北大纵横—-涟钢团—计控组部门流程对接表

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北大纵横—-涟钢团—计控组流程清单001

涟钢集团计控部主要流பைடு நூலகம்清单
顺序所属部门流程编号 37 焦化厂 cac036 焦化厂焦炭计量流程 38 39 40 41 42 焦化厂 cac037 能源部 cac038 能源部 cac039 能源部 cac040 能源部 cac041 流程名称
焦化厂流量计量异常处理流程能源中心能源统计月报制定流程涟钢年生产经营综合计划能耗部分制定流程能源中心能耗指标修改流程（从下到上）能源中心能耗指标修改流程（从上到下）
需平衡流量数据计量认证流程（仪表计量正常）火车静态衡计量流程火车动态衡计量流程汽车衡进厂物资计量流程汽车衡出厂物资计量流程物量数据计量认证流程计控部内部计量异议处理流程由于设备不能打印称量单而补手工过磅单丢失称量单补称量单流程成品入库计量流程图计控部烧结矿等月报数据处理流程槽下认证数据流程图(日报) 三炼钢钢坯计量流程钢坯计量差异处理流程计控部计量异议处理流程仪修车间校仪流程衡修车间校衡流程流程计控部铁水计量流程热电厂抄表流程图热电厂外购电流程图用户怀疑用电异议流程图与娄底供电局的异议处理流程图热电厂锅炉日用煤计量流程热电厂月用煤计算流程烧结厂中和场配矿计量流程二烧工段配矿流程烧结厂产量计算流程炼铁厂生产日报矿石量计算流程炼铁厂统计月报生成流程焦炭日消耗量计算流程炼铁厂皮带传输焦粉计量流程炼铁厂汽车运输焦粉计量流程
涟钢集团计控部主要流程清单
顺序所属部门流程编号流程名称 1 计控部 cac001 需平衡流量数据计量认证流程（仪表计量出错） 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 30 31 32 33 34 计控部 cac002 计控部 cac003 计控部 cac004 计控部 cac005 计控部 cac006 计控部 cac007 计控部 cac008 计控部 cac009 计控部 cac010 计控部 cac011 计控部 cac012 计控部 cac013 计控部 cac014 计控部 cac015 计控部 cac016 计控部 cac017 计控部 cac018 计控部 cac019 热电厂 cac020 热电厂 cac021 热电厂 cac022 热电厂 cac023 热电厂 cac024 热电厂 cac025 烧结厂 cac026 烧结厂 cac027 烧结厂 cac028 炼铁厂 cac030 炼铁厂 cac031 炼铁厂 cac032 炼铁厂 cac033 炼铁厂 cac034

北大纵横XX云天化股份有限公司部门岗位梳理报告

•负责对公司各单位财务工作进行指导、监督、检查和考核；
•负责审查各部门上报或下发有关财务收支和财务管理的文件；
•负责在权限范围内审批用款计划，审核拨给单位或个人的流动资金、周转金、个人借备用金及经批准使用
项开支报销；
•负责选择外部审计机构，配合外部审计机构对公司的审计工作。
统计
•负责生产统计数据的收集、整理、分析、上报工作。
北大纵横XX云天化股份有限公司部门岗位梳理报告
人力资源部调整后的岗位设置
人力资源部经理1人
人力资源部副经理1人
统招聘计劳动和关系社调配保 1人 2
人
培
工训
资和内
管技勤
理能
1
1
鉴人
人定
1人
档案和经费 1 人
2020/11/12
人力资源部经理1人
人力资源部副经理1人
招聘和岗位管理
完成上级交办的其他工作
2020/11/12
北大纵横XX云天化股份有限公司部门岗位梳理报告
财务部原岗位设置
财务总监财务部经理
财务经理
管理组
成本组
投资组
材料组组长
报销组
管理统稽微会计核机计1 1 2 2 人人人人
成本销核售税开算核金票工算1 1 资 1 人人 3人人
注：1、财务总监兼任财务经理 2、虚线标明的岗位由各组组长兼任
主要职责
战略规划 • 负责研究外部环境和内部能力，对公司发展方向进行战略分析 • 组织各战略单元部门共同形成公司发展战略建议，为高层确定公司发展战略提
供支持 • 组织协调实施公司战略，对公司战略实施效果进行监控并提出改进建议资本运营 • 在财务部、证券部等相关部门的配合下，牵头组织公司战略性资本运营项目的

