青岛啤酒物流系统分析与建议

物流系统分析与设计论文
系别：国际工商管理系
专业：物流采购与供应链管理
班级：2班
姓名：蓝炜倡张冬妮陈梓烘
学号：********** ********** 1140407202
课程名称：物流系统分析与设计
任课教师：付秋芳
定稿日期：2014 年5 月25 日
啤酒产业物流系统分析与建议
---以青岛啤酒集团为例
【摘要】：青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

全球啤酒行业权威报告Barth Report 依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。

但对于众多的啤酒企业来说，青岛啤酒随着啤酒市场的逐渐扩大，它的混乱的物流网络成了它的瓶颈。

当时在运输环节上，简直可以用失控来形容。

可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。

而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。

所以加快调整集团物流系统调整尤为重要。

【关键字】：销售物流系统调整外包租用
The beer industry logistics system analysis and Suggestions
-- - in Qingdao beer group 【Abstract】：Qingdao beer are exported to the United States, Japan, Germany, France, Britain, Italy, Canada, Brazil, Mexico and other more than 70 countries and regions of the world. The global beer industry authority Report Barth Report according to the production ranking, Qingdao beer is the world's sixth-biggest beer manufacturers. But for many beer enterprise, Qingdao beer as the beer market gradually expanded, its chaos logistics network has become the bottleneck of it. When in transportation process, it can be used out of control.
Fresh is, as it were, beer brand competition edge tool, pay attention to the consumers if met outdated wine taste, brand loyalty will be discounted. In ale for country of origin of Qingdao, due to the lack of strict management monitoring, outside sell beer flow back to Qingdao, you can't get rid of the stale wine flooding the market, make Qingdao's reputation, tumbling, sales of natural couldn't get on. So to speed up the adjustment group logistics system is particularly important. 【Keyword】：Distribution logistics System adjustment Outsourcing to rent
目录
一、青岛啤酒集团背景介绍 (1)
二、啤酒行业发展现状 (2)
2.1我国啤酒行业发展现状......................... .. 2 2.2 我国啤酒产业物流现状 (4)
三、青岛啤酒物流系统的流程分析 (5)
3.1 运输系统分析 (5)
3.1.1 青岛运输方式的选择 (5)
3.1.2青岛运输管理 (5)
3.2青岛啤酒供应链系统分析 (6)
3.2.1内部环境管理 (6)
3.2.2外部环境管理 (7)
3.3 销售信息系统分析 (7)
3.3.1 青岛啤酒对ERP系统运用 (7)
四、青岛物流系统存在的问题及建议 (8)
4.1 存在的问题 (8)
4.2 提出的建议 (9)
五、总结 (10)
六、参考文献 (10)
一、青岛啤酒集团背景介绍
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

上世纪90年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了新鲜度管理、高起点发展、低成本扩张、市场网络建设等战略决策。

青啤以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。

同时，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。

1998年，公司制定了“大名牌”发展战略，开始进行大规模的并购扩张。

青啤的战略重点从“做大做强”转为“做强做大”，从扩张转向整合。

青啤品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2012年度《中国品牌500强》，品牌价值已达631.68亿元。

青岛啤酒2013年品牌价值正式发布：805.85亿元，升值28%，连续十年居啤酒行业首位。

青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。

1906年，建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖；20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；2006年，青岛啤酒荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；2009年，青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——2009年度董事会奖”、“世界品牌500强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；2010年，青岛啤酒第五次登榜《财富》杂志“最受赞赏的中国公司”。

青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”
二、啤酒行业的发展现状
2.1 我国啤酒行业发展状况
目前，我国啤酒市场竞争激烈，对销售物流成本的有效控制已成为不可小视的另一个利润源。

建立高效的销售物流体系已成为啤酒生产企业竞争力不断提升的途径。

中国啤酒工业发展始于20世纪初。

建国后，我国的啤酒工业得到了较好的发展。

尤其是在进入上世纪80年代后我国啤酒行业发展迅速，是世界上发展最快的国家之一。

目前我国啤酒行业及市场突显以下特点：
(1)行业规模巨大
受益于国民经济的快速增长,自上世纪八十年代起,我国的啤酒工业进入了快速的增长期,啤酒的消费群体迅速扩大,消费者对啤酒的接受程度也越来越高。

目前，我国已成为世界第一大啤酒生产国,同时也是世界最大的啤酒消费国，2010年，我国啤酒产量4483万千升，连续9年居世界第一。

啤酒年产量的复合增长率达到了14.57%,居全球第一。

从年度增长的趋势和增长的稳定性看,中国啤酒行业销量每年都有所增长，优异的成长性和增长的稳定性，使得中国已经成为全球最具吸引力的啤酒市场。

(2)行业集中度提高
近年来，国内大型啤酒企业通过收购兼并及自身新建、产能不断扩大，使得我国啤酒行业集中度进一步提高。

截至2010年，全国啤酒企业数量从1999年的474家减至约250家，前10大啤酒企业的产量集中度已经达到70%，市场竞争也从市场层面向战略布局、并购、资本等各个层面延伸，使未来的竞争更具挑战性。

