最新大型工程决策-第五章-群决策和冲突分析ppt课件
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最新心理学——群体决策和精品课件
第三十二页，共44页。
• 4、专家小组 • 第一、如果参加者相互认识，要从同一职位
的人员中选取 • 第二、如果互相不认识，可以从不同职位的
人员中取出 • 第三、参加者的专业应力求与所讨论的问题
(wèntí)相一致，较深的理解其他专家
第三十三页，共44页。
• 5缺点： • 第一、由于头脑风暴参与人员过多(ɡuò duō)，
• 四、确定型决策、风险型决策和不确定型决 策（根据环境的可控程度）
• 确定型决策 • 含义：在稳定的条件(tiáojiàn)下，及决策所
需要的各种情报资完全掌握的情况下进行的 决策。
第十一页，共44页。
• 不确定型决策 • 含义：决策过程中提出各种备选方案，每种方案面
临几种不同的结果，并且决策者很难确定各种结果 出现的概率，需要进行综合分析，作出最终决策。 • 风险型决策：也称随机决策 决策过程中提出各种 备选方案，每种方案都有几种不同的结果，决策者 虽然不能确定哪种结果会发生，但是能计算或者 (huòzhě)估计其发生概率及相应损益值，这样的条件 下的决策就是风险型决策。 • 注意三者之间的区别
第十九页，共44页。
群体决策
• 二、群体(qúntǐ)决策和个体决策的联系和区 别
• 两者既相互联系又相互区别 • 两者联系在于：1、群体(qúntǐ)由个体所组成，
群体(qúntǐ)决策的作出以单个的个体为基础 • 2、群体(qúntǐ)决策代表的群体(qúntǐ)中绝大
多数个体的决策是个体决策的体现与科学加 总 • 两者区别（重点）：1、从准确性上说，群 体(qúntǐ)决策往往高于个体决策，但速度较 慢
• 不同类型的决策行为需要不同的思考方法。 • 一、确定型决策行为的思考方法 • 二、风险型决策的思考方法 • 1、选择最有希望的方案行动 • 2、备好应变方案，以便在可能的北侧事变
• 4、专家小组 • 第一、如果参加者相互认识，要从同一职位
的人员中选取 • 第二、如果互相不认识，可以从不同职位的
人员中取出 • 第三、参加者的专业应力求与所讨论的问题
(wèntí)相一致，较深的理解其他专家
第三十三页，共44页。
• 5缺点： • 第一、由于头脑风暴参与人员过多(ɡuò duō)，
• 四、确定型决策、风险型决策和不确定型决 策（根据环境的可控程度）
• 确定型决策 • 含义：在稳定的条件(tiáojiàn)下，及决策所
需要的各种情报资完全掌握的情况下进行的 决策。
第十一页，共44页。
• 不确定型决策 • 含义：决策过程中提出各种备选方案，每种方案面
临几种不同的结果，并且决策者很难确定各种结果 出现的概率，需要进行综合分析，作出最终决策。 • 风险型决策：也称随机决策 决策过程中提出各种 备选方案，每种方案都有几种不同的结果，决策者 虽然不能确定哪种结果会发生，但是能计算或者 (huòzhě)估计其发生概率及相应损益值，这样的条件 下的决策就是风险型决策。 • 注意三者之间的区别
第十九页，共44页。
群体决策
• 二、群体(qúntǐ)决策和个体决策的联系和区 别
• 两者既相互联系又相互区别 • 两者联系在于：1、群体(qúntǐ)由个体所组成，
群体(qúntǐ)决策的作出以单个的个体为基础 • 2、群体(qúntǐ)决策代表的群体(qúntǐ)中绝大
多数个体的决策是个体决策的体现与科学加 总 • 两者区别（重点）：1、从准确性上说，群 体(qúntǐ)决策往往高于个体决策，但速度较 慢
• 不同类型的决策行为需要不同的思考方法。 • 一、确定型决策行为的思考方法 • 二、风险型决策的思考方法 • 1、选择最有希望的方案行动 • 2、备好应变方案，以便在可能的北侧事变
管理学原理第五章决策 PPT
建小厂=80ⅹ0、3+20ⅹ0、5+0ⅹ0、2=34
经比较建大厂得期望值最大,应选建大厂为最优方案。但建大厂有20%得年亏损风险(160)。
2、决策树分析法
决策树就是以树型图表示可行方案,以树得生长过程得不断分枝
①含义:在环境条件已经确定,满足规定得约束条件下,寻
求目标函数得最大值或最小值,从而选出最优方案。
②程序:建立目标函数——确定约束条件——建立方程求
解。
2、量本利分析法:又称保本分析法或盈亏平衡分
析法,就是通过分析产品成本、销售量和销售利润这
三个变量之间得关系,掌握盈亏变化得临界点(即保本
点),从而定出能产生最大利润得经营方案得决策方法。
——使每个成员都能积极参与意见;
——鼓励沉默得人发表意见;
——领导要与大家平等;
——领导不要过早地发表带倾向性得意见;
——领导者四忌:
说得太早
说得太多
过早地评论、评价
诱导
集体决策中领导者得责任
2、控制决策过程;(使讨论深化)
3、创造性利用不同点;(创造不同意见)
4、善于捕捉“闪光点”;
5、善于提炼、归纳、总结。
方案得损益值估计如下表,如何决策？(单位:万元)。
损益值
方案
建大厂
建中厂
建小厂
销路好 0、3
350
160
80
销路中 0、5
50
10
20
销路差 0、2
-160
-20
0
概率
解:计算各方案得期望值得:
建大厂=350ⅹ0、3+50ⅹ0、5+(-160ⅹ0、2)=98
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
【ppt 课件】第五章决策分析
4.完全信息期望值（EVPI）
完全信息：能够准确无误地预报将发生状态的信息；
具有完全信息的期望利润：当 必发生时的最优决策利润
i
期望值 m P()maxu 。
i1
i
ij j
例5.4 求例5.2中的具有完全信息的期望利润。
P( ) i
i
d j
dd
1
2
解：由利润表 0.2
1
0.5 2
0.3 3
例5.2 条件同例5.1，并知状态概率为0.2，0.5，0.3，求d*。
解：由设，利润与概率表为
P( ) i
i
d j
dd
1
2
0.2 1
80 40
0.5
2
0.3 3
20 7 -5 1
E (d1 )=80×0.2+20×0.5+(-5) ×0.3=24.5;
E (d2 )=40×0.2+7×0.5+1×0.3=11.8。
最优决策的期望利润之差，记EVPI。
m
m
EV P (P )m Iu a m x P a () u x
i 1