经营计划与预算编制(北大纵横)

部门年度资源需求
人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划
部门年度KPI考核指标（举例）
经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等
抚顺特殊钢计划管理与2004年预算编制培训
8
部门年度工作计划的基本内容（三）
销售收入预算
才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
为什么要做计划
我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
抚顺特殊钢计划管理与2004年预算编制培训
装备部
－月备品备件额度－月日常维护维修额度－月临时工程额度－月现金流入－月现金流出
技术部
（产品种类）－钢铁料定额－铁合金定额
原材料定额
____年度抚顺特殊钢股份有限公司技术经济指标及能耗
指标
抚顺特殊钢计划管理与2004年预算编制培训
技术部、装备部
（产品种类）－能源动力定额－辅助材料定额－间接费用定额
计划
装备部
（各分厂、部门）
－水、电、风、气等能源消耗量
____ 年度抚顺特殊钢股份有限公司年度生产计划
生产部
（各分厂）－产品种类－分厂月产量汇总
____ 年度抚顺特殊钢股份有限公司年度运输计划
三级子问题
是否可以实现100％的现款支付？
实际的资金需求量有多大？
实际需要的资金从哪里来？
当期的现金流入、流出有多少？异常需求可能发生在哪些环节？当期预计的净现金是否充足？预计的资金来源还有哪些？

客服部工作及对接流程

客服部工作及对接流程客服部主要工作包括：会员卡、储值卡、团购卡办理，返现通知、电话回访、日常返现、退换货、来电来访咨询接待、客诉处理、赠品领取及发放，寄存包、广播。

主要对接部门：财务部、信息部、各楼层主管、原仓管部、安保部。

其中部门各工作流程如下：1、会员卡办理填写申请表→录入信息资料（即个人基本信息）→发卡注意事项：夫章购物中心采用实名制会员并且一户一卡制的管理模式，持卡会员可享受部分商品特价优惠、限量等政策，顾客可以根据个人需要到客服前台咨询办理。

a、申请人姓名、身份证号、手机（家庭电话）、家庭地址、申请人签字为必填项;b、家庭地址按身份证户口所在地填写，便于会员卡系统自动识别是否为一户一卡制；c、顾客本人办卡，如未带身份证并且记不住具体身份证号的情况，可暂时空下此项，提醒顾客下次过来补充；d、顾客代家人或朋友办卡时，需提供家人或朋友的详细资料及身份证号，否则不予办理；e、顾客所填写资料需客服人员进行初步审核，如不符以上条件，需核实补充完整后再予办理。

2、储值卡办理在持有会员卡的基础上→填写储值卡申请表→录入基本信息（同会员卡资料）→推荐人为本人会员卡→充入购买金额储值卡领取需要与财务部门对接，当天所售金额需在第二天与财务部交接对账，客服部留存财务收据。

3、团购卡办理需填写团购申请表→落实财务、采购、商场部→批准签字办理团购卡（单位、个人）→客服开具一式三联单→奖金政策解释→带领顾客到财务等部门签字→办理奖金事宜4、退换货流程●退换货主要分为现金、储值卡、银行卡退换货a、现金：签入POS系统→进入退换货操作→ES C→L + ENTER →输入商品条码 + ENTER → F8 →输入退货金额 + ENTER →结算→系统打印出现金退货凭单b、储值卡：退货要求顾客出示购物发票和消费时使用的储值卡。