不过，同国际上其他国家相比，目前我国啤酒行业市场集中度还处于低位。

2006年，美国、日本啤酒行业前10名企业占据本国市场份额就已经高达95%和93%。

所以，依据国际成熟啤酒市场的经验，中国啤酒行业的集中度仍有提升空间。

从行业格局来看，目前我国啤酒行业已经形成了实力不同的几个梯队，其中以青岛啤酒、燕京啤酒、珠江啤酒、华润雪花等年产量在100万千升以上的7家大型企业组成了业内的第一集团，垄断了国内近六成的市场；年产20－100万千升的21家啤酒企业构成第二集团。

2009年，上述第一、二集团的28家啤酒企业啤酒产量占全国总产量的74.48%。

剩余的两百多家年产量低于20万千升的企业组成第三集团分布在全国各地，缺乏竞争力。

从空间来看，目前国内啤酒市场基本上呈地域性分布，各自独霸一方：东部有青啤，西部有蓝剑、重啤，南部有珠江，北部有燕京，中部有金星，东北还有华润、哈啤，且青啤、燕京、华润在东北、北京、西南等市场上已经形成短兵相接之势。

尽管目前啤酒行业有近40%的产能过剩，供大于求的状况经常引发恶性的价格战和不公平的竞争，但是规模和品牌已经注定，上述啤酒巨头在最近一段时期内的位置将不会发生改变。

表格一：我国啤酒产品细分
产品细分平均零售价格份额代表产品
高档产品15元/升3% 百威、嘉士伯、喜
力、青岛纯生等
中、高档产品
10元/升8% 朝日啤酒、黄河纯生啤酒、珠江纯生啤酒等
主流及主流高细
分产品 5元/升80% 青岛啤酒、燕京啤
酒、珠江啤酒等
低档产品3元/升9% 金星啤酒、白龙潭
啤酒等
(3)外资占据较大份额
在我国啤酒业蓬勃发展的同时，国内啤酒企业也面临着内忧外患的局面。

外资企业为抢夺啤酒消费市场，近年来加快了对我国啤酒市场资本整合的步伐。

目前，国内啤酒规模以上企业中有50%为中外合资或外资控股，世界排名前10位的国外啤酒公司都在中国建立了合资企业，其合计生产能力占了全国产量的60%。

例如啤酒花、重庆啤酒、兰州黄河和西藏发展，在我国新疆、重庆、甘肃和西藏地区啤酒市场占有率分别高达85%、75%、75%和50%。

而这四家公司与嘉士伯都有股权关系。

当下我国10大啤酒厂商中，只有燕京和金星没有外资股份，其他均有外资控股或参股。

中国的啤酒市场已成为外资驰骋的广阔疆域，这给本土品牌带来巨大的冲击。

表格二：国内啤酒品牌忠诚度
(4)国产品牌档次偏低
目前，国产啤酒产品价格普遍过低，国产中高档啤酒销量仅占行业总销量15%左右，中档酒价位大多在5-10元之间，销量占比稍微比高档酒多，主要在高档餐厅、饭店、商务会所和娱乐中心等场所销售。

当下，中国本土的超高档啤酒市场几乎被外资品牌垄断，主要包括百威、喜力和嘉士伯等。

而高档啤酒市场中，除了上述品牌外，还有青岛、燕京、珠江、雪花的纯生等国产品系列，但其商超零售价一般不超过10元。

目前在商超渠道销售的10元以上的产品大多数还是外资品牌和进口商品。

(5)消费结构不均衡
从消费档次来看，目前中国85%的啤酒销量均属于中档及低档产品，满足了45.1%的城镇人口消费，其中主要消费人群集中在25-54岁区间，共占据36.5%的份额。

从销售渠道来看，啤酒消费一般在餐厅及酒店进行，约占32%；夜场消费近年来逐步提高达到30%；其他消费场所主要是商超和超市、便利店，分别占据17%和21%。

从消费地区来看，啤酒消费以华东和中南地区比重最高，同时，这些经济发达地区的啤酒单价也是领先全国，从而成为各大啤酒厂商竞相角逐的主要市场。

2.2 我国啤酒产业物流现状
啤酒物流包括：采购物流、生产物流、销售物流和回收物流。

具体来讲，销售物流是指啤酒生产企业的产成品从供应地到接收地间的实体流动过程。

根据啤酒的特性和流动的实际需求，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本物流活动实施有机结合的过程，是企业通过一系列营销手段，将产成品从生产厂家到分销商、从分销商到零售商、从零售商到最终消费者手中的一系列转移过程。

