商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制客户经理制是一种以市场为先导，以客户为中心，满足客户多元化、层次化金融需求，追求更加直接、明确的效益和风险控制目标的新型营销服务体制。
客户经理作为联系银行和客户、沟通产品开发和市场需求的桥梁，能全面深入了解客户的需求，为客户提供综合性、全方位优质服务，进而全面挖掘开发市场，并为经营管理决策和金融创新提供准确、有效的信息，从而形成高效、快捷的服务管理体系。
一、银行客户经理制的理论渊源客户经理制对于商业银行的意义，乃至于对于广大银行客户的意义绝不亚于某些重大金融改革的理论问题，客户经理制的提出和运用，与我国银行业改革的进程是密切相关的，也就是说，客户经理制是银行改革不断深入的产物，它本身就是银行业改革一个重要的实务性部分。
在我国，银行体系的改革与其他改革(如国有企业改革)有很大的不同，突出地表现在，国有企业大体上已经历了市场化改革阶段，目前巳进入产权改革阶段；而银行业经历了前30年的二级银行体制的构建、专业银行商业化等改革步骤后，目前正进入以价格(主要是利率)市场化为起点的银行业市场化阶段。
具体地说，银行业市场化是指以存贷款利率市场化为先导和必要前提的，通过银行产品和服务的市场化定价，促使商业银行改进管理，增强金融创新，为满足客户不断更新的金融需求而提供多样化的金融产品，进而导致货币市场与资本市场之间以及银行、证券、保险等各金融于领域之间在价格方面的内在联系，最终导致现代金融体系在我国得以建立的过程。
可以说，市场化是未来一个时期我国银行体系改革的主要特征之一。
在贷款的价格(即利率)由银行与客户之间协商确定的竞争体制下，只有管理水平高的银行才有能力提供受客户欢迎的更低利率，从而使该银行的竞争力空前提高。
因此，管理水平的高低是市场化背景下银行竞争力的一个重要源泉。
而客户经理制正是银行改进管理的一个极为重要的环节，它是市场化环境下银行经营的一个重要方面。
从另一个角度看，虽然客户经理制的提出和实施并不是直接以银行市场化改革为前提的，但两者几乎同时走向我国银行改革的前台就暗示着其间有着某种必然联系。
商业银行实务——第11章
商业银行客户关系的维护
11.3.2 商业银行客户关系维护的内容
1. 银行硬件维护 2. 客户经理软件维护 3. 功能维护 4. 心理维护 5. 特色维护
商业银行客户关系的维护
11.3.3 商业银行客户经理客户 维护的方法
1.上门维护 2.情感维护 3.知识维护 4.超值维护 5 .顾问式营销维护 6. 交叉销售维护
商业银行客户经理概述
11.1.5 客户经理制的内容与实施
2.客户经理制的实施 （1）科学制定客户经理制的实施方案。 （2）调整内设部门，组建客户经理队伍。 （3）检查考评阶段。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商业银行客户经理概述
11.1.6 客户经理制的任务与工作程序
1.客户经理的任务 （1）发展客户 （2）推销产品和服务 （3）客户关系管理 （4）情报收集与市场调研 （5）与行内其他部门的工作衔接与协调
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
1.搜寻和选 定目标客户 （1）搜寻目标客户的方法 （2）商业银行选择客户的标准 （3）收集目标客户信息 （4）制定客户开发计划
2.拜访客户
（1）制定拜访计划和拜访方案 （2）预约拜访 （3）实地拜访
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
1.客户忠诚度的内涵 商业银行与客户的关系来源于客户的忠 诚，客户的忠诚来源于客户的满意。
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
2. 忠诚客户的培育策略 （1） 积极地处理客户投诉 （2） 有效利用电话为客户服务。 （3） 培养忠诚的员工。
商业银行客户经理管理
11.4.3商业银行客户经理的考核 商业银行客户经理的考核 与激励制度
浅谈商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制商业银行客户经理制度是指商业银行通过设立客户经理制度，专门指派一名客户经理负责管理和维护特定客户群体的业务。
客户经理不仅仅是银行与客户之间的桥梁，更是银行与客户之间的信任和合作的纽带。
本文将从以下几个方面浅谈商业银行客户经理制度的重要性及运作机制。
首先，商业银行客户经理制度在提升服务品质方面具有重要作用。
客户经理作为客户与银行之间的联络窗口，负责与客户建立良好的关系，了解客户的需求，并提供个性化、专业化的金融服务。
客户经理凭借对客户的深入了解和专业知识，能够为客户提供更有针对性的产品和服务，提升客户满意度，增强客户黏性，同时也有助于银行建立良好的品牌形象。
其次，商业银行客户经理制度有助于提升银行的经营效益。
客户经理通过与客户建立信任和稳定的合作关系，能够实时掌握客户需求，及时提供产品和服务，并跟进客户的反馈和意见。
这有助于银行根据市场需求调整产品和服务的策略，提高销售额，提升盈利能力。
同时，客户经理也能够通过积累和维护客户资源，为银行开展潜在业务提供更多的机会，拓展市场份额。
再次，商业银行客户经理制度有助于降低客户流失率。
客户经理通过建立与客户的稳定合作关系，能够及时了解客户的需求和诉求，并及时作出响应和解决。
客户经理在客户服务中的主动性和及时性，能够有效减少客户因为服务不满意而流失的情况发生。
另外，客户经理也能够通过协调银行内部部门资源，及时解决客户在业务办理过程中遇到的问题和困难，提高客户满意度，降低客户流失率。
最后，商业银行客户经理制度也面临一些挑战。
首先，客户经理的职责较为繁重，需要同时处理多个客户的事务，在高强度的工作压力下，有可能出现疏忽和疲劳的情况。