通过POS系统操作将退货金额退还到储值卡上。

签入POS系统→进入退换货操作→ES C→P + ENTER →输入商品条码 + ENTER →P + A →输入退货金额+ ENTER →结算→系统打印出退货凭单c、银行卡：退货要求顾客出示购物发票和消费时使用的银行卡以及刷卡凭单。

北大纵横KPI考核指标体系(doc 14页)

北大纵横KPI考核指标体系(doc 14页)第一节总经理考核指标指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体绩效任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)董事会市场占有率10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次董事会重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会管理绩效10%预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率(=销售收入/全员人数)较上年提高%董事会能力0%能力素质董事会副总经理、总工绩效任务绩效采购及时率10％及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值×100％不低于％总经理产品供货及时率10％及时供货，提高客户满意度产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值×100％不低于％(否决性指标)总经理开箱合格率10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％总经理废品率10％降低生产过程中的原材料浪费废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于％总经理半成品库存周转天数10％降低材料、半成品库存成本库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不高于天总经理重要任务完成情况20％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理全厂有无重大安全事故3％保证生产过程中的安全期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)总经理管理绩效关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量经理(人力资源统计数据)周边绩效5％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能4％经理其他副总经理第三节行政副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％建立建设完善性4％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要求总经理公司网站内容的更新频率4％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求总经理公司在媒体上报道的次数4％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量总经理公司网络运行的稳定性4％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行总经理上市工作的执行情况4％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑总经理公司环境卫生情况4％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数总经理公司安全情况4％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)总经理员工满意度10％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况总经理(人力资源部组织问卷调查)固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响总经理信息批露工作完成情况4％执行董秘工作是否发生信息不真实后果董事会重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数量)关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效10％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行总经理其他副总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理办公室主任行政部经理第四节技术副总经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％开发任务完成情况20％产品及时完成开发任务里程碑(包括截止时间、阶段性成果、完成质量)期末通过技能管理委员会评审情况总经理新产品立项数量5％检查技能创新情况新产品与立项数量与预定目标比较总经理研发产品的产品化率5％引导研发部门根据生产可行性进行性研发根据研发产品的产品化率，研发产品的可行性进行性考评总经理新产品投入市场的稳定性5％提高研发质量，追求技术先进性新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数量或因为技术质量问题导致技术更改次数总经理技术信息搜集有效性3％完善公司信息搜集基础工作，为新产品提供信息支持技术信息系统建立与资料搜集完整情况总经理技术文档整理规范性4％加强公司技术管理基础工作，为今后好支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求总经理ISO9000系列认证及年检的情况3％确保公司通过ISO9000系列认证和得到持续的执行以期初确定的里程碑和是否通过年检来评价总经理开箱合格率5％确保产品质量产品现场开箱合格率不你于％总经理重要任务完成情况20％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理(人力资源部统计数据) 下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副总经理能力能力素质专业知识及技能总经理技术开发二部、技术发展部、质量管理部第五节总经理助理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效产业化建设的执行情况40％保证产业化建设的保质保量完成期初确定里程碑的完成情况总经理70％重要任务完成情况30％公司下达的重要活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理周边绩效10％部门合作满意度4％促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他副能力10％能力素质专业知识技能总经理第六节总经理办公室主任考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％制度建设完善性0％，10％制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定目标要注主管副总经理公司网站内容更新的频率10％，5％考核公司对外形象宣传的执行情况内容更新的周期符合预定要求主管副总经理公司在媒体上报道的次数15％，10％公司对外形象宣传的结果以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量主管副总经理公司网络运行的稳定性10％，5％检查网络建设维护情况公司网络运行故障次数行主管副总经理上市工作的执行情况10％检查上市工作的活动推进情况期初确定的里程碑主管副总经理重要任务完成情况10％公司下达的重大活动期初确定的里程碑(包括确定截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否完成主管副总经理管理绩效10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