽集团“人人成为经营者”得全面预算管理实践据《新会计》20１5年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践"介绍，上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标得合理制定与有效执行提供了坚实得数据基础。
全面预算管理作为上汽集团得得特色管理应用实践,有以下四个特点：一就是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署与下达预算工作。
二就是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”得管理模式，将每个员工或若干员工组成得基准单位,设定为独立核算得“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源与技术资源得最小利用单位。
三就是始终将预算跟踪与分析作为预算管控得重点,不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差得经营实质，为管理层决策提供支持。
四就是推行全面预算管理信息化。
(四）中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”得创新运用ﻫ据《财务与会计》2０１5年第1期“中铁大桥局得‘全面预算与财务业绩评价管理融合’得创新运用"介绍,如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来,通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果得闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决得问题。
2０13年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合,完善配套制度与动态管理，实施两年来，企业管理与财务绩效管理水平得到逐步提升。
具体做法如下：一就是健全组织机构与人员,通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。
二就是预算与对标指标结合,设立预算偏离度考评与功效系数法下得对标考评，凸显绩效考评得客观公正性。
三就是通过推行财务绩效考核指标前移与财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。
四就是推行分析与预警机制,为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。
五就是通过一系列措施完善业绩评价办法,实施闭环管理。
（五）长江电工得全面预算“五步法"据《财务与会计》2015年第2期“长江电工得全面预算五步法"介绍，长江电工得全面预算管理体系就是建立在业务运营系统上得规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础,以薪酬预算与资本预算作为重要支撑，最终以财务预算得形式将特定周期得运营过程预先反映出来。
在开展全面预算管理实践过程中,长江电工探索出从易到难，循序渐进得“五步法”:第一步，从无到有，做实费用预算；ﻫ第二步，从有到全,夯实业务基础；ﻫ第三步，从全到深,细化成本预算;第四步，从深到准，打造预算平台；第五步，从准到先，落实战略牵引。
（六）时代地产基于项目全生命周期得跨周期全面预算据《建筑经济》2０15年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团得经验"介绍,时代地产为降低企业成本，实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算--月度滚动预算—-预算分析-—预算调整——预算考核”组成得闭环全面预算，并得到成功应用。
其主要经验有:一就是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型，分别编制战略预算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间得壁垒,使预算目标既体现总部得要求,又体现各责任中心得实际情况。
二就是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期得财务测算与分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算,以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算,并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控.三就是在“事前、事中控制为主,事后控制为辅”得模式下，加强项目全生命周期成本控制,着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段得成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付. 四就是在强化预算约束力得前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合得方式，不断丰富与完善预算考核机制。
二、成本管理管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色得成本管理工具方法并取得了较好成效。
金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效,借助信息技术加大了对成本管理得力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体得成本管理体系。
（一）京东集团基于价值链得全方位成本管理ﻫ据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链得全方位成本管理”介绍,京东就是我国知名得综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等１２大类数万个品牌百万种产品。
2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后得重要原因之一就就是其基于价值链得全方位成本管理。
京东基于价值链得全方位成本管理以先进得信息系统为基础,以即时库存管理为前提，以高效得物流体系为核心。
该公司通过“提高价值链效率”与“降低价值链各个环节得成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链得各个环节,采取有针对性得措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本，实现企业战略目标。
ﻫ(二)美得集团供应链管控模式据《新理财》之公司理财2０１5年第2—3期合刊“美得新成本‘实验'"介绍,目前制造企业之间得竞争，已经不单单就是企业之间得竞争，已经延伸到产业链及价值链得竞争,相应地，与产品价值创造相关联得各个环节，均可能成为成本管理得控制点,为此，美得集团财务一直追求基于业务财务一体化得价值创造目标,以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。
美得集团主要通过拉通“四条业务线"进行供应链一体化得管控:一就是拉通外销从订单到收款。
二就是拉通内销从商机到收款，通过精准得成本分析与毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。
三就是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四就是拉通计划到执行,提升运营效率。
ﻫ（三)长江电工以“成本领先战略”为目标得标准化成本体系构建ﻫ据《财务与会计》2015年第3期“长江电工得标准化成本体系构建”介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称“长江电工”)就是国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。
作为机械加工制造类企业,成本领先战略就是长江电工持续发展得基础与必然选择。
在近几年得实践中，长江电工结合自身管理现实,探索总结了标准成本编制得“五因素法”，并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其她管理工作得有机对接，促进了技术、业务与财务得交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。
ﻫ“五因素法”分别就是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素与产能变动因素。
“两个原则”分别就是业务与财务、技术与经济综合平衡得原则，以及重视历史数据处理、保证标准成本得合理性原则。
“五个切入点”分别就是确保标准价格体系得准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率与质量平衡、编制时注意划分成本性态。
ﻫ(四）长安汽车得作业成本法探索实践及成效据《财务与会计》2015年第3期“长安汽车得作业成本法试点探索"介绍，重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车）以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具得同时，根据企业内部管理需求，改革创新,积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本,较大程度提高了产品利润。
长安汽车作业成本法得实施步骤分为七个部分：一就是培训动员。
二就是采集基础信息,如生产车间得组织架构、设备能耗参数等.三就是确认计量资源,如人工成本、燃动费、折旧费等.四就是为资源消耗选择动因,如人工成本得消耗动因就是“人工作业时间”,即:按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间.五就是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率＝某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之与。
六就是选择作业动因.七就是产品成本计算。
(五）重庆建设工业(集团）有限责任公司得工序标准成本管理应用ﻫ据《财务与会计》2015年第3期“推行工序标准成本管理，实现成本管理精细化”介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一得重庆建设工业（集团)有限责任公司（以下简称建设工业）按照兵装集团价值创造行动得推进要求，结合企业实际，推行工序标准成本管理，全面提升了成本管控水平,成本费用得到有效控制与降低,各项运营指标显著改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内得成本领先单位。
ﻫ工序标准成本就是产品制造过程中每一道加工工序应消耗（或付出)得成本代价.工序标准成本管理就就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应得成本标准，运用标准与实际成本得差异对比分析，揭示差异形成原因，并努力寻找改进措施，以使成本得到有效控制得一种细化得成本经营管理工具方法。