i
j
ij
j i 1
i ij
既然EVPI反映了完全信息的价值，而完全信息是可获信 息的最高水准，因此，EVPI在决策分析中提供了为获取附加 信息而值得付费的上限。
在例5.2中，EVPI= 26.3-24.5 = 1.8 ,恰好等于 EOL(d*) 。 一般地，EVPI= min EOL(dj) 。 （思考原因）
80 40 可得
20 7
-5 1
具有完全信息的期望利润为 80×0.2+20×0.5+1 ×0.3 = 26.3 ;
第5章-决策分析课件
不确定型决策
决策者面临的可能出现的自然状态有多种，但各种自然状态出现的概 率不能确定，这种情况下的决策称为非确定型决策。
《管理学》
20
一则小故事——风险与收益
有个小孩，随祖父进林子里去捕鸟。祖父教他用一种捕猎 机，它像一只箱子用木棍支起，木棍上系着的绳子一直接 到我隐蔽的灌木丛中。只要小鸟受撒下的鸟食的诱惑，一 路啄食，就会进入箱子，他只要一拉绳子就会大功告成。 他支好箱子，藏起不久，就飞来一群小鸟，共有9只。大 概是饿久了，不一会儿就有6只小鸟走进了箱子。
《管理学》
16
四星级公厕为哪般？
据《人民网》报道，江西将建220座日式、 欧式等50年不落后的四星级公厕，文中抨 击，按江西的经济水平，这一决策绝对是 一个“形象工程”、一个“拍脑袋”工程， 绝对没有征求市民的意见。
《管理学》
17
第二节 决策的类型和程序
决策的类型 决策的程序 决策的分析
《管理学》
智猪博弈中的搭便车现象中蕴含着深刻的管理学规律。
目录
第一节 决策的概述 第二节 决策的类型和程序 第三节 决策的方法 本章复习题
《管理学》
2
第一节 决策的概述
决策的概念 决策的地位和作用 决策的理论演进
《管理学》
3
广义的理解
把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方 案的过程，它强调的决策是一个过程。这是广义的理解。
《管理学》
5
决策概念的理解
决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。
决策要有两个以上备方案
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存 在决策的问题。
选择后的行动方案必须付诸于实施
决策者面临的可能出现的自然状态有多种，但各种自然状态出现的概 率不能确定，这种情况下的决策称为非确定型决策。
《管理学》
20
一则小故事——风险与收益
有个小孩，随祖父进林子里去捕鸟。祖父教他用一种捕猎 机，它像一只箱子用木棍支起，木棍上系着的绳子一直接 到我隐蔽的灌木丛中。只要小鸟受撒下的鸟食的诱惑，一 路啄食，就会进入箱子，他只要一拉绳子就会大功告成。 他支好箱子，藏起不久，就飞来一群小鸟，共有9只。大 概是饿久了，不一会儿就有6只小鸟走进了箱子。
《管理学》
16
四星级公厕为哪般？
据《人民网》报道，江西将建220座日式、 欧式等50年不落后的四星级公厕，文中抨 击，按江西的经济水平，这一决策绝对是 一个“形象工程”、一个“拍脑袋”工程， 绝对没有征求市民的意见。
《管理学》
17
第二节 决策的类型和程序
决策的类型 决策的程序 决策的分析
《管理学》
智猪博弈中的搭便车现象中蕴含着深刻的管理学规律。
目录
第一节 决策的概述 第二节 决策的类型和程序 第三节 决策的方法 本章复习题
《管理学》
2
第一节 决策的概述
决策的概念 决策的地位和作用 决策的理论演进
《管理学》
3
广义的理解
把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方 案的过程，它强调的决策是一个过程。这是广义的理解。
《管理学》
5
决策概念的理解
决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。
决策要有两个以上备方案
决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存 在决策的问题。
选择后的行动方案必须付诸于实施
决策理论与方法 教学PPT 作者 罗党 第五章 群决策解析
第6 第 6页 页
5.1群决策概论 5.1.1群决策的概念
《决策理论与方法》
群决策是集数学、政治学、经济学、心理学、管 理学和决策科学等众多学科研究于一体的交叉学科。 不同学科对群决策研究的侧重点不同，从而导致了不 同学科对群决策的定义术语也复杂多变。 国外学者Hwang在1978年对群决策的分析和总 结后，也给出一个群决策的定义，即群决策是把不
第 19 第 19页 页
《决策理论与方法》
5.1.2.1 群决策与个人决策的对比 （1）决策的正确性：群体决策比较切合实际。 （2）决策的速度：群体决策需要比个人决策花费更 多的时间。 （3）决策的创造性：个人决策具有较大的创造性。
（4）决策的风险性：会出现群体决策的极化现
象
第 20 第 20页 页
第 21 第 21页 页
《决策理论与方法》
群决策的有效程度
第 22 第 22页 页
《决策理论与方法》
5.1.3 群决策的理论基础 从早期的投票理论中发展而来的社会选择理论 是群决策的主要理论基础，其他的理论基础分别是 效用理论和行为决策理论。
1. 选择理论
第 23 第 23页 页
《决策理论与方法》
教育部高等学校管理科学与工程类学科专业教学指导委员会 推荐教材
决策理论与方法
（ Decision Making Theory and Methods ）
《决策理论与方法》编写组
《决策理论与方法》
第五章 群决策
第2 第 2页 页
学习目的
《决策理论与方法》
理解群决策的基本理论和分类； 掌握常用的用于方案评价和选择的群决策综合评 价法：序数法、基数法；
中，重大的决策应尽量满足受该决策影响的群众的 愿望和要求。群众通过代表反映愿望和要求，代表 们构成各种委员会。
新版管理学第五章ppt课件
6
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
12
◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
17
5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
12
◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