其次，客户经理需要具备较高的专业知识和技能，因此银行需要通过培训和提升机制，不断提升客户经理的综合素质和业务能力。
此外，客户经理的离职和流动也会对客户关系的稳定性和可持续性造成一定的影响，因此银行需要加强对客户关系的管理和维护。
试论商业银行客户经理制度的实施
试论商业银行客户经理制度的实施商业银行客户经理制度是指商业银行为更好地服务客户和提高客户满意度而实施的一种管理制度。
客户经理作为银行和客户之间的桥梁和纽带，承担着引导客户、提供优质服务、维护客户关系等重要职责。
商业银行客户经理制度的实施对于提升银行的经营效益、提高服务质量、增强竞争力等方面具有重要意义。
首先，商业银行客户经理制度的实施能够提高银行的经营效益。
客户经理作为银行的重要门面，通过与客户建立良好的关系，能够有效地吸引更多的客户、提高客户忠诚度和满意度，进而增加银行的客户资源，提高销售额。
客户经理制度的实施将强调客户经理对客户进行全程服务，包括开发新客户、维护老客户、对客户需求进行跟踪和满足等，在服务过程中发现客户的潜在需求，提供合适的金融产品和服务，从而实现银行与客户的共赢。
再次，商业银行客户经理制度的实施能够增强银行的竞争力。
随着金融行业的快速发展和竞争的日益激烈，客户经理在市场开拓、客户维护和产品推广等方面发挥着关键作用。
客户经理制度的实施将通过对客户经理的定期培训和评估，提高客户经理的工作能力和绩效，增强银行在市场竞争中的优势。
同时，客户经理作为银行与客户之间的联络人，能够更好地了解市场需求和客户反馈，为银行提供与客户需求相匹配的产品和服务，从而提高银行在市场中的竞争力。
最后，商业银行客户经理制度的实施需要注意一些问题。
首先，需要建立有效的客户经理考核和激励机制，以激发客户经理的工作积极性和创造性。
其次，需要加强对客户经理的培训和专业素养的提升，确保客户经理具备足够的知识和技能来应对各种复杂的客户需求。
另外，也需要加强与其他部门的协调与配合，形成一个良好的团队合作氛围，以提供更加协调一致的服务。
论我国商业银行的客户经理制
一、商业银行客户经理制概述商业银行客户经理制，是在银行内部配备专业营销人员，与客户建立全面、稳定的服务关系，推销银行产品，采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位、个性化的金融服务。
客户经理制是商业银行适应市场和客户需求变化所作出的一种制度安排。
客户经理的价值在于充当银行和客户之间的桥梁和纽带。
其角色定位可以概括为以下几个方面：一是银行与客户之间的联络协调员。
二是银行与客户业务的经办员。
三是金融产品的导购员和咨询员。
四是银行新业务的推销员。
五是客户与市场信息的搜集员。
（一）商业银行客户经理制的概念及其内涵商业银行客户经理制是指商业银行为达到开拓市场、争抢目标客户、规避资金风险、实现利润最大化的目的，而为其服务的重点客户配备客户经理，以建立一种全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务的经营和管理制度，其实质是一种对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心和营销前台，全行联动的银行运营机制。
商业银行客户经理制这一概念具有以下丰富内涵：1、充分体现为客户提供超值服务的经营理念。
重视客户、尊重客户，为客户提供超值服务是客户经理制度的核心理念。
客户经理制不仅使客户的期望得到满足，而且使客户享受增值服务，体会到物超所值。
2、深入实施整体化营销。
客户经理制度要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源（包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开发硬件资源等）进厅集中和全面整合，站在全局和银行法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。
3、优质客户的深层次综合开发。
根据竞争的“二八规律”：20％的优质客户创造了80%的利润。
对于银行来讲，对创造主要利润的客户，需要银行给予高度重视和关注，为他们配备专业的客户经理，最大程度地满足和开发这些优质客户所有的现实及潜在的金融需求。
4、提供更具个性化产品和服务。
客户经理不仅要能提供标准单一产品的服务，而且要具备根据客户需求进行特定的产品组合设计能力，以达到为客户“量身定做”的目的。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。
然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。
本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。
第一个难点是内部机制的调整。
在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。
而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。
因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。
对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。
此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。
国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。
然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。
因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。
