《问题分析与解决》 ppt课件
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《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
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挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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问题分析与解决PPT模板
14
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
合计
问题1
8
问题2
问题3
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
收获反思
• 能力提升 • 个人反思 • 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
团队组建与分工
发起人
督导人
组员1 职务 职责分工
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
通用模板《问题分析与解决》PPT模板课件
无
问
题
意
无外界竞爭的危
识
机意识
经验障碍，滿足 于自己的过去
问题背后的问题
心理障碍
领导风格和企业文化限制
能力障碍
专业能力与沟通不良限制
经验障碍
专业深度与经验知识限制
态度障碍
员工价值观与向心力限制
问题背后的问题
问题背后 的问题
找不到问题
• 欠缺工作基准；问题管理不良；问题 侦测薄弱。
拒绝或漠视问题
• 驼鸟症,散光症。
实施训练及合格认证 排除
期望&结果 差距
YES
问题成立
YES 属性分析
NO
作业指示书
YES
NO
指示书合宜？
YES
NO
指示书清楚？
YES
NO
OP训练合格
YES
YES
环境干扰？
NO
OP提出改善措施
确认动作 （主管巡视）
问题的思考框架
ISO9001条文8.5_问题改善定义
1 显现的——改正
2 隐藏的——矫正
A 预測 Anticipation
创新
R 因应 Reaction
发掘机会 预防问题
被动因应
我们有哪些问题
？ ？ ？ 1
2
3
每队例出5个以 上的问题。
每队指派一名代 表发言。
现有问题的解决 思路。
问题的定义
问题是:『需要改善的』或『待解决的』
• 成本费用过高。目标达成困难。 • 工作安排不畅。不良料品很多。 • 客户经常抱怨。机台故障不断。 • 灾害偶而就有。组织士气低落。 • 库存不断堆积。生产效率平平。 • 交货经常延误。人员能力不良等。
问题分析与解决方案
典故
从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷， 从前韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就 给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴， 给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后很高兴，问 近侍说： 盖衣服的是谁? 近侍回答说 近侍回答说： 近侍说：“盖衣服的是谁?”近侍回答说：“掌 帽官。 昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。 帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。 他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职； 他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌 帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷， 帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷， 而是认为越权的危害超过了寒冷。 而是认为越权的危害超过了寒冷。所以明君驾 驭臣下，臣下不能越权去立功， 驭臣下，臣下不能越权去立功，不能说话不恰 超越职权就该处死，言行不一就该治罪。 当。超越职权就该处死，言行不一就该治罪。 司守本职，言而有信， 司守本职，言而有信，群臣就不可能结党营私 了。
问题分析与解决方案
主要内容
关于问题的讨论 问题解决应具有的观念 问题解决技巧( 问题解决技巧(PST) 问题解决过程( 问题解决过程(PSP) 系统的问题解决方法
典故
昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加 昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也， 衣于君之上，觉寝而说，问左右曰： 衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：“谁加衣 左右对曰： 典冠。 者？“左右对曰：“典冠。“君因兼罪典衣与 典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠， 典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠， 以为越其职也。非不恶寒也， 以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚 于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不 于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功， 得陈言而不当。越官则死，不当则罪。 得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其 所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣． 官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣．
问题的发现、分析与解决
在任务执行过程中，根 据实际情况灵活调整任 务计划，以确保任务的 顺利完成。
成果验收与总结
制定验收标准
在任务开始前，与相关人员共同 制定明确的验收标准和流程，确 保成果符合预期要求。
组织验收
在任务完成后，组织相关人员进 行成果验收，对成果进行全面、 客观的评价。
总结经验教训
在任务完成后及时总结经验教训， 分析任务执行过程中的优点和不 足，为今后的工作提供借鉴和改 进方向。
Part
05
持续改进与优化
反馈收集与整理
01
建立有效的反馈渠 道
通过问卷调查、在线评价、客户 访谈等方式，收集用户对产品或 服务的意见和建议。
02
整理并分析反馈数 据
对收集到的反馈数据进行分类整 理，识别出关键问题、用户需求 和改进方向。
03
制定改进措施
根据分析结果，制定相应的改进 措施，包括产品功能优化、服务 流程改进等。
深入分析问题原因
对发现的问题进行深入分析，找 出根本原因，避免表面现象的干 扰。
制定针对性解决方案
根据问题原因制定具体的解决方 案，确保措施的有效性和针对性。
THANKS
感谢您的观看
管理等。
案例三中，问题的发现来自于用户反馈 和流失率上升，经过分析发现产品设计 和交互体验存在缺陷，解决方案包括改 进产品设计、提升用户体验和加强用户
沟通等。
启示与借鉴意义
重视问题反馈和数据分析
及时关注业绩、效率、用户反馈 等关键指标的变化，通过数据分 析挖掘潜在问题。
持续改进和优化
在解决问题后，持续关注相关指 标的变化，对解决方案进行持续 改进和优化，实现长期效益。
计划调整
根据计划执行过程中的实际情况，及时调整行动计划，确保问题解决 的顺利进行。
成果验收与总结
制定验收标准
在任务开始前，与相关人员共同 制定明确的验收标准和流程，确 保成果符合预期要求。
组织验收
在任务完成后，组织相关人员进 行成果验收，对成果进行全面、 客观的评价。
总结经验教训
在任务完成后及时总结经验教训， 分析任务执行过程中的优点和不 足，为今后的工作提供借鉴和改 进方向。
Part
05
持续改进与优化
反馈收集与整理
01
建立有效的反馈渠 道
通过问卷调查、在线评价、客户 访谈等方式，收集用户对产品或 服务的意见和建议。
02
整理并分析反馈数 据
对收集到的反馈数据进行分类整 理，识别出关键问题、用户需求 和改进方向。
03
制定改进措施
根据分析结果，制定相应的改进 措施，包括产品功能优化、服务 流程改进等。
深入分析问题原因
对发现的问题进行深入分析，找 出根本原因，避免表面现象的干 扰。
制定针对性解决方案
根据问题原因制定具体的解决方 案，确保措施的有效性和针对性。
THANKS
感谢您的观看
管理等。
案例三中，问题的发现来自于用户反馈 和流失率上升，经过分析发现产品设计 和交互体验存在缺陷，解决方案包括改 进产品设计、提升用户体验和加强用户
沟通等。
启示与借鉴意义
重视问题反馈和数据分析
及时关注业绩、效率、用户反馈 等关键指标的变化，通过数据分 析挖掘潜在问题。
持续改进和优化
在解决问题后，持续关注相关指 标的变化，对解决方案进行持续 改进和优化，实现长期效益。
计划调整
根据计划执行过程中的实际情况，及时调整行动计划，确保问题解决 的顺利进行。
问题分析与解决课件
PLTP 优势思维·第 5 页
模块一
从思维中发现优势
PreponderantLeaders'Thinking ThinkingProcess
本章目标
学习完本章内容后，你将能够—— 问题意识和问题的描述框架 在直觉管理技巧之外增加流程管理技巧 理解理性思维的五个核心流程 理性思维的五个基础信息框架
PLTP 优势思维·第 6 页
5 方面信息搜集练习
PLTP 优势思维·第 11 页
模块二
形势评估
S ituatio nA nalysis P r rocess
本章目标
学习完本章内容后，你将能够—— 面临多问题、新问题的技巧 使用角色技巧，主动明确自己的问题 使用细分技巧，化整为零 根据重要、紧急和趋势，对问题进行排序 对问题进行排序 根据问题的种类，决定分析的起点