率保证公司人才的稳定性大学以上学历人，同、中级以上职称人员\主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理其他部门周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下属第七节行政部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％公司环境卫生情况10％，5％检查公司环境保护情况卫生检查、抽查不合格记录数主管副总经理公司安全情况10％，10％检查公司消防、保卫、出车等安全情况发生为灾、盗窃等事伯的损失情况，有无消防部门发现的重大安全隐患(否决性指标)主管副总经理员工满意度0％，5％检查员工对后勤的满意度员工满意度调查与上年对比情况主管副总经理固定资产状况4％公司资产的使用发问年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产影响主管副总经理后勤支持投诉率5％，5％为工作开展提供后勤保障其他部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数主管副总经理重要任务完成情况15％，0％公司下达重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效10％预算制定、执行情况控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力10％能力素质专业知识技能行政副总直接下级第八节财务部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效70％财务报表完成及时性5％，5％保证财务报表按时完成每月、每年的报表及时完成总经理财务信息有效性10％，5％为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告总经理财务监督情况5％，5％进行财务控制日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏总经理财务工作准确性5％，5％合理使用资金，降低资金成本会计核算，财务报表未出现差错总经理财务费用控制5％，5％进行全公司费用控制严格审核各部门预算执行，未发生审核错误总经理税务处理效果5％，5％合理税务筹划充分利用国家政策享受的税收优惠数(未发生税务纠纷)总经理资金供应及时性及时筹措资金，合理运用，保证公司经营活动需要因资金短缺导致影响经营活动造成损失总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达和重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否探险预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率\违章事件总量总经理关键人员流失率3％保证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理能力10％能力素质专业知识及技能总经理直接下级第九节人力资源部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％保员供应10％，5％保证人员供给主管以、技术、营销等关键岗位空缺亲不高于％总经理招聘效果10％，5％保证招聘质量新员工试用不合格的比例不超过％总经理培训效果10％，10％培训计划执行情况培训效果满意度调查总经理人员教育结构提高程度0.5％促进员工自我教育、引进高素质人员全体员工受教育平均年限提高数总经理考核、薪酬工作差错次数15％，10％提高计算准确率考核、薪酬计算错误次数总经理员工流失率0.5％降低人员流失率年员工流失率不超过％总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价主管副总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理人力资源部人员第十节营销部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％销售收入25％，15％保证公司年低销售目标的实现是否达到预定销售收入指标的(否决性指标)总经理市场占有率0.5％保证长期利润的实现是否完成市场占有率指标总经理应收账款0.10％保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：次总经理(财务统计数据)客户满意度15％，5％保证公司业务正常运行由于营销人员服务原因的客户投诉次数总经理预生产需求预测准确性5％，10％保证满足市场需求，降低库存成本供货及时率不低于％成品库存周转天娄不超过天总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理年10％下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理(人力资源部统计数据) 关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十一节技术开发部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％开发任务完成情况20％，15％产品开发任务的及时完成开发任务里程碑(包括截止日期、阶段性成果、完成质量)，期末通过技术管理委员会评审情况主管副总经理新产品立项数量0％，2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理研发产品的产品化率0％，3％引导研发部门根据生产可行性进行研发根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评主管副总经理产品的技术稳定性20％，15％提高研发质量，追求技术先进性产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或因为技术质量总是导致技术更改次数主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十二节技术发展部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％新产品立项数量0.2％检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标比较主管副总经理培训计划完成情况10％，5％检查内部技术培训交流活动组织完成情况预定的培训计划完成情况主管副总经理技术信息搜集有效性10％，5％完善公司信息搜集基础工作，为新产品开发提供信息支持软件各种版本保存完整，各种文档完整有效归档，符合质量管理要求主管副总经理技术文档整理规范性5％，5％加强部门技术管理基础工作技术文档完整有序归档，符合质量管理规范要求主管副总经理实验设备保管完好性10％，5％保证实验设备正常使用实验设备完好，管理有序，无丢失损坏主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量主管副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理周边绩效季20％年20％部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门能力季10％年20％能力素质专业知识及技能总经理营销部员工第十三节质量管理部经理考核指标：指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％ISO9000认证通过情况0％,10％确保公司通过ISO9000认证和年检以其实确定的认证里程碑或是否通过年检来评价(否决性指标)主管副总经理年检不合格项0％,5％质量体系的完善质量认证机构年检报告中不合格项不超过项主管副总经理质量培训情况5％,10％加强质量意识、提高质量水平质量培训计划培训效果主管副总经理质量档案管理完整性10％,5％加强质量档案管理所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料保存的完整性主管副总经理开箱合格率25％,10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理。