对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。
此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。
第三个难点是改变原有的业务模式。
国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。
客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。
然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。
对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。
此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。
第四个难点是风险控制。
客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。
国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。
对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变表达在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要表达就是：西方兴旺国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织构造上进展了较大变革，逐步把以产品主导型组织构造和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进展排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又严密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋剧烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销效劳层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改良金融效劳，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和效劳创新模式，是商业银行经营管理模式变革的开展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户开展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和开展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进展管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的效劳对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化效劳，从而实现客户资源配置优良化、推进金融效劳商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
商业银行客户经理制
商业银行客户经理制实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来理解。
银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系治理，集约化经营等等。
相对于银行再造的其他内容，客户经理制因为更能体现银行追求价值最大化的核心理念，更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不但成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营治理中也起着举足轻重的作用。
1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的进展历程。
第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观点，开始注重销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量治理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额持续增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润持续下降，于是企业又将治理的目标移向了以利润为中心的成本治理；第四阶段“客户中心论”：因为以利润为中心的治理往往过度强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。
客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2实施客户经理制要更新理念对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果理解上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。
为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。
一是从治理层向一般员工渗透。
商业银行的治理者要领先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。
商业银行的_客户经理制_
户经理为主体，为客户提供多功能、全
如今，客户不断增强的金融意识
商业银行现行的组织体系是“三