在啤酒销售物流里，单纯的产品物流（运输、搬运、配送等环节）对直接控制啤酒总成本的作用不大，渠道成本是销售物流成本控制的关键。

其原因如下：（1）产品产地临近消费者，销售运距缩短。

由于啤酒具有一定的销售半径，通常“地产地销”，为了解决长距离运输导致运费增加以及产品不能保鲜的问题，几年来啤酒厂商越来越趋向于“销地产”，通过在销售区域兼并啤酒生产厂或新建生产厂等方式，来占领市场。

比如燕京在全国拥有啤酒生产企业21个。

产品销售距离虽然不限制在300公里以内的范围内，但是相对来说运输距离也大大缩短了。

（2）普遍利用第三方物流。

目前，啤酒运输主要还是以公路、铁路运输为主，部分使用海运。

除了成品运输，还有采取集中酿造，分区灌装的运作办法。

大部分大型啤酒生产企业都已经不同程度的与第三方物流服务提供商合作。

（3）销售渠道模式多样化。

销售物流活动受企业销售模式的制约，如果物流渠道不畅，不但增加运费，加大库存，也提高了管理成本，更因供货不及时而影响销售。

在“物流是啤酒新鲜的最佳伴侣”已经成为共识的今天，“象送鲜花一样送啤酒”的提出更对销售物流有了更高的要求。

三、青岛啤酒物流系统的流程分析
青岛啤酒有限公司的销售物流主要模式是物流外包。

下面是青岛啤酒的物流系统流程分析：
3.1 运输系统分析
运输系统是销售物流系统中最重要的组成部分之一，是解决货物在空间位置上的位移。

通过运输活动的有效管理，将销售物流系统的各个环节有机地联系起来，销售物流系统的目标才得以实现。

不同的运输方式适合于不同的运输情况，合理的选择运输方式不仅能提高运输效率，降低运输成本，而且还会对整个销售物流系统的合理化产生有效的影响。

稳定可靠、灵活快捷的运输系统是支持青岛整个物流系统成功运作的关键。

3.1.1 青岛运输方式的选择
青岛的主要运输方式主要是公路运输，公路运输最大的优点就是可以实现“门到门”服务，且运输速度相对快，可灵活应对突发事件，公路运输最适合承担货运量不大的短途运输。

目前，省市内的青岛啤酒运输方式全部采用公路运输，外埠省市的需求订单也有部分采用公路运输的方式，还有一部分采用铁路运输，铁路运输的方式其优点在于运输能力大，连续性强，基本不受自然条件的限制，运输的安全性高，到发时间的准确性也很高。

对于需求量大，时间限制较宽松的外埠省市订单，一般采用铁路运输。

3.1.2青岛运输管理
2002年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。

该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。

据悉，自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。

而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。

招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。

由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。

因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。

然后引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。

作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的投入和最经济的运送方式，将产品送至目的地。

同时对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。

具体做法如：根据客户定单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。

仅此一项，每箱的成本就下降了0．5元。

同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1．2万吨。

低于下限发出要货指令，高于上限下再安排生产，这样使仓储成为生产调度的”平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。

青岛啤酒通过销售物流外包减少了运输费用不但一举甩掉额企业原有运输公司多年亏损的沉重包袱，还使运输费用由原来的0.40元/吨下降到0.29元/吨公里，降幅高达27.5%。

同时，库存也较原来降低了30%，减少了资金占用，在一定程度上，为企业减轻了资金压力。

3.2青岛啤酒供应链系统分析
经过几年的精心准备，青岛啤酒成功应用了跨企业协同管理平台，实现了华南六省区销售网络的协同作战，对华南青岛啤酒分销的业绩提升初见成效，无论在发货的及时行、订单的完成时间，还是无差错订单实现等方面都有了明显的改善。

3.2.1内部环境管理
青啤成功实施供应链的实践证明供应链不仅是企业实现战略转型的最有力支撑，在管理技术层面也是如此。

（1）跨企业战略协同管理
供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源的协同标准化的管理。

目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。

协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。

协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。

资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。

但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。

简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。

行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。

青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。

不是通过对资本的并购而是通过对管理的一体化，即对业务行为的一体化实现基于战略的供应链管理，通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。

（2）协同业务标准管理
这是基于管理的供应链管理。

供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。

基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。

比如以前做计划，虽然企业自有ERP 系统，但那是计划不是协同计划。

做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。

供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确性，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。

（3）外包租用的SCM平台
第三个是基于技术的供应链管理。

做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用性的知识。

青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM 管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。

