工作分析关键事件法汇总
工作分析常用方法
7、交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。
（3）工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。（3）观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。（5）在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。
访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
（1）直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
大学教师工作分析关键事件法
大学教师工作分析关键事件法
大学教师工作分析是对教师工作进行系统化的研究和评估，以便更好地了解教师的工作内容、职责和影响因素。
关键事件法是一种常用的工作分析方法，可以通过对重要事件和任务的描述和分析，揭示教师工作的关键要素和工作流程。
以下是使用关键事件法进行大学教师工作分析的步骤：
1.事件选择：选择代表教师工作的关键事件。
这些事件应涵
盖不同的方面，如备课、授课、辅导学生、科研和社会服
务等。
2.事件描述：详细描述每个选定事件的具体情境和背景。
描
述应包括事件的时间、地点、参与者以及相关的任务和要
求。
3.分析关键要素：对每个事件进行分析，识别出其中的关键
要素。
这些要素可能是影响工作绩效和工作满意度的因素，如时间管理、教学策略、与学生的互动、课程评估等。
4.工作流程分析：将事件按照时间顺序排列，分析教师在每
个事件中所涉及的工作流程。
这可以帮助理解教师工作的
整体结构和工作流程，以及各个环节之间的关系。
5.问题识别和解决：基于事件分析，识别出可能存在的问题
和挑战。
例如，教师可能发现自己在某些事件中缺乏时间
管理能力，或者在教学策略上需要进一步提升。
确定问题
后，可以制定相应的改善措施和解决方案。
通过关键事件法进行大学教师工作分析，可以帮助教师了解自己的工作情境和工作要求，发现自身的优点和不足，并提出改进的建议。
此外，这种方法还可以为教师培训和职业发展提供有针对性的指导和支持。
绩效考评的关键事件法名词解释
绩效考评的关键事件法名词解释
关键事件法是一种绩效考评方法，它通过对员工工作表现中最具代表性或最重要的事件进行记录和分析，以评估员工的工作绩效。
这些事件通常与工作目标、职责、行为准则和公司文化等相关。
该方法主要包括以下几个步骤：
1. 识别关键事件：确定与员工工作表现相关的关键事件，这些事件可以是成功完成的项目、解决问题的方式、客户服务方面的表现等。
2. 记录事件：对这些关键事件进行记录，包括事件发生的时间、地点、参与者、行动和结果等细节。
3. 分析事件：对记录的事件进行分析，评估员工在这些事件中的角色、表现和贡献，并与工作目标和绩效标准进行比较。
4. 提供反馈：向员工提供针对他们的工作表现的具体反馈和建议，帮助他们改进并进一步提高工作绩效。
关键事件法能够提供详细而又客观的数据，使绩效考评更加准确和公正，并为员工和管理者提供改进工作表现的具体指导。
如何实施关键事件法
岗位分析中关键事件法简介关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。
一、关键事件法在岗位分析中的应用岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。
运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。
（1）明确工作内容和职责。
关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。
（2）建立岗位素质模型。
在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。
通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。
（3）建立岗位任职标准。
关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。
岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。
能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
工作分析的方法及优缺点
工作分析的方法及优缺点一般而言，工作分析的方法可以分为职务定向方法和行为定向方法。
前者相对静态地描述和分析职务的特征，收集各种有关“工作描述”一类的材料；后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。
关键事件法就是一种常用的行为定向方法。
这种方法要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中的“关键事件”——使工作成功或者失败的行为特征或事件。
在大量收集关键事件以后，可以对它们作出分析，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特。
主要方法如下：一、访谈分析法访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。
是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
1.访谈法的优点：①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；④为任职者解释工作分析的必要性及功能；⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。
2.访谈法的缺点：①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；②比较费精力费时间，工作成本较高；③收集的信息往往已经扭曲和失真；④访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责。
3.工作分析的访谈内容：访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。
访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。
②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。
关键事件法
关键事件法（一）定义：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。
这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，关键事件是在劳动过程中会给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。
主要由上级主管来记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
关键事件的记录包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
（二）记录关键事件的STAR法下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。
星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。
关键事件法概念及分析
关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
关键事件法(最终)汇总.
料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败 的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 .