17
5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
管理学PPT 第五章 决策与决策方法资料
项目
产品A 产品B
机器（时） 6
8
人工（时） 10
5
原材料(公斤) 11
8
资源总量 （天） 1200
1000
1300
资源单价 （元） 5
20
1
20
不确定型决策方法
• 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变 量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不 确定型决策
➢ 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、 新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出
– 决策过程中要充分考虑人的经验及智能
5
决策理论
古典决策理论
基于“经济人”假设提出 主张从经济的角度来看待决策问题 决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益 忽视了非经济因素在决策中的作用
决策者必须全面掌握有关决策环境的 信息情报 决策者充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以 确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织 获取最大的经济利益
第一类衰落 业务
争
能
力
低
问号业务
第二类衰落 业务
无希望业务
17
SHELL矩阵
• 行业吸引力——竞争能力矩阵
市场前景吸引力
弱
中
强
高
3
6
9
经
营
单
位
的
中
2
5
8
竞
争
能
力
低
1
4
7
18
定量决策方法
决策方法
特点
解题方法
确定型决 策方法
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·监控成本执行情况以确定与计划的偏差 ·确使所有发生的变化被准确记录在成本线上 ·避免不正确的、不合适的或者无效的变更反
映在成本线上 ·股东权益改变的各种信息
成本控制
成本控制还应包括寻找成本向正反两方面 变化的原因，同时还必须考虑与其它控制 过程（范围控制、进度控制、质量控制等） 相协调，比如不合适的成本变更可能导致 质量、进度方面的问题或者导致不可接受 的项目风险。
EVM举例（续）
经过分析后，PCI=320/360=8/9 有两种可 能： ①第一天的工作更合情理,可能要超过预算
EAC=360/40%*100%=900元 ETC=EAC-AC=900-360=540元
②整个项目可以遵守预算
EAC=800元 ETC=800-360=440元
六、成本控制
成本控制
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通
常包括了项目各工作的所有费用支出，同 时也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也 可能是书面的、可能是直接的也可能是非 直接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
三、成本估算 Cost Estimating
什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗 用率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会 计科目表/风险 估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估 算法
四、成本估算准确度
Hale Waihona Puke 估算类型 估算准确度适用阶段
类似说法
竣工进 度差异
EV 时间
挣值管理概念举例
某项目组计划用两天的时间把房间的墙面 刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。
EVM举例（续）
BAC=800元，一天结束时， PV（BCWS）=400元 EV（BCWP）=400×40%/50%=320元 AC（ACWP）=360元
·成本控制改变系统：费用控制改变系统通常 是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书 工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该 与其它控制系统相协调。
·实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种 变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用 的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费 用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因 以及如何弥补、纠正所出现的误差。
量级估算
概念与启动 阶 概念估算/可 -25～+75%
段/可行性研究 行性估算
预算估算
自上而下的估 -10～+25% 计划编制阶段
算/类比估算
详细估算/WBS
确定性估算 -5～+10% 计划编制阶段 估 算 / 控制 估
算
五、挣值（ EARNED VALUE）管理
挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念：
完工估算有四种可能性：
EAC=BAC/CPI
前面的工作合乎情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作合乎情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按计划效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
计划一定能完成
挣值评价曲线图
成本（费用）
计划 完成 费用
AC
CV
PV
SV
竣工费 用差异