9聚焦 10 9
11选择 16补救
12 风险
13目标14 问题 15 1
四、理性思维带来什么优势？
1、形势评估—— 2、原因分析—— 3、创造思维—— 4、决策制定—— 5、计划分析—— 使问题更明确 抓住更根本原因 更多新方案 选择更好方案 更高概率达成目标
关键词？ 关键词
梳理 比较 改变 选择 风险
时间性 关键词
原因分析
过去 为什么 基层
决策制定（含创新）
现在
计划分析
未来
如何选择
中层
怎样达成
高层
管理层次 关注内容 管理成本 信息搜集
方案比较
高 中
预测危机
低
设定问题的起点
下面的流程图很好地帮助你选用合适的原因分析法，决策制定法或计划分析法最有效 决策制定法或计划分析法最有效 地解决我们所面临的问题，也可以用来判断问题的起点。 对于分析起点的确定的一个好办法是根据每一个结构性的主动分析流程起始部分的 “描述”内容，将问题进行划分阶段，如果你的问题适用于以下方式的一种 如果你的问题适用于以下方式的一种，你就可能找到 最好的分析方法。 道原因吗？
购物中心商场营运过程中问题分析及解决方法培训课件
营运过程中常见问题
装修
商户装修图纸审核 商户资格证书办理
商户装修进度 装修后遗留问题
商户结构改造、装修图纸审核较慢 商户资质无法提供或者不齐全
装修工程量大，速度较慢，影响开业 漏水断电、问题报修等
营运过程中常见问题
租金收缴：
商户拖欠租金
解决方式
租金收缴：
1、 发送缴款通知单
2、发送催款通知单 2、 发送律师函 欠费租户：
施工进度管控
美食汇租金拖欠 案例分析
背景介绍
珠海市迎美食汇餐饮有限公司位于珠海市昌盛路376号华发世纪城销售中心首层A101铺交通便利。 是一家集高端餐饮、时尚酒吧一体的多元化美食餐厅 因经验不善，长期拖欠我司租金，现已责令停业，解除租赁合同，正走法律程序追缴租金及违约金
美食汇欠费明细
解决方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
举行巡展，吸引客流 开展趣味活动，吸引客流
营运管理中常见问题
商户现场管理 :
环境 美陈 POP 清洁 氛围 商品进出 物价签
解决方式
发放商户营运手册 标准化要求 加强监督 定期培训
安全隐患
消防门、消防栓、消防通道 火灾预防 火灾过程中如何逃生自救
解决方式：
消防安全知识培训，定期进行消防安全检查 三懂: 即懂火灾预防知识、懂单位防火等级、懂灭火技术 四会: 会报警、会使用消防器材、会扑灭初级火源、会疏散逃生 四具备： 具备开展一般性防火检查巡查工作能力 具备纠正一般性消防违章的能力 具备开展一般性防火宣传工作的能力 具备遭遇火灾时良好的心理素质和处置能力
另外还包括“烧烤、前菜、小吃甜点、 自制饮品”等5条产品线，消费人均6080，符合大众是市场消费水准
经营特色
问题分析与解决五步法 ppt课件
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分析原因
思考对策
应对风险
02
两种思维模式
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思维 模式2
发散性思维
收敛性思维
从直觉思维到结构化思维
直觉思维：将基于过去经验的先 期模式和现下经验相匹配的思维
结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明 的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助 思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从 而扩大思维的层次，更全面地思考。
分析原因
先组成团队,一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重,我觉得
鱼骨法最为行之有效，具体步骤如下：
1,描述问题并将问题写在鱼头上;
2,透过头脑风暴发分析问题出现的可能原因;
3,将相同的问题分组,并区分主因及次因;
4,在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因;
5,将同类别主因(大骨)下面画出小骨,写上相关的次因;
举个例子：
当一个人在思考去大城
市还是小城市的时候，他可
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《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
《问题分析与解决》
第十三页，编辑于星期二：九点 四十二分。
解決问题
维持
我们有哪些问题?
主动预測
A
预測
Anticipation
R
因应 Reaction
创新
发掘机会／ 预防问题
被动因应
第十四页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题的分类
过去 原因取向 現在 目标取向 未來
发生型问题 (异常的改善)
探索型问题 (持续性精进)
?