物资与各部门部门之间程序对接

物资与各部门之间业务对接一、物资管理工作程序流程图二、材料收、发帐务管理流程图第一、与核算合约部门对接概述一、工程分包（清包、专业分包）计价材料的核销1、工程任务的分割。

项目上多少个队伍，每个队伍的编号名称需要计划部门列出来，提供给我们物资部门，便于物资部门做材料供应计划和处理材料账时使用。

2、合同中主要材料供货方式。

一个是承包合同中哪些材料是由项目部供应，哪些材料是各队自购，另外就是材料的供应方式，是仓库领取还是供货到工地现场，工地设有仓库，单独有人保管，不允许各队储存。

再一个就是材料到现场的装卸费用（二次倒运费）是如何规定的，合同中是否明确下来，防止因不清楚的费用和各队发生纠纷。

3、材料价格是否实行统一计划价格，4、合同条款中材料节超是如何规定的。

让物资部门清楚对下分包材料的供应范围，掌握定额给的材料损耗系数，材料节超的标准划分，如果有材料节约、超耗现象发生，怎样按合同条款来执行。

材料超耗的部分专业分包是按市场价格还是略高于市场价格转给分包队伍，清包是物资把材料费提供给计划部门从计价中扣除还是转给财务部门，由财务直接扣款，不管采取哪种方式，部门之间一定要沟通好，严格按照合同执行。

特别是施工队伍在施工过程中节超的材料较多，我们一定要掌握，在工程施工过程中把它处理好，不能在工程即将结束时才发现材料节余量很大，集中处理起来影响不好，也容易被监理和业主发现，给单位造成损失。

5、清包材料费用的列销。

采用清包的承包模式，材料费用都是项目部直接列入工程成本的，如何做到真实的反映材料实际发生的成本，和实际完成的工程量相匹配，需要项目各部门统一协调，互相配合，共同来完成。

我们每个月对下计价的时候，要对现场的存料进行月末盘点，清点出现场库存材料剩余数量，再根据实际完成的工程量计算出应该消耗的材料用量，按实际消耗的材料数量列销成本，这样我们就掌握了材料实际列销的成本费用是多列了还是少列了。

在月末清点现场材料时，不能光物工程管理等相关部门配合参加财务劳资、需要核算合约、资部门单独派人清点，盘点，盘点表大家都要签字确认，起到第三方监督的作用，这样才能真实的清点出剩余库存材料数量。

物资与各部门部门之间程序对接

项目上多少个队伍,每个队伍的编号名称需要计划部门列出来，提供给我们物资部门，便于物资部门做材料供应计划和处理材料账时使用.2、合同中主要材料供货方式。

一个是承包合同中哪些材料是由项目部供应，哪些材料是各队自购,另外就是材料的供应方式,是仓库领取还是供货到工地现场,工地设有仓库，单独有人保管，不允许各队储存。

再一个就是材料到现场的装卸费用（二次倒运费）是如何规定的，合同中是否明确下来，防止因不清楚的费用和各队发生纠纷。

3、材料价格是否实行统一计划价格,4、合同条款中材料节超是如何规定的。

让物资部门清楚对下分包材料的供应范围,掌握定额给的材料损耗系数，材料节超的标准划分，如果有材料节约、超耗现象发生，怎样按合同条款来执行。

材料超耗的部分专业分包是按市场价格还是略高于市场价格转给分包队伍，清包是物资把材料费提供给计划部门从计价中扣除还是转给财务部门，由财务直接扣款,不管采取哪种方式,部门之间一定要沟通好，严格按照合同执行。