方位金融服务的一种市场营销组织管 正使他们不再满足于银行提供简单的 级管理，一级经营”的金字塔型组织结
理运行体系。其实质是将以银行为主 金融服务，而期望银行在投资理财、规 构，管理层次重叠，管理链条过长，运
的金融服务体系转变为以市场和客户 避风险等方面能为他们提供个性化的 作成本高、效率低；组织机体信息不对
（3）在核心业务流程中，发挥客户 经理的创造性，提供定制化服务。客户 经理就是银行的市场营销人员，他们 站在银行的最前端，与客户进行最直 接的接触，也是银行内部直接面对市 场、能够真正了解客户真实想法的群 体。银行在设计投资理财方案、向客户 推介各种金融产品时只有客户经理人 员的支持，才能有针对性地集中资源 为能够使银行盈利的现有和潜在客户 群提供有效的“定制化”服务。
行传统的“一对多”的经营模式，取而 户的“定制式营销”便应运而生。
行与客户之间交流的通路结构，压缩
代之的是现代化的经营模式— ——一站
“定制式营销”就是通过与每一位 组织层次，提高组织运行效率。
式、全方位的金融服务。
客户进行一对ห้องสมุดไป่ตู้地沟通，了解并把握
3.重建业务流程模式
从营销视角看客户经理制
每一位目标客户的需求，并提供个性
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完善财务管理环节，优化运行机制 财务管理是一种有意识的管理活 动，它的运行表现为一个循环过程。现 代财务管理认为，财务管理的循环过 程应包括财务预测、财务决策、财务计 划、财务控制、财务分析等几个既相互 联系又有一定区别的阶段。目前许多 企业对财务管理的某些环节存在片面 认识，未能科学地划分管理环节，听任
我国商业银行客户经理制研究
营销资源。商业银行 的市场 营销工作涉及市 场调研 、营销组织 、广告促销 、公共关系 、 产品销售 、售后服务等多方面，而这些资源 分散在银行 的各个分支机构和各部门 ， 对这
金 融服务 创新理念 。客户经理贴近市场 和客户 ，了解 企业 和客户 对金融产 品的需 求， 在对 市场和客户信息 的分析提炼 和总结 的基础上 ， 反馈到产品部门， 可以创新产 品 ，
一
席之位 。必须改变传 统的经 营方式和服务手段 ，以适应市场竞争和客户需求 。 进 一步转 变经 营观念和进行金 融服务 的创新 ，而客户经理制正是 顺应这一潮流需要
而推行的一种全新的金融模式。商业银行实施客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销争服务创新中的作用越来
Ｉ ．商业银行客户经理制定义 商业银行 客户经理 （ Ｃ ｕ ｓ ｔ ｏ ｍ ｅ ｒ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ） 是 指商业银行 内部集 中各种可用资源 ， 对外代 表一 家银行 向 目标客 户推广 金融 产 品和提 供优 质金融服 务 的市 场营 销及经 营创 新 的 专职人员。 所谓 商业 银 行 客 户 经 理 制 ｆ Ｃ ｕ ｓ ｔ ｏ ｍ ｅ ｒ － ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ） 是 指金 融企业 为 了达到开 拓 市场 、 争取 目 标客户、规避资金风 险、实现 利润最大化 为客户配备专职经理的制度 ， 它 具体 由客户 经理对客户实行 “ 一对一 、面对 面”的服务 ，负责与客户的联系 ，了解 、跟 踪 客户的生产 、经营、财务、发展 等情 况 ， 受理 客户提 出的服务需求 ， 以及 负责银行业 务拓展 、宣传以及信息收集等。 商业银 行客户 经理 制主要 涉及 两方 面 内容 ： 第一是客户经理 ；第二是相关制度。 客户经理是商业银行与客户的联 系人 ， 是为 客 户提供 多层次 、全方 位金 融业务 的服 务 者 ，是商业银行金融业务的拓展 者和金融产 品的 营销 者 。作 为商业 银行 对外 的业务 代 表 ，调动行内所有 资源 ，为客户提供全方位 的金融服务 ，在与客户建立长期 、稳定的密 切关 系中发挥组织协调作用 。客户经理组成 商业 银行 经营体 系中 的一个专 业化 的服 务 群体 。 商业银行客户经理制的制度 是指 商业 银 行为开 展客户 经理工 作所制 定 的有关 部 门制度 的总和。从构成形式上看 ，由三部分 组成 ， 即： 商业银行 的管理制 度、对客户 的管 理制度和其它的附属制度 。 ２ ．商业银行客户经理制 的特点 商业 银行 实施客 户经 理制是 将 原有 的 “ 以业务为导向”的经营模式转变为 “ 以客 户为 中心”的经 营模式 。 其 实质 和 目的是 以 市场为导向 ，以客户为 中心 ，以客户经理 为 主体 ， 从客户的需求出发组织金融产 品和金 融服务。商业银行通过再造银行 内部组织流 程 ，与客户建立一个全面、稳定 、长期 的服 务关系 ，把金融产 品营销 、市场信息传递 、 客户管理融为一体 ， 为客户提供全方位 的金 融服务 ，并以此争夺 目标客户 、占领市场 、 规避风险 、 实现利润最大化 目标。客户经 理 制不是传统信贷员制 的延续 ， 而是对商业银 行营销服务体 系和经营模式的创新 ， 其基本 特征为 ： 第一 ， 创新经营理念 ， 建立 以客户为 中 心的经营理念 。一方面 ，根据客户 的需求 ， 向其提供金融产 品和服务 ， 并通过适合 的金 融产 品和专业 的服务使 客户 享受 方便 、快 捷、高效的服务 ；另一方面 ，将客户的满意 度作 为测评 客户经理 工作业 绩 的重要 指标
商业银行客户经理制存在的问题及解决措施
商业银行客户经理制存在的问题及解决措施近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，加之客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段已经难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而产生的一种全新的金融模式。