第二十七页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题的种类
❖ 成果型问题 ❖ 阻碍我们达到更高目标或更换状态的障碍叫做成果型问题
❖ 目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用 ❖ 答案是多种多样的，需要创造的。
第二十八页，编辑于星期二：九点 四十二分。
两类问题，两种思路
判断
修复型问题 确定问题 寻找原因 选择方法
成果型问题
制定目标 找出障碍 创造方案
行动
第二十九页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题分析与解决方法介绍
❖ 8D法 ❖ KT法 ❖ QC STORY法 ❖ DMAIC法
第三十页，编辑于星期二：九点 四十二分。
8D問題分析與解決模式
(8D Problem Analysis & Solving)
❖ 8D係由福特六和汽車公司所發展出的Global 8D法，被許多公司奉為訓練員工 問題分析解決能力的圭臬。在福特六和，所有人都必須接受「問題分析與解 決」的訓練，美國福特總部甚至發展出一套「 Global 8D 」的標準，只要問題 一發生，就遵循G8D的方法解決。
❖ D (Define)-定義：確認要解決的問題。 ❖ M (Measure)-評量：找出影響品質的關鍵因素並予以量化。
解決问题
维持
我们有哪些问题?
主动预測
A
预測
Anticipation
R
因应 Reaction
创新
发掘机会／ 预防问题
被动因应
第十四页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题的分类
过去 原因取向 現在 目标取向 未來
发生型问题 (异常的改善)
探索型问题 (持续性精进)
?
第二十七页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题的种类
❖ 成果型问题 ❖ 阻碍我们达到更高目标或更换状态的障碍叫做成果型问题
❖ 目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用 ❖ 答案是多种多样的，需要创造的。
第二十八页，编辑于星期二：九点 四十二分。
两类问题，两种思路
判断
修复型问题 确定问题 寻找原因 选择方法
成果型问题
制定目标 找出障碍 创造方案
行动
第二十九页，编辑于星期二：九点 四十二分。
问题分析与解决方法介绍
❖ 8D法 ❖ KT法 ❖ QC STORY法 ❖ DMAIC法
第三十页，编辑于星期二：九点 四十二分。
8D問題分析與解決模式
(8D Problem Analysis & Solving)
❖ 8D係由福特六和汽車公司所發展出的Global 8D法，被許多公司奉為訓練員工 問題分析解決能力的圭臬。在福特六和，所有人都必須接受「問題分析與解 決」的訓練，美國福特總部甚至發展出一套「 Global 8D 」的標準，只要問題 一發生，就遵循G8D的方法解決。
❖ D (Define)-定義：確認要解決的問題。 ❖ M (Measure)-評量：找出影響品質的關鍵因素並予以量化。
《问题分析与解决》学习课件
“快速”制定决策
目的：
我需要作什么样的决定？ 做这样的决定要达到什么目的？
“快速”制定决策
标准：
要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？
“快速”制定决策
备选方案：
我有哪些可选择的方案？ 哪个备选方案更符合标准？
找出选择
备选方案 # 1 决策标准 备选方案 # 2
“快速”制定决策
风险：
有哪些潜在的问题可能会导致被选方案失败？
• 刘百功老师的训练特色：尊重平等、互动高效、精辟点评！ • 刘百功老师的训练效果：启迪感悟、擅修行为、力求结果！
思 维
• 提高你的思维质量 • 使你的分析更加准确透明 • 改善沟通和团队合作 • 更主动——对事情更加具有驾驭力 • 有效地使用客观信息、事实和数据 • 提高持续改进工作的速度和有效性
情景分析流程
笼统的问题 细化并明确问题 进行排序 决定分析起点
行动方案
•
•
（谁有问题？/流程专家）
•
•
•
•
总结
●明 确 四 种 偏 差 的 类 型 ●区 分 解 决 问 题 的 不 同 方 法 ●理 解 比 较 分 析 法 的 基 本 逻 辑 ●运 用 “快 速” 比 较 分 析 技 巧 ，
• 明确问题和机会并对其排序，从 而确定处理问题的最佳方法
• 将比较分析法广泛地运用于工作 中各种问题的分析和改进
• 通过评估关键性的目标和风险来 提高决策和方案的效果
• 通过对改进方案、计划和项目积 极主动地分析，预防问题的发生， 增加投资的机会
●明确大的、全局性的问题 ●明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题 ●尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上
领导者之剑
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问题分析与解决
主讲：李燕龙
2018年9月8日
1
明确一个目标：
2
一天的研讨内容
为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资源
. . .