特别是施工队伍在施工过程中节超的材料较多，我们一定要掌握,在工程施工过程中把它处理好，不能在工程即将结束时才发现材料节余量很大,集中处理起来影响不好，也容易被监理和业主发现,给单位造成损失.5、清包材料费用的列销。

采用清包的承包模式，材料费用都是项目部直接列入工程成本的,如何做到真实的反映材料实际发生的成本，和实际完成的工程量相匹配，需要项目各部门统一协调，互相配合，共同来完成.我们每个月对下计价的时候,要对现场的存料进行月末盘点，清点出现场库存材料剩余数量，再根据实际完成的工程量计算出应该消耗的材料用量，按实际消耗的材料数量列销成本,这样我们就掌握了材料实际列销的成本费用是多列了还是少列了。

在月末清点现场材料时，不能光物资部门单独派人清点，需要核算合约、财务劳资、工程管理等相关部门配合参加盘点，盘点表大家都要签字确认，起到第三方监督的作用，这样才能真实的清点出剩余库存材料数量.6、通过计价走账的材料我项目部分材料使用的是甲供材料没有发票，物资部门验收后，通过计价的方式支付材料费用,这部分材料物资负责监理好台账，每月与核算合约部门一同统计核算，该计价的就计价，过程资料及时进行登记，在工程结束时要把所有材料费用统计出来，以备将来对账查阅，同时这部分材料在地方税务和审计部门检查时也存在一定风险，有了统计台账就可以提前谋划,采取必要的措施来及时的规避风险.二、材料责任成本核算1、材料责任成本预算执行情况.物资部门在责任成本核算中要做的工作就是对采购的材料进行量价分析。

xx团业务流程报告业务流程

•确保生产计划完成的措施及要求
•年度运输计划 •可供应资源情况 •年度生产经营综合计划 •年度采购计划（设材类除外）
•下年度损益预测表
•下年度二级单位利润、成本降低额预测表
生产部季度/月度生产经营综合计划、采购计划编制流程
生产计划员收集资料
各单位统计报表、月度技术经济指标分析报表
PRO-002
生产计划员了解钢坯库存情况
E-销售计划变动通知单通知调整 Y
PRO-004
炼钢厂生产科轧钢厂生产科品质部专业科
生产计划科科长
主管副部长
半成品车间
营销公司综合计划科
能否调整
N 情况说明
营销公司订单变更流程 SAL-007
通知调整 Y 旬轧钢计划月度生产经营综合计划 E-轧钢作业卡 N
生产部年度生产经营综合计划、采购计划编制流程（2）PRO-001
生产计划员年计划编制流程（ 1）
E-相关信息（注示 2 ） E-年度生产经营综合计划、年度采购计划（设材编制类除外）草稿 N 审核 Y
生产计划科科长
主管副部长
生产部部长
职能部门
二级单位党政办
总经理办公会
公司党政办秘书科
生产部煤气热值平衡流程 PRO-009
生产部水电检修计划编制流程 PRO-010
生产部生产调度流程 PRO-008
生产部旬轧钢计划编制流程PRO-003
生产部炼钢\轧钢作业卡编制流程 PRO-004 生产部生产日计划表编制流程 PRO-005
生产部追补采购计划编制流程 PRO-007
生产部日用料计划编制流程 PRO-006

北大纵横—中煤进出口公司—排序法操作说明

职位排序操作说明北大纵横管理咨询公司二零零二年十月目录1概述 (1)1.1 为什么开展职位评价 (1)1.2 开展职位评价法的前提假设 (2)1.3职位评价要注意的问题 (2)2职位排序法操作说明 (3)2.1进行比较和排序 (3)2.2进行检查 (3)2.3确定排序结果 (3)附件一：排序因素定义参考 (4)附件二：排序表 (5)1概述1.1 为什么开展职位评价组织中的各个职位从事的工作不同，因此，从事不同工作的人应该得到不同的薪酬，这个道理是我们共识的。