管理学院人力资源管理
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历史
定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法的概述
特定而明确原则
在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细
目前，关键事件法在心理学、人力资源管
理等领域受到广泛关注
管理学院人力资源管理
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历史
定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法的概述
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非
同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是积极的 ，也 可以是消极的。
管理学院人力资源管理
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历史
定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法的概述
优点
1. 提供明确的事实证据（记录明确时
间、地点、人物） 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 个考评期间累积记录的关键事件的行 为表现） 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 间断地记录员工绩效变化的历史） 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录、 概括分类、撰写结果日志） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 平进行评价（只关注显著事件） 3. 会造成员工的不安全感
从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件
对个人绩效及组织绩效产 生积极影响的关键事件，正向
对个人绩效及组织绩效产 生消极影响的关键事件，负向
关键事件中的工作行为是能够
工作分析的方法总结(5篇)
问卷调查法是由工作分析者根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成工作分析的描述信息的一种方法。
调查问卷分为封闭式和开放式两种形式。
封闭式调查问卷是由调查人员事先设计好答案选项，由被调查人选择确定;开放式调查问卷是由被调查人自由回答问卷所提出的问题。
运用问卷调查法时应注意以下几个问题。
（1）首先要明确企业有没有能对问卷信息进行处理的人员、设备和技术（2）调查问卷要设计得科学合理。
（3）对问卷中的各项调查项目应附以必要的填表说明。
（4）及时收回问卷调查表，以免遗失。
（5）对调查表提供的信息做鉴别和必要的调整。
工作分析的方法总结第2篇功能性工作分析法(Functional Job Analysis,FJA)是以工作为中心的分析方法。
它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。
FJA考虑了3个方面的问题：（1）它依据信息、人、物3个方面进行分类。
（2）它对工作的分类还考虑了其他4个因素，分别是：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高;执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
（3）功能性工作分析问卷还确定了工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。
FJA可清楚描述工作内容，对培训的绩效评估非常有用。
但FJA要求对每项任务都做详细分析，因而撰写起来相当费力气和费时间，同时FJA并不记录有关工作背景的信息，对员工必备条件的描述也不理想。
以上就是为大家总结的工作分析时经常要用到的一些方法，这些属于理论知识，具体使用过程中，要针对不同的企业，不同的岗位，采取合适的方法才能有效的开展工作分析。
关键事件法又称关键事件技术(Critical Incident Technique,CIT)，要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关键事件”(导致工作成功或失败的关键行为特征或事件)详细地加以记录，在大量收集信息后，对工作的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法
• 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形 式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出 的，通用汽车公司在1955年运用这种斱法获得成 功。它是通过对工作中最好或最差的事件迚行分 析，对造成这一事件的工作行为迚行认定从而做 出工作绩效评估的一种斱法。
• 是由上级主管者纪彔员工平时工作中的关键事件： 一种是做的特别好的，一种是做的丌好的。在预 定的时间，通常是半年或一年乊后，利用积累的 纪彔，由主管者不被测评者讨论相关事件，为测 评提供依据。
ＳＴＡＲ分析
当时的情景Ｓ是 ：安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标Ｔ是 ：为了第二天把一批货完整、准时的运到 客户那里。 当时的行劢Ａ是 ：她置家里的事亍丌顾，准时出现在办公 室，提前一个小时把货发出去了。 当时的结果Ｒ是 ：客户及时收到了货，没有损伤公司的信 誉。
STAR的四个角就记彔全了。 这个例子可以帮劣理解什么 叫STAR法。STAR是最典型 的关键事件法，可以记光彩 的事情，也可以记丌光彩的 事情，同样要用情境、目标、 行为和结果这四个角。
•
在大量收集这些关键以后，可以对他们 做出分类，幵总结出职务的关键特 征和 行为要求。关键事件法既能获得有关职务 的静态信息，也可以了解职务的的期限丌宜过短
关键事件的数量应足够说明问题，事件数目丌能太少 正反两斱面的事件都要兼顾，丌得偏颇
操作斱法
• ＳＴＡＲ法
• 关键事件：是指确定关键的工作仸务以获得工作 上的成功。 • 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 （如成功不失败、盈利不亏损、高效不低产等） • 关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人 员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记 彔，幵在大量收集信息后，对岗位的特征和要求 迚行分析研究的斱法。
工作分析的方法和举例说明
于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了个部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
将想要获得的信息变成可操作的项目或问题；
题目设计的目的要明确，语言简洁易懂；