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。
19
8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的
逻辑思维能力。
理念
事 经验 实 直觉 计划 执行==结果??
13
2、思维方式
思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。
思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。
人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是
一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越
➢ 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。
➢ 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
32
2、主动集中思维
➢ 冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐 等“最佳”的答案。
➢ 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。
➢ 跟进执行的计划。 ➢ 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
33
3、 6W+3H
WHAT
WHY
WHEN
WHO
WHERE
WHICH
HOW
HOW MUCH HOW MANY
34
4、易犯的错误:
匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它
35
5、培养职业敏锐度
跳出围城 抽样调查 接近顾客 相信你的直觉 自我反省 常规化 建立控制机制 如果你沒有问题,那么就制造一个
17
6、团队决策
什么样的问题可以让你的团队成员参与：
当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见
提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。
在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
18
7、清晰思维的障碍
20
第三章 对问题划分解决
21
一、制定日计划五个步骤
1）、列出 工作任务 ， 2）、估计工作需要的 时间 ， 3）、预留机动时间给 意外 的工作
（6:4） 4）、决定 优先顺序 ， 5）、事后的检查、评估！
22
二、目标计划的优先执行原则
紧 急
C 紧急 不重要
A 重要 紧急
D 不紧急
B 重要
不重要
因为有了计划,所以: A有明确的指引方向
B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
10
2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确
目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
11
3.掌握各项事实[信息]
确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相关 资料
集思广益,凝聚众人的智 慧与经验
善用工具资源
12
二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当
五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行日程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
26
六、使用工具找到问题所在
鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
27
28
第四章 细化解决问题的方式
多。
14
3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 •在低层次进行
决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的 •在高层次进行
15
4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念
行为规范
行为
16
5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
29
一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
30
二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题
制定解决方案
挑选和计划书解决方案
实施方案 评价方案
31
1、主动扩散思维
➢ 不断地寻找变化和改善的新机会。 ➢ 期待模糊的情境。 ➢ 搜寻已知事实之间的潜在联系。
➢ 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。
目标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示
2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥
3.平行间 *协调 *公关
6
问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理是管理关系。管理者通过管理 关 系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
不紧急பைடு நூலகம்
不 紧 急 不重要
重要
23
三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
24
四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏
&.彼此间的关联性
&.考虑因果关系
&.以前瞻性的眼光思考
&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
25
7
第二章 问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
目方
建立
标针 策
基准 略
解决问题
拟订计划方案
DO:执行
调整差异 A P 健全的判断
找出原因 C D 工作分配
CHECK:查核
ACTION:改善行动
发现问题 进行
状况
交付 任务
控制 共有
9
计划的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.
主讲：李燕龙
2018年9月8日
1
明确一个目标：
2
一天的研讨内容
为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 细化解决问题的方式 实际工作案列分享
3
第一章 为什么要学习 问题解决技巧
4
一.管理的意义
有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标
资源
. . .
情绪化地对待问题是判断的障碍。 用专业术语来讨论和思考问题。 当事者迷，旁观者清。 沒有时间 压力会使理解扭曲。
19
8、情绪化的典型情況
人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的
逻辑思维能力。
理念
事 经验 实 直觉 计划 执行==结果??
