组织结构设计(PPT63页)

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组织结构设计

组织结构设计

完整的价值链覆盖
分割的价值链覆盖
两种事业部的定位与特性不同,适用于成熟度不同的业务 管理模式
事业部
模拟事业部
▪ 独立核算,具有经营功能 ▪ 按市场价内部交易
▪ 自行承担费用 ▪ 利润在事业部帐户,可以由事
业部自由支配
▪ 模拟独立核算 ▪ 内部结算按内部定价计算 ▪ 对自身的成本、费用负责 ▪ 内部结算的差额作为事业部的
对天澄环保的启示
✓提高运作能力应从内外两方面着手:
-培育外部资源整合能力:市场开 拓能力、供货商及分包商资源、 组织能力
-提高内部运作效率:强化管理基 础,研发创新,设计优化,技术 标准化、模块化,项目管理能力
✓天澄环保工程总承包实力不足:
-总分包业务是天澄环保二次创业 核心能力的关键
-完善工程管理、生产管理模式
求差异性增大
• 传统设备制造企业在进入新
的软件和服务业务时,往往 通过建立相对独立的新业务 单元,来保证其具有操作完 整性、获得高层管理层的足 够重视,建立清晰的损益结 构,运用特殊的关键业绩指 标。在此基础上有选择地分 享公司的其它现有资源
• 针对不同的客户群建立不同
的销售队伍和产品设计能力
对公司的启示
发展战略导向是组织结构设计的核心原则
管理明确原则
避免多头指挥、无 人负责现象
客户导向原则
组织设计应保证公司 以统一的形象面对客户,
并满足客户需要
有效管理幅度原则
管理者的直接下属人 数应在合理的范围内
分工与协作原则
兼顾专业管理的效率和 公司目标任务的统一性
以战略为核心的组织设计
以公司战略导向决定组织结构 和功能的设置,而组织设计应
国际科技公司现状

组织结构设计

组织结构设计
在全球树立完整的公司形象.
案例:
• 诞生于1902年的中国著名中成药 年的中国著名中成 药——云南白药的故事已近乎传奇, 云南白药的故 事已近乎传奇, 它以云南特产三七为主要成分,对 于止血愈伤、活血散瘀、消炎去肿、排脓驱毒等具 有显著疗效,因此成为主治各种跌打损伤、红肿疮 毒、 妇科血症、咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品。 云南白药牙膏更是定位 口腔全能保健” 以白药成分 为主要卖点来暗示消费者, 于“口腔全能保健”, 以白药成分为主要卖点来暗示消费者,这是一 支非 传统的全新牙膏产品。 • 截至2009年12月份,医药行业的利润年递增率为 11.01 %,该数 据为1998年以来的新低,而同期全 国工业平均利润增幅为31 %。 在国家政策的引导下 ,消费行业的增长潜力和相对稳定的利润率开始 获 得各大制药企业的青睐。
• 混合化的成功标志 是,它能产生一种 综合效益。
产生协同作用, 新的生产力 相互冲突 与抵消
• 混合型组织结构的优缺点
• 优点

有利于企业根据特殊需要和业务重点,选择采用不同的
组织结构,灵活性强,且可以根据外部环境和业务活动的变化 及时进行调整;
• 缺点 组织结构不规范,容易造成管理上的混乱;
所设各部门之间差异很大,不利于协调与合作,也不利于
技术与组织设计
技术:
指除组织成员以外的, 适应组织运作需要的资源、 知识、方法、手段与技巧的 总和。
关于技术与组织的关系学说
汤姆森的技术观:
1.协同型 2.居中联结型 3.固定联结型
伍德沃德的技术观
1.小批量生产 2.大量生产 3.连续性制造
明兹伯格——临时委员会
指强调协作、分权、水平化分工,具有少 的规则与程序,不实行正式的控制制度,具有较 寻 求 高弹性与适应性的组织结构。 它以解决突发、意外、风险性大的不确定 新 性问题为导向,强调在解决问题时,优先考虑利 的 用专家的知识与经验以及注重对专家小组的协调。

