《企业经营管理小案例集》

王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。

该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。

」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。

显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。

与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。

刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。

」问题：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？（二）你认为此类问题平日应如何防范？王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。

因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。

王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。

这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。

然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。

至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。

最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。

部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！部门主管：怎么说？王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。

我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。

按理说，我应该可以调整得更多。

我感觉到这不是一次公平合理的调薪。

部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。

不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。

如果你是主管，会如何处理这个情况？负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。

而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。

总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。

我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。

我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。

」如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。

在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，他说：「今年以来公司营业情况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边缘，比去年同期衰退了将近五成，仅达成今年营业额年度目标的8.3﹪，希望在座能彻底探究营业衰退原因，提出因应对策，否则长此以往，公司营运情况必定不堪设想。

」营业部经理廖有元表示：「今年第一季营业额确实减退很多，但有几项事实不容忽视：①今年第一季是淡季，历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的15﹪左右；②今年第一季春节假期较往年为长，本公司的营业当然大受影响；③去年上半年正值景气繁荣阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定；④本公司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场。

」研究发展部经理胡高提出他的看法：「本公司的研究发展一向不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，本公司即有五种新产品问世。

」财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，造成不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则；而且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了很多。

个人认为本公司应该努力于现有产品的促销，更重要的是预测与计划工作必需加强，以免浪费大量资源于没有潜力的产品上。

」企划部经理刘希林抗议说：「企划部门所作的一切预测工作及营业计划都按照营业目标并非特别高，何况同业中也有少数公司营运仍持续成长着。

另外，请别忽略了企划部全体人员只有三名的事实，我们人少事繁，又要承担公司成败之责，似乎不公平，本人认为如要促使公司业绩成长，重点仍在营业部。

」问题：就个案资料，您认为明星公司营业额减退原因为何？如何改善营业？大忠公司创立于1966年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务。

当时营业额约为50万元，经过20余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名100名以内之企业集团，年营业额达180亿元。

其产品主要区分为消费品与工业品两种，详细如下：消费品：成本、服饰、计算机、电视。

工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。

陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。

其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。

次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。

目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下：⏹年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，造成冰山一角。

⏹由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。

⏹大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。

陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨。

问题：（一）试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度，说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。

（二）我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力。

试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。

而这三个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅？（三）假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。

小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。

甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。

由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。

甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC 的采购也以可用够用为原则。

公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。

另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。

试分析：（一）甲公司的整个经营管理面是否适当？（二）小刘应如何做？惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约100人。

目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。

该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。

为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。

考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。

但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。

而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。

主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。

旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。

而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。

如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。

其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。

此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。

惠信的高阶主管考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司「喜新厌旧」，对旧的员工「不公平」。

因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。

问题：（一）说明工作情绪中「公平」的意义。

员工感受不公平时会有什么样的反应？（二）如果惠信只能以提高起薪来征募急需的人力，而你是惠信的高阶主管或人事经理，你将如何突破上述的困境？为什么？中山公司是一家声誉卓著的工程顾问公司，并具相当规模，专门提供顾问咨询服务，为该业界之领导厂商之一。

业绩稳定成长，专业化形象为业界及客户所称许，并且积极投人研发工作，拥有多项重要的专利。

而中山公司组织的主要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统。

然而近几个月来，客诉事件增多不少，客户抱怨中山公司的工程人员服务不如以往，对客户的要求无法适时有效响应。

总经理为此特召开一次主管会议，希望能解决此一问题。

会议中有人建议组织扁平化的作法(将五级制：总经理—副理—经理—组长—工程师，改为四级制：总经理—副总—组长—工程师)，亦即减少组织层级同时大量增加基层主管与工程师之权与责。

总经理认为扁平化不失为一解决之道，而且为许多管理学者专家所提倡。

但是为了慎重起见，仍请企业部评估扁平化的作法所可能为中山公司带来的不良负面效果。

妳/你身为中山公司的企划部经理，请妳/你简明扼要的提出这份评估报告，供总经理决策参考。