13
2、思维方式
思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功 管理秘诀之一。
思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考 的方式来制定决策和解决问题。
人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是
一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越
➢ 知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的 答案前去发现正确的问題。
➢ 将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解 决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果 解决方法有益的因素。
32
2、主动集中思维
➢ 冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐 等“最佳”的答案。
➢ 表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过 把各中意见看成有是有益的，而不是把它 们当成障碍。
➢ 跟进执行的计划。 ➢ 不惜一切代价以确保新计划的成功执行。
33
3、 6W+3H
WHAT
WHY
WHEN
WHO
WHERE
WHICH
HOW
HOW MUCH HOW MANY
34
4、易犯的错误:
匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须由你解决它
35
5、培养职业敏锐度
跳出围城 抽样调查 接近顾客 相信你的直觉 自我反省 常规化 建立控制机制 如果你沒有问题,那么就制造一个
17
6、团队决策
什么样的问题可以让你的团队成员参与：
当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团 队成员有什么意见
提出一个计划书，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。
在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的 反应。
18
7、清晰思维的障碍
20
第三章 对问题划分解决
21
一、制定日计划五个步骤
1）、列出 工作任务 ， 2）、估计工作需要的 时间 ， 3）、预留机动时间给 意外 的工作
（6:4） 4）、决定 优先顺序 ， 5）、事后的检查、评估！
22
二、目标计划的优先执行原则
紧 急
C 紧急 不重要
A 重要 紧急
D 不紧急
B 重要
不重要
因为有了计划,所以: A有明确的指引方向
B可以做好事先的准备. C打下[团队]工作的基础.
10
2、拟订计划的思维与原则—系统 的科学方法(程序)
目标明确
目标的重要性 ---工作的依据 ---安定的力量 ---潜能的激发 ---团队的共识 ---绩效的标的
目标的SMART原则 Specific---明确性 Measurable---可测量的 Attainable---可达成的 Realistic---合于现实的 Timely---及时的
11
3.掌握各项事实[信息]
确定达成目标的要素 --广泛从各种角度思考 --从点到面的思考 --前瞻性的思考 --系统性(层级化)的思考
将各种要素一一列出
针对各种要素收集相关 资料
集思广益,凝聚众人的智 慧与经验
善用工具资源
12
二、管理思维模式
1.健全的判断 --是否符合目标 --就有效的角度分析 --相关者及单位可否配合 --时机是否恰当
五.拟订具体可行方案
--创造力的发挥 --具体明确 --确认工作程序 --参考相关者的建议 --让部属共同参与 --从执行者的立场考虑 --将计划实行日程列出时间表
善于计划+善于实行=善于工作
26
六、使用工具找到问题所在
鱼骨图 结果分析图 问题树 流程图
27
28
第四章 细化解决问题的方式
多。
14
3、解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 •在低层次进行
决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的 •在高层次进行
15
4、将执行变成一种团队文化
价值观
组织文化
执行
信念
行为规范
行为
16
5、打造团队学习文化
“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明 才智却可以赢得冠军。”----迈克尔．乔丹
29
一、麦肯锡解决问题的程式
以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向
30
二、 问题解决六步骤
找出和挑选问题 分析问题
制定解决方案
挑选和计划书解决方案
实施方案 评价方案
31
1、主动扩散思维
➢ 不断地寻找变化和改善的新机会。 ➢ 期待模糊的情境。 ➢ 搜寻已知事实之间的潜在联系。
➢ 认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰 的情境。
目标
5
二.管理者的角色与核心功能
1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示
2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥
3.平行间 *协调 *公关
6
问题：管理是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理是管理关系。管理者通过管理 关 系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
不紧急பைடு நூலகம்
不 紧 急 不重要
重要
23
三、发现问题三不放过
1. 找不到具体 责任人 不放过 2. 找不到问题的 真正原因 不放过 3. 问题 得不到解决 不放过
24
四、根据事实加以分析思考
&.是否有所遗漏
&.彼此间的关联性
&.考虑因果关系
&.以前瞻性的眼光思考
&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析
25
7
第二章 问题解决 技巧与思维模式
8
一、管理技巧 1、PDCA管理循环
PLAN:计划
目方
建立
标针 策
基准 略
解决问题
拟订计划方案
DO:执行
调整差异 A P 健全的判断
找出原因 C D 工作分配
CHECK:查核
ACTION:改善行动
发现问题 进行
状况
交付 任务
控制 共有
9
计划的重要性
计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预 估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.