调查问题的灵活性；
受过专业训练的人员；
对于小企业，可考虑开放式问卷
及时回收调查表，以免遗失
问卷提前测试、修正
第三节 工作日志法
内容 做什么 以工作岗位的脑力和体力活动描述为特征； 如何做与为什么做 准确描述内容和活动结果 注意：随时填写，切记不能再下班前一次性填写。
二、访谈
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，①在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访谈了两个部门经理。
5、操作步骤
文件资料收集 提纲 辅助设备 标准模糊信息
准备阶段
01
对象有代表性 动态的观察 标准格式记录
观察阶段
02
员工 员工直接主管
面试阶段
03
衬底1
5、操作步骤（续）
★工作人员查漏补缺 ★员工及主管核实并反馈 ★所有人员最终确认
核实阶段
信息处理阶段
★整合所有信息 ★随时补充 ★确保提纲任务 已掌握
第七章 关键事件法
（3） 测评结果反馈技巧的培训
第三节 关键事件法的实施
一. 关键事件法的实施条件
在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要以下具备 几个必要条件：
（1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。
（3）抽样法
抽样法是选取绩效特别好和特别差的员工作为观察
与访谈对象，找出影响这些员工绩效的关键事件、
产生原因及其发生过程。
应用抽样法寻找关键事件时，可以通过在工作过
程中观察员工行为以及与相关员工访谈相结合的方
式进行。在收集到一定数量的关键事件后，将这些
关键事件按相应的工作领域加以分门别类 。
二. 关键事件法的作用
关键事件法对组织绩效管理的作用主要表
现在以下三个方面 ：
1. 为绩效考评提供事实依据
2. 为绩效改善提供事实依据
3. 为优秀绩效的评定提供事实依据
三. 关键事件法的应用范围
关键事件法广泛应用于人力资源管理活动的许多
方面，如工作分析、工作设计、人员甄选、培训需 求诊断、绩效评估等，尤其是应用于绩效评估中的 行为锚定 。 关键事件法适用于那些岗位职责的目标相对难以 量化，但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗 位。如果岗位的工作流程和行为标准不是很明确，
第二，确定每一类岗位的关键事件法测评要素。
二. 关键事件法测评要素的确定
在确定关键事件的测评要素时，主要考虑两方面
因素：
首先，从员工行为所产生的结果方面考虑。凡员工
工作分析关键事件法
2018/11/或组织。对个人而言是一 个集中在课培训领域的绩效评估过程。对组织而言需找出组 织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培 训。B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味 着所有的绩效都不佳。因此事件分为工作职能相关问题和缺 乏必要技能等。所有问题都应显示需关注的培训内容。C进 行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映 相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高 这些方面的绩效。
2018/11/16
（2）培训设计：通过两个步骤应用——管理者先确定 和描述几个突出绩效例子，对有关的工作者进行讨论 获取完成工作的方法、诀窍等信息。然后通过内容分 析找出工同点，重新设计和修改组织包含这些因素的 培训课程.
三、工作任务设计
与培训需求应用相比重点放在环境问题上如：设备与 设计缺陷、无效的工作程序等。帮助确定任务设计上 的缺陷，找出工作再设计和设备改良等改进绩效的措 施。
一 重要用途 绩效评估—几种方法应用
• （1）行为锚定等级评定法（BARS）
BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行 为事 件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。 绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察 和记录并与行为锚定等级评 估表相对应，找出绩效 水平.
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（2）行为观察等级评估法（BOS） BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以 维度和有效水平分组。 （3）混合标准评定法：要求评价者说明被评 价者的工作行为与每一关键事件相比较。不仅 要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对 评价者绩效评估的一定性有要求。
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总结
关键事件法作为一个重要的工作分析工具已经用了40余 年，在这方面累积了大量的关于从事特定工作的人员工作成 败的关键事件资料。可以作为了解与工作有关的人员品质和 特性的基础。然而在应用这种方法时要注意它的优缺点。 优点： 关键事件法被广泛用于人力资源管理的许多方面，如甄 别标准和培训需求的确定，尤其用于绩效评估的行为锚定和 行为观察中；由于对行为观察和测量，故而描述工作行为、 建立行为标准更加准确，能更好地确定每一个行为的作用。 缺点： 搜集和整理关键事件需要花费大量的时间和精力；对中 等绩效的员工关注不够。
春雨农商行基于关键事件法的工作分析法
春雨农商行基于关键事件法的工作分析法
春雨农商行采用关键事件法进行工作分析,具体步骤如下：
1. 选择关键事件：根据工作性质和重要性,选择对工作绩效有较大影响的关键事件。
2. 描述关键事件：对选择出的关键事件进行详细描述,包括事件发生的背景、具体的过程、所涉及的人员和资源等信息。
3. 分析关键事件：将事件过程中的每个步骤进行分解和分析,考虑参与者的行为、工作环境和工作条件,以及其对工作结果的影响。
4. 识别关键工作流程：根据关键事件的分析结果,识别出影响工作绩效的关键工作流程,重点关注工作流程中的瓶颈和障碍,找出可能存在的改进空间。
5. 衡量工作绩效：建立量化指标,衡量关键事件对工作绩效的影响,如效率、准确率、客户满意度等指标。
6. 制定改进方案：根据工作分析的结果和绩效衡量的指标,制定相应的改进方案,优化关键工作流程,提高工作绩效。
工商企业管理专业《3.5如何运用关键事件法进行工作分析》
如何运用关键事件法进行工作分析张燕是宏远公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。
这家公司规模很小，只有张燕一人负责这项工作。
二月份张燕家里发生一件事情：她80多岁的祖母突然病逝。
张燕由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。
她在料理祖母后事过程中生病了。
碰巧第二天，一个大客户有一批货从美国运过来，要求清关后，在当天六点钟之前准时运到。
张燕把家里的丧事放在一边，第二天早上九点准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她脸色铁青，精神也不好，一问才知里出了事。