青啤不希望自己成为技术上的行家里手，从而浪费资源。

青啤现实行的是区域事业部制，事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。

青啤SCM 项目按照青啤的事业部模式设计供应链流程的管理，但
青啤未来还有一个非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部、销售本部和供应本部这三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制，供应链管理流程和供应链管理计划也将发生很大的改变。

为此，青啤选择了国通公司定制化的平台租用方式，可随着企业的发展满足企业业务流程的改变。

3.2.2外部环境管理
（1）严格评估服务商和经销商
对不负责任的服务商和经销商进行撤换服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。

青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。

通过严格的评估，青岛啤酒仅在山东一省就把运输方面的服务商全部撤换掉，区域的经销商则换掉了一半。

（2）对运输过程进行严格监控
青岛啤酒的物流模式为外包出去，是和招商局物流共同出资成立一个物流公司负责青啤的运输。

由青岛啤酒对每条路线规划具体的时间，实行自动车辆配载，这样就提高了配车效率和配载率。

在储存设备的管理上，取消了原有的仓库及物流职能，实行“中央仓—区域仓—客户”的配送网络体系。

就运输成本来说，由0.4元/公里下降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。

在运往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。

山东省内300公里以内的消费者都能喝上当天的啤酒。

而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。

3.3 销售信息系统分析
采用信息化管理从运输到仓储，青岛啤酒逐步理清头绪，改变过去的人为管理模式，通过使自己的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程全面改造，从而使“新鲜度管理”的战略得以有条不紊的实施。

3.3.1 青岛啤酒对ERP系统运用
青啤的发展目标是建设成为一家国际化大公司，在业务运营、财务管理、市场拓展等等方面都要与国际接轨。

为此，青岛啤酒决定进一步深化、完善信息化建设规划，实施一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统。

Oracle 电子商务套件不仅提供了集成、完整、可扩展的管理平台和解决方案，使青啤能够在未来的不断发展壮大过程中，及时扩展系统的应用范围，为青啤的未来发展提供保障，而且还包含了全球化企业运营的管理思想和方法，满足我们集团化、国际化管理的应用需求。

青岛啤酒与佳邦信合作，采用在全球范围内拥有大量大型集团公司成功应用案例的Oracle电子商务系统，部署集团级ERP系统。

为了有效地推动系统实施，并在此过程中规避风险，青岛啤酒与佳邦确立了“总体规划、领航实施、建立模板、滚动推广”的实施策略。

选择信息化建设基础较好的华南事业部作为领航实施单位，在领航实施中建立相对完整的模板，针对各事业部根据所处的经营地域、经营环境和管理基础的不同，在保持统一的管理规范的下对领航实施模板进行适当的调整，滚动推广，从而能够有效提高解决方案的可重用性，并提高集团管理信息结构的标准化。

通过领航实施消化了绝大部分技术风险，从而降低项目技术风险，压缩实施周期，减少人员投入。

由于所有事业部采用了统一的模块、统一
的数据，因此，在每一个事业部的系统成功实施后，可以立即参与集团级信息合并，最终完成集团级系统集成，消除信息孤岛。

ERP系统的建立与运用，为公司经营带来了如下变化：
第一，规范、优化了公司内部业务流程。

全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型”发展；按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据。

通过以上工作使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢。

第二，实现了信息传递的扁平化。

实现完整的过程控制，控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控。

第三，提高了经营效率。

查询时间由原来的1-2天缩短为现有的1-2分钟，及时发货率由原来的82.7%上升到94%，月末结账期由原来的6天缩短为现有的1天。

四、青岛物流系统存在的问题及建议
4.1 存在的问题
在快速消费品行业里，当产品的成本压得已经不能再低的时候，提高利润就需要从物流成本中去体现。

啤酒具有易腐、保质期短、运输条件要求高以及不易搬运等特点，对对供应链具有很大的挑战性。

（1）青岛供应链管理问题依旧存在
青岛啤酒在实行供应链管理前每年由于车队而带来的亏损就达上千万，其表现主要有以下几个方面：
1.产品的“保鲜”之痛
新鲜是啤酒品牌的竞争利器，而由于运输的混乱，青岛啤酒必须要保持较高的库存量以避免在旺季时由于运输上的失误而导致库存的不足。

这样就会导致产品的积压，使到达顾客手中的啤酒早已过了“保鲜期”。

2.在运输环节上缺乏有效控制
由于管理混乱，企业并不知道送货需要多长时间，这样通常会导致司机超期回来，甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。

另外，一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。

3.储存设备的管理不当
青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。

由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。

4.人为管理，没有实现信息化
由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。

（2）下游经销商库存过高，物流效率不高
为了确保销售数量，各级经销商往往批发储存大量的库存，这样虽然不会造成缺货，但过多的供给，造成了市场上旧货过多，周转不畅、越来越不新鲜，不新鲜自然就难喝，越难喝越卖不掉，最终成了恶性循环。

尤其是产销地距离较远。