那么，到底应该怎样建立薪酬体系？如何来决定组织中不同职位的薪酬水平？我们付给员工薪酬的依据是什么？类似这样的一些问题是我们在进行人力资源管理的过程中经常要思考的问题。

如何回答这些问题呢？现在比较通行的付给员工薪酬的原则是以职位付薪酬（Pay for Position）、以个人能力付薪酬（Pay for Person）和以绩效付薪酬（Pay for Performance）。

这里面最基础的一点就是根据员工工作的职位来决定薪酬水平。

很多人比较重视不同职位的市场薪酬水平，按照市场的水平来决定薪酬，认为这样可以做到公平。

事实上，作为任职者所感受到的公平一方面是来自与外部，即自己的薪酬水平与市场上同类职位薪酬水平相比较的结果；另一方面内部的公平也很重要，所谓内部的公平就是任职者将自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较时所感受到的公平。

因此，我们不仅仅要关注职位的绝对价值，还要关注职位的相对价值。

“我们为什么拿这么多薪水？”，这是中煤进出口公司的不少员工所发出的疑问。

中煤平均的薪酬水平是远高于市场水平的。

但员工仍旧对薪酬水平不满。

其中有的业务部门员工认为“公司的大大小小业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的。

”、“与职能部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。

工厂各部门衔接对接流程规定

各部门衔接流程规定为规范公司日常生产经营活动，明确公司各部门在日常生产经营活动中的权利和责任，提高公司各部门之间的协调配合，使各部门上交财务的手续做到及时、准确，特制定本规定。

第一部分、财务部一、出纳岗1、负责所有资金（转账、现金）往来管理、审核、做出会计凭证并保证内容和数字的准确性，规范管理支票和汇票，发现问题及时反映。

2、建立和健全《现金日记帐》和《银行存款日记帐》簿，做到逐笔记账、及时核对、日清月结，保证账账、帐实相符。

3、当天的现金收入最迟于第二天上午存入银行。

收支手续要齐全，认真审核单证，严格执行签批制度。

第二部分、营销部1、营销部负责客户资质审核、合同控制以及回款催缴。

销售责任人必须每月与客户对账，及时把对账资料、还款协议、抵款协议等相关资料交付财务审核、做账。

应收账款催收本着“谁销售谁收款”的原则，由财务部每月向营销部负责人提供应收账款帐龄分析表、应收结存表，经营销部门组织填写回款计划并负责清收并安排专人负责厂户销售的跟踪情况。

应收账款应及时的、积极的催收，对催收结果及时反馈领导和财务。

2、增值税专用发票开具部分。

营销部应将所有客户销售单价是否含税，开票等资料汇总上报财务备份。

对于需要开具增值税专用发票的客户，由业务员填写增值税发票开票信息录入委托单，并由营销部经理及财务开票负责人共同签字确认后开具。

3、逾期应收账款部分。

营销部应将催收无效的逾期应收账款及时通报分管领导及稽核部门，并根据实际情况由公司主要领导确定是否通过法律途径予以解决。

凡进入法律清收的应收款项则由公司稽核部门主导，其他相关部门配合。

第三部分、行政人事部1、行政人事部于每月2号前上报当月新进员工及当月离职员工信息表，并核准每月考勤，根据车间上报工资核算标准核对编制工资表，财务部复核签字，并报公司总经理批准后财务发放。

2、厂区二道门处，保安负责对出入车辆的记录（日期，进厂时间，出厂时间，送货单号，备注目的地或客户名称，供货车辆备注送货字样）登记，送货单蓝联为标准出门联，无机打蓝联出门单时，需要有财务部签字开具的手写绿色出门单或者有仓库主管签字开具的出门证方可出入厂区。