商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。
这种以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。
商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。
一、银行客户经理制度的职能及核心理念（一）银行客户经理和银行客户经理制度银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。
客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的需求。
银行客户经理是流动的银行，尽管有时银行客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要是通过人际关系（或组织传播）进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，主要取决于客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。
银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。
银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，增强自身竞争力为目标的经营管理模式。
客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。
商业银行客户经理管理实施办法
XX商业银行客户经理管理实施办法第一章总则第一条为有效实施我行优质客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。
第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。
客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。
第三条客户经理是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。
第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。
第五条客户经理在行政上接受所在单位的领导，业务上接受总行业务主管部门的指导，绩效考核由总行客户经理考评领导小组负责考核。
第二章客户经理的资格认定第六条客户经理实行等级制。
根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合业务量等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（一级、二级）、客户经理（一级、二级、三级、四级）和助理客户经理八级，其他营销人员为见习客户经理。
为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和各级别客户经理统称客户经理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。
第七条客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。
第八条助理客户经理的任职条件：（一）一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试；（二）具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程；（三）能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。
我国商业银行客户经理制发展策划
我国商业银行客户经理制发展策划随着经济发展的不断提升以及数字化时代的到来，中国银行行业正处于转型期，面临着战略重构、技术革新和国际化竞争等挑战。
商业银行客户经理制度是实现银行行业创新发展的重要举措，促进银行行业企业提升效率和竞争力，提高服务水平和客户满意度，使银行行业更快更好地发展。
一、引进商业银行客户经理制度的必要性1.银行行业需要实现技术革新。
随着数字化技术的不断发展，商业银行需要实施新的技术来更新和强化它们的客户服务，以更好地满足客户需求，提高效率和竞争力。
而引进客户经理制度正是商业银行实现技术革新的有力手段。
2.客户服务的改善。
商业银行客户经理制度可以有效地改善客户服务，客户经理可以更加深入地了解客户的需求，并为客户提供更加专业的服务，降低客户的投诉和纠纷率，提高客户的满意度。
3.提高企业绩效。
商业银行客户经理制度可以有效地提高银行企业的绩效，提升企业的服务素质，提升市场竞争力，推动企业持续发展。
二、商业银行客户经理制度的建立1.制定客户经理角色分配方案。
商业银行应明确客户经理的职责范围，准确定位客户经理的职位，明确客户经理的职责和责任，构建客户经理制度。
2.建立客户经理绩效考核机制。
商业银行应建立客户经理绩效考核机制，评估客户经理的工作绩效，及时识别并整改客户经理的不足，提高客户经理的素质和服务水平。
3.搭建客户经理发展激励机制。
商业银行应建立客户经理发展激励机制，提供财务激励和非财务激励相结合的发展机会，使客户经理在职业发展的过程中，始终保持良好的状态，不断提升自身服务能力。
4.建立商业银行客户经理制度管理体系。
商业银行应建立有效的客户经理制度管理体系，完善商业银行客户经理制度管理政策，保障客户经理制度的有效实施，持续改善客户经理的工作条件，不断创新客户经理服务模式。