官方与半官方投资主体结构分析63页PPT

官方与半官方投资主体结构分析63页PPT
整和改善。
创新发展阶段:20世纪90年代中期至今
特点: 1. 国际银行业得购并重组愈演愈烈:
2. 跨国银行向全能化发展
3. 电子化推动跨国银行的创新
跨国银行发展的原因
1. 世界经济形势的发展造就了一批具有优势的 跨国银行主体;
2. 全球跨国公司的扩张要求银行跟随到海外继 续提供服务;
3. 各国对银行业得政策激励银行开展跨国经营 ;
2. 业务范围转向以批发业务、欧洲货币业务及投资银行 业务为主导。
3. 美国银行的对外扩张及日本银行的后来居上。
调整重组阶段:20世纪90年代初至90年代中期
特点: 跨国银行进入大规模的调整和重组阶段 1)银行间兼并、联合活动频繁,向大型化发展
以增强实力。 2)跨国银行业在本阶段还着力于内部机构的调
官方国际投资的特点
1. 官方国际投资行为带有鲜明的国家色彩和深 刻的政治内涵
2. 官方国际投资为低货币盈利
3. 官方国际投资具有中长期性
4. 具有直接投资和间接投资的双重性
官方国际投资业务分述
1. 政府贷款 2. 出口信贷 3. 国际储备运营
政府贷款的概念
政府贷款是由一国政府向另一国政府提供财 政资金的优惠性有偿借款。
4. 国际金融市场的发展为跨国银行的业务拓展 开辟了新天地。
母行与海外分支机构的组织形式
1、分支行制:母行在海外设立并控制各种类型 的分支机构;
2、控股公司制:通过银行的持股公司建立海外 分支机构网络;
3、财团银行制:来自不同国际或地区的银行以 参股合资合作组成一个特定机构从事国际银 行业务。
海外分支机构主要形式
国公司从国际金融市场取得低成本资金,然后在东道国市场以较高 利率放款,具有套利性质;

组织结构ppt课件

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• 缺点: ①机构重叠,难以控制; ②管理成本上升;
组织结构
26
4、顾客部门化 建立以顾客为对象,根据不同顾客的需要或
不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的 组织结构形式,在激烈的市场竞争中,顺应了需 求发展的趋势,在许多服务型组织(诸如银行、 保险公司等)常采用。
组织结构
27
顾客部门化组织结构图
③对培养多面手提供很好条件。
• 缺点:
①需要更多综合管理人才,提高了培训成本; ②部门的本位主义:
各产品部门只关心本部门的产品,对整体组织欠缺考虑; ③管理成本上升。
组织结构
23
3、地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营,从而
按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门 化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
组织结构
9
2、组织设计的原则 (1)目标原则 (2)统一指挥原则 (3)控制幅度原则(或管理跨度) (4)权责对等原则 (5)明确分工与协调原则 (6)精简有效原则
组织结构
10
(四)组织设计的内容
1、职能设计 以职能分析工作为核心,研究确定的职能结
构,为管理组织提供客观依据。
➢ 职能设计的方法:
组织结构
3
(二) 组织结构的含义与特征 1、概念 组织结构是指是指组织的基本架构,是对完成
组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排。
组织结构
4
2、组织结构的特征
• 复杂性:组织内部的分化的程度 • 规范性:组织依靠规则、程序、标准化程度规范
性地引导员工的行为
• 集权性:决策权力的分布和集中程度
组织结构
24
地域部门化组织结构图
总经理

组织结构图(复杂版)ppt课件

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;.
3
部门/事业部主要职责 二
二、批发事业部主要职责: 负责国内矿山开发与管理、国内品种管理、制定国内品种的分类分级划分标准、采购计划执行、国内采购及物流 运输、产品信息提供等。 负责各级市场经销商渠道的开拓、招商、工程家装经销商的督导管理等。
三、云浮加工厂主要职责: 负责云浮生产的组织架构建立与改进完善,外协加工厂的评估与管理,质量体系的建立与改进完善,参与项目订 单评审,生产与物料计划的监督、控制,计划的组织、实施,资金与成本的计划和管控,加工厂内周转仓的管理, 团队的建设与培养等。














股东大会 总裁
监事会





















市场部
采购组(国 外) 海外矿山开 发 工程服务组


销 开售 发
用工大 北 品 统 料程板 纬 质 计 统加加 待 检 组 筹工工 加 验
工 仓
仓北 储纬
( 北 京 )
;.
大 北 媒 人 北纬
石 纬 体 事 (香港) 馆(公 行
五、教育创意事业部:
推动成立中国第一所石材设计学院,利用意大利对石材的丰富知识、技术和经验,对国内院校、设计机构、开发商、施 工单位及石材产业从业人员进行培训,同时不定期举办关于新三板上市、股权投资、高级董秘等培训。
;.
5
部门/事业部主要职责 四
六、财务部职责: 负责公司财务管理工作,包括建立公司会计核算体系,日常财务核算、资金统筹规划、资产管理、内控建设,编 制财务报告和投融资管理等,为公司经营管理和决策提供数据和信息支持,以及仓储管控等工作。