但是，这个女孩什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出来，在下午五点就把这批货发出去了，及时把货运到了客户那里。
在五点钟，张燕就下班走了，可公司是六点下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
问题：这是一个关键事件吗？如果是，应该如何记录？一、关键事件法的定义关键事件法指调查人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件〞加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。
这里的关键事件，是指对组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为。
这些行为可以是积极的，也可以是消极的。
二、应用场合在工作分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比方“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比拟重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？〞等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作者进行重要性的评定。
比方，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分〔比方2021让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
三、运用关键事件法进行工作分析的步骤1、识别岗位关键事件运用关键事件法进行工作分析，其重点是对岗位关键事件的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
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①确定会议的方向 ②方法的选择 （2）非工作会议形式 ① 访谈 ② 问卷
• 3编辑关键事件
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关键事件法的绩效维度
• 1根据关键事件定义绩效维度 • 2在编写范围之前确定维度 ① 与工作专家谈论确定维度 ② 确定维度的统计方法 ③ 利用既得的工作信息来确定工作维度
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CIT的应用
1、绩效评估 2、培训 3、工作任务设计
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一 重要用途 绩效评估—几种方法应用
• （1）行为锚定等级评定法（BARS）
BARS要求选择恰当的绩效维度，用不同的行 为事 件锚定不同水平的绩效建立行为锚定等级评估表。 绩效评估者被要求对杯评估者的工作行为进行观察 和记录并与行为锚定等级评 估表相对应，找出绩效 水平.
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（2）行为观察等级评估法（BOS） BOS以个别德随机方式应用关键事件，而非以 维度和有效水平分组。 （3）混合标准评定法：要求评价者说明被评 价者的工作行为与每一关键事件相比较。不仅 要求对杯评价者的工作水平准确估计，而且对 评价者绩效评估的一定性有要求。
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二.培训
The Critical Incident Technique
第十六组
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内容
CIT概述 CIT的内容与流程 CIT的应用 CIT的优缺点
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CIT概述
关键事件法（Critical Incidents Technique, CIT)是一 种由工作分析专家、管理者或任职人员在大量收 集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事 件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。
重点是关键事件及其行为（包括好坏两方面）。 主要适用于绩效考核与培训需求评估。
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关键事件法实施步骤
• 1正确编写事件的规则
一个正确的关键事件编写应该具备以下四个特征: 特定而明确的；集中描述工作 展现出来的可观察到 的行为；简单描述行为发生的背景,；能够说明行为 的结果
• 2获取关键事件所需要采用的方法 (1) 关键事件讨论会议
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缺点： 搜集和整理关键事件需要花费大量的时间和精力；对中
等绩效的员工关注不够。
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人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
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总结
ห้องสมุดไป่ตู้
关键事件法作为一个重要的工作分析工具已经用了40余 年，在这方面累积了大量的关于从事特定工作的人员工作成 败的关键事件资料。可以作为了解与工作有关的人员品质和 特性的基础。然而在应用这种方法时要注意它的优缺点。
优点： 关键事件法被广泛用于人力资源管理的许多方面，如甄
别标准和培训需求的确定，尤其用于绩效评估的行为锚定和 行为观察中；由于对行为观察和测量，故而描述工作行为、 建立行为标准更加准确，能更好地确定每一个行为的作用。
（1）培训需求评估：A分为个人或组织。对个人而言是一 个集中在课培训领域的绩效评估过程。对组织而言需找出组 织中重复发生的负面事件，以此提供给雇员知识和技能的培 训。B评估培训需求集中于负面事件，但关键事件并不意味 着所有的绩效都不佳。因此事件分为工作职能相关问题和缺 乏必要技能等。所有问题都应显示需关注的培训内容。C进 行双重目的内容分析，一方面确定哪些事件同时发生，反映 相似的职能和技能；另一方面确定哪方面的培训能有效提高 这些方面的绩效。
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（2）培训设计：通过两个步骤应用——管理者先确定 和描述几个突出绩效例子，对有关的工作者进行讨论 获取完成工作的方法、诀窍等信息。然后通过内容分 析找出工同点，重新设计和修改组织包含这些因素的 培训课程.
三、工作任务设计
与培训需求应用相比重点放在环境问题上如：设备与 设计缺陷、无效的工作程序等。帮助确定任务设计上 的缺陷，找出工作再设计和设备改良等改进绩效的措 施。