综上所述，针对商业银行客户经理制度的发展，商业银行需要按照行业的发展趋势，推动客户经理制度的完善和多样化，搭建商业银行客户经理制度管理体系，加大对客户经理发展的投入，提高客户体验，不断提升商业银行客户经理服务水平。
我国商业银行客户经理制发展策划
我国商业银行客户经理制发展策划
一、总体策划目标。
1.鼓励商业银行客户经理提升专业服务水平，在满足客户需求和合法
性原则的基础上，构建更加人性化、便捷化的金融服务理念，培育客户经
理为客户提供专业化服务和全方位理财顾问，不断提高客户满意度，加强
市场信誉度和竞争力。
2.结合现有商业银行客户经理制度，重点改善客户经理的申请、审批、培训、考核、激励机制，完善绩效考核标准体系，建立全程考核、半程考
核及季度考核监管机制，有效引导客户经理提升服务水平。
二、优先行动措施。
1.客户经理申请、审批机制：针对商业银行客户经理的申请和审批机制，加大审批标准和审批流程的严格性要求，确保客户经理经由有效管理、考核机制而能够更充分地发挥职责。
2.客户经理培训机制：开展客户经理专业化培训，包括理财知识、法
律法规、行业动态等，加强客户经理的专业知识和能力提升，以更好地服
务于客户。
3.客户经理考核机制：搭建客户经理考核评估体系，实行业务考核、
技能考核、职业道德考核、服务质量考核等，对客户经理进行客观、全面、公正评估，强化对客户经理行为的责任追究。
商业银行客户经理实训
（三）客户经理的工作内容 访问客户 细分客户 风险管理 客户关系管理 客户分析与评价 沟通关系 洽谈业务 办理业务
四、客户经理的职业素养 （一）客户经理的职业道德 （二）客户经理的职业意识 （三）客户经理的职业行为习惯 （四）客户经理的职业技能
第3节 客户经理制的组织架构与管理体系
一、客户经理制的组织架构 客户经理制的组织架构是指对于客户经理工作任务如
何进行分工、分组和协调合作。
客户经理制的组织架构一般分为三层： 一是组织模式 二是客户部门与其他部门之间的关系 三是客户经理的职级架构
客户经理制的组织模式大致分为五类： 一是按服务区域分类设置 二是按客户行业分类设置 三是按业务量分类设置 四是以产品分类设置 五是综合型分类设置
二、商业银行客户经理的核心理念 （一）客户导向理念 （二）营销一体化理念 （三）核心客户综合开发理念 （四）个性化产品和服务理念 （五）金融服务创新理念 (六)深化金融服务技术内涵理念
三、客户经理的职能 市场调研和开发 搜集整理客户信息 联系拜访客户 营销金融产品 防范金融风险 协调内外部关系
四、商业银行客户经理的职责和权限
（一）客户经理的职责
第一，对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策， 解读金融产品，培养客户的金融意识职责。
第二，全面了解客户需求并向其营销产品、做好存贷 款营销，积极为客户办理代收代付、票据解付、信息 咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务职 责。
第三，进行客户关系维护与管理、建立客户管理台账、 掌握客户存、贷款及中间业务变化趋势，争取单位基 本账户的建立和存款职责。
（六）客户经理考核与激励制度 1.客户经理考核内容： 品德、能力、勤奋、绩效 2.客户经理考核方法： 定量考核和定性考核。 3.客户经理激励的内容：职业生涯管理、目标激励、
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商业银行业务与管理因此，第一，要培养员工良好的服务习惯和以客户为中心的理念，确立客户至上的行为标准，调整运营方式以顺应客户的生态体系，将客户服务人员的主要精力集中在客户身上。
第二，帮助和指导员工将自己的服务活动更好地贴近市场和客户，其最突出的就是指导员工善于发现客户的需求，并强化客户需求的服务，使银行提供给客户的价值和客户所需要的价值匹配起来。
第三，要引导员工理解和善待客户的抱怨，这是提供良好服务的基本前提。
要引导员工学会理性思考，按照“在业务关系上客户始终是正确的”的原则来对待服务问题，要认真倾听、回应和积极关怀客户的声音，一切为客户着想，使所有员工能有的放矢地满足客户的全部需求，从而达到完美服务的境界。
第四，要培养员工的服务创新思维，在服务实践中去发现和学习，学会在与客户的互动中把握服务良机，通过实际观察和学习不断提高服务水平。
14.4商业银行客户经理制商业银行推行客户经理制是建立现代商业银行的特色要求，是商业银行在市场竞争中取得优势的一项核心制度。
14.4.1 商业银行客户经理制概述1．客户经理与客户经理制商业银行的客户经理是指商业银行负责市场开发及客户开发，立足银行传统业务，积极推行新型金融产品和服务，协调和密切商业银行和客户之间的相互联系与合作，为客户提高存款、贷款和结算服务等一系列金融服务的业务营销人员。
客户经理不仅是银行市场营销的窗口和银企关系的桥梁，而且是银行深入市场的触角，是战略决策和产品创新的源泉。
客户经理集中地反映银行服务系统的质量与效率，因而是商业银行建立新型市场营销体系的重要举措。
客户经理制是现代商业银行在开拓业务经营中通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，建立以客户为中心，把推销金融产品、传递市场信息和管理客户融为一体，为客户提供的新型全方位金融服务，提高商业银行竞争能力的经营管理模式。
它从制度上、人力资源安排上、服务内容上确保银行的营销人员与特定的客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系。
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商业银行客户经理制
实施客户经理制是一项繁复的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系管理，集约化经营等等。