各部组织架构图(可编辑版).ppt

各部组织架构图(可编辑版).ppt

一、近代交通业发展的原因、特点及影响 1.原因 (1)先进的中国人为救国救民,积极兴办近代交通业,促
进中国社会发展。
(2)列强侵华的需要。为扩大在华利益,加强控制、镇压
中国人民的反抗,控制和操纵中国交通建设。
(3)工业革命的成果传入中国,为近代交通业的发展提供 了物质条件。
2.特点 (1)近代中国交通业逐渐开始近代化的进程,铁路、水运和
结构工程师1人
结构工程师1人
结构工程师1人
助理工程师2人
助理工程师1人
软件工程师1人
制定/日期: 审核/日期:
Page 10
汽车电子营销中心-组织架构图
营销中心
在2008年第一季度中: 汽车电子车厂销售定编 汽车电子国际销售定编 汽车电子国内销售定编
人,实编 人,实编 人,实编
人, 人, 人,
车厂
助理工程师2人
前期采购1人
制定/日期: 审核/日期:
Page 15
数字产品核心技术组织架构图
核心技术 总监1人
在2008年第一季度中: 数字产品营销中心定编
人,实编
人,
内务助理1人
核心技术主管1人
电子工程师2人
软件工程师1人
制定/日期: 审核/日期:
Page 16
数字产品制造中心-组织架构图
制造中心总监1人
副主管1人
行政办
维修组
清洁组
餐管组
司机6人
保安领班2人
宿舍管理员2人
副主管1人
清洁组长1人
餐厅组长1人
保安员8人
图书管理员1人
水电工3人
清洁工13人
厨师5人
后勤文员1人
维修工1人

组织结构设计-PPT课件

组织结构设计-PPT课件

第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表,能给员工一个整体的感觉, 根据手册,可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事,并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程,保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同,企业的关键业务流程也会不同,只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行,才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要:
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们:向西
适合的理念像北斗
大家思考一下:苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗?
供应商
研发 制造 销售 核心流程1:新产品开发 核心流程2:订单处理 核心流程3:整合物流 核心流程4:客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法

管理学-第六章-组织结构的设计

管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况,它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整;减少不 必要的管理层次,降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化,业务部门 有11个缩减到了5个,又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划,负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核,并负责组织实施;
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议,以及新产品上市前后的评估;
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查; ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查; ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
(3)工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换(job rotation)
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点:拓宽工作领域,给予更多的工作体验,为提高职务做 准备
缺点:增加培训成本,非自愿地对员工进行职务轮换,可能
导致劳动生产率降低。(不稳定感)
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程,既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样,有其特定的活动过程。包括 三项主要内容:
市场部经理 岗位名称:市场部经理 分管部门:市场部 岗位职级:14级 直接上级:副总经理 直接下属:策划员、宣传员 本职工作:市场信息收集和营销策划管理 直接责任:见后页 领导责任:见后页 主要权力:见后页 素质要求:见后页
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• 规模与结构
➢ 随着组织规模的增长,组织结构也有有机式向机械式 转变,有更高的专业化、部门化和集权化,规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线,它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定,底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部,决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大,则分权程度越高可
例:系统示意图
总经理
副总经理 (主管营销)
副总经理 (主管生产)
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 (主管仪
器类)
分销经理 (主管电
器类)
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度(管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度,每 个步骤由不同的人来完成
10–9
职能分工与设计 • 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
• 劣势 • 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求
• 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
产品部门化
+ 促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人成为所在领域的专家 + 贴近客户 – 职能的重复配置 – 缺乏对组织的整体目标的认识
▪找出国内外比较先进的同类企业作为参考系,然 后根据组织设计的有关变量因素,如环境、战略、 技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加 以调整,确定本企业应具备的基本职能。
是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
权变因素(续)
• 战略分析框架:
➢ 创新
❖ 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求
➢ 成本最低
❖ 反应组织对严格控制成本的追求
➢ 模仿
❖ 反应组织通过效仿市场上的领先者,力求使风险最小而盈利机 会最大
权变因素(续)
• 战略与结构
➢ 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出 重大调整,就需要修改结构,以适应和支持这一调整 变革
能性
决策频度
• 组织中较低层次决策的范围越广 ,涉及的职能越多,则分权程度 越高
• 比如按地区划分的管理单位,如果只 有权对生产问题作出决策,则组织的 分权程度较低;
• 相反,如果对市场营销、甚至财务问 题也有一定的决策权,则企业是一个 分权化组织的可能性就比较大
决策的重要性
分权的标志
决策的幅度
• 决策的重要性可以从两个 方面来衡量:
分销经理 (主管仪
器类)
分销经理 (主管电
器类)
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
3
2.任何时候组织结构设计的具体目标 • 一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作 • 另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成 整体性工作 也就是: 通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统
组织结构 系统图
组织结构 设计的任

编制职务 说明书
职务说明书应该能简单明了地指出: 各项管理职务的工作内容,职责与权力, 与组织中其他部门和其他职务的关系, 担任该项职务者所必须具备的条件, 包括基本素质、学历、技术知识、工作 经验、处理问题.
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
A.职权
• 职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 管理跨度
➢ 管理者能够有效率又有效果管理下属的数量
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 管理跨度
➢ 影响管理跨度的因素:
❖ 管理者的能力和技能 ❖ 雇员特点 ❖ 完成工作的特点 ❖ 任务的相似性 ❖ 任务的复杂行 ❖ 下属工作地点的相近性 ❖ 任务标准化的程度
➢ 环境稳定 ➢ 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 ➢ 底层管理者不愿介入决策 ➢ 决策的影响相对小 ➢ 组织正面临危机或失败的危险 ➢ 企业规模大 ➢ 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权
图表 10–4 (续) 影响集权与分权的因素
• 更分权化
➢ 环境复杂且不确定 ➢ 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 ➢ 底层管理者乐于参加决策 ➢ 决策的影响大 ➢ 公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权 ➢ 公司各部在地域上相当分散 ➢ 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵
许时间,而其工作结果仍能达到可接受的水平? 4、是否有人能使这件事达到满意的效果,而工资却比你低? 5、如果你今天不能做这件事,那么谁能今天做? 6、是否有人能从做这件事中获得好处?比如说使个人得到发展。 • 如果有上述问题,你就要进行授权了。
决策阶梯
委任
对谈
合作
你要求他们做决定 由他们控制
专业化的经济优势。
劳动分工程度
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 部门化
• 职能部门化
➢ 基于工作职能组合工作
• 产品部门化
➢ 基于产品线组合工作
• 地区部门化
➢ 基于地区或地理组合工作
• 过程部门化
➢ 基于产品或客户工作流程组 合工作
• 顾客部门化
➢ 依据共同的顾客组合工作
职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从 而提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
• 一是决策的影响程度 • 二是决策涉及的费用
对决策的控制程度
•如果高层次对较低层次的决策没有任何控 制,则分权程度极高
•如果低层次在决策后要向高一级管理部门 报告备案,则分权程度次之
•如果低层次在决策前要征询上级部门的意 见,向其“咨询”,则分权程度更低。
图表 10–4 影响集权与分权的因素
• 更集权化
第6讲 组织结构设计
1. 组织结构设计的目的是通过结构设计保障组织目标实现
• 管理者在组织(organization)中工作
由于组织经营环境和组织目标是动态的 因此组织结构有自己的特性:保持稳定和适应性
1–2
例:系统示意图
总经理
副总经理 (主管营销)
副总经理 (主管生产)
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
业有经营、生产、技术、 后勤、管理等不同的业务 职能。各项工作任务都为 实现企业的总体目标服务 ,但权责关系却不同。
组织结构
部门结构
即各管理或业务部门的构成,又 称组织的横向结构。如企业设 置生产部、技术部、营销部、 财务部、人事部等职能部门。
即各层次、各部门在 权力和责任方面的分 工及相互关系。
如董事会负责决策, 经理负责执行与指挥, 各职能层次、部门之 间的协作关系、监督 与被监督关系等。
• 职能分解的基本要求:
1、业务活动的独立性
2、业务活动的可操作性
3、避免重复和脱节
一级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务 ……
二级职能
工程 生产控制 采购 质量控制
三级职能
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
职能分工与设计
• 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步 骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
• 职权
➢ 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这 样一种权利
• 职责
➢ 对完成任务的期待或义务
• 统一指挥
➢ 指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作
• 一个人如何获得权力?
• 1) 强制权力(依赖于惧怕) • 如降职、解雇、不喜欢的工作 • 2) 奖赏权力(与强制权力相反) • 如奖赏、晋升、有趣的工作 • 3) 合法权力(职权) • 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) • 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
关键职能
研究所
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