相对于银行再造的其他内容，客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念，更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。
第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。
客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。
这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“酷似”。
为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更
新理念。
一是从管理层向大凡员工渗透。
商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。
二是从客户部门向其他部门渗透。
客户部门直接面对市场和客户，承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。
同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。
通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。
我国幅员辽阔，区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。
欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3客户经理队伍建设中存在的问题一是客户经理的市场化意识不太强。
主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。
长此下去，必将制约基层行的业务发展。
二是客户经理的营销能力较弱。
在营销中，一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起优良的关系，甚至影响与原有客户的关系。
三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。
有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
四是客户经理的数量不够。
客户经理人才的危机枯竭，导致基层行在市场竞争中面临着强大的人才压力。
五是对客户经理的考核还不到位。
虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。
4加强客户经理队伍建设的措施
要增强客户经理的市场化意识和营销意识。
当前商业银行处于继往开来的优良时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的工作重点之一。
对客户经理应该实行层次管理、动态管理，对优异的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落伍且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，最佳能保持每年3-5％的淘汰率，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的安定、强大和较强的市场竞争力。
要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。
尽管目前基层客户经理数量少，但基层行不能存有等、靠、要的思想。
要结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，本着眼睛向内挖潜，缺什么、补什么的基本原则，形式多样加强培训、强化训练。
如可以外请营销专家、优异客户经理讲课；可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习，互相借鉴、交流、沟通；或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等，从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
多种方式向基层输送营销人才，充实客户经理队伍。
要想尽快强大基层行的客户经理队伍，除基层行内部挖潜之外，上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。
一方面，可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。
另一方面，既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整，进一步挖掘人才潜力，引导前台营业人员向客户经理队伍分流；也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施，通过增加前台的考核激励机制，调动前台员工打拼市场的积极性，不断提高工作效率；还可通过合理设定营业窗口数量，最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。
加强考核激励机制的督导落实。
对于基层行来说，制订的对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，因各行的情况和所处地域例外而有所区别。
比如可以根据自身特点把对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，与引导更多的人才向客户经理队伍流动的相关政策、相关机制结合起来，特别强调基层行要把绩效分配到人。
通过基层行的这种细化，使分配到人的制度真正落到实处，达到能者多劳、多劳则多得的激励效果。
商业银行客户经理制。