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
五、挣值管理
成本控制的方法与技术
·附加的计划：很少有项目能够准确的 按照期望的计划执行，不可预见的各 种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。
·计算工具：通常是借助相关的项目管 理软件和电子制表软件来跟踪计划费 用、实际费用和预测费用改变的影响。
成本控制的输出
成本控制
成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
成本控制
成本控制首要是影响改变费用线的各种因素、确 定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。 成本控制包括：
计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算)
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、 质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制（事前、事中、事后） 和全方位控制（成本、进度、技术），离不开 反映及时、准确的动态信息反馈系统。 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
项目。 成本管理的中心问题是:
完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况；如投资回收期，现金
流量等。
二、会计体系
三种会计体系：财务会计、管理会计、项 目会计 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
大型工程决策-第五章-群决 策和冲突分析
项目成本管理的主要内容
1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理
6.成本管理计划与成本控制 7.进度报告(BCWP之估计） 8.成本与风险 9.项目选择与经济术语
一、成本管理
成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成
映在成本线上 ·股东权益改变的各种信息
成本控制
成本控制还应包括寻找成本向正反两方面 变化的原因，同时还必须考虑与其它控制 过程（范围控制、进度控制、质量控制等） 相协调，比如不合适的成本变更可能导致 质量、进度方面的问题或者导致不可接受 的项目风险。
EVM举例（续）
经过分析后，PCI=320/360=8/9 有两种可 能： ①第一天的工作更合情理,可能要超过预算
EAC=360/40%*100%=900元 ETC=EAC-AC=900-360=540元
②整个项目可以遵守预算
EAC=800元 ETC=800-360=440元
六、成本控制
成本控制
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通
常包括了项目各工作的所有费用支出，同 时也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也 可能是书面的、可能是直接的也可能是非 直接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
三、成本估算 Cost Estimating
什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗 用率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会 计科目表/风险 估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估 算法
四、成本估算准确度
Hale Waihona Puke 估算类型 估算准确度适用阶段
类似说法
竣工进 度差异
EV 时间
挣值管理概念举例
某项目组计划用两天的时间把房间的墙面 刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。
EVM举例（续）
BAC=800元，一天结束时， PV（BCWS）=400元 EV（BCWP）=400×40%/50%=320元 AC（ACWP）=360元
·成本控制改变系统：费用控制改变系统通常 是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书 工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该 与其它控制系统相协调。
·实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种 变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用 的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费 用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因 以及如何弥补、纠正所出现的误差。
量级估算
概念与启动 阶 概念估算/可 -25～+75%
段/可行性研究 行性估算
预算估算
自上而下的估 -10～+25% 计划编制阶段
算/类比估算
详细估算/WBS
确定性估算 -5～+10% 计划编制阶段 估 算 / 控制 估
算
五、挣值（ EARNED VALUE）管理
挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念：
完工估算有四种可能性：
EAC=BAC/CPI
前面的工作合乎情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作合乎情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按计划效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
计划一定能完成
挣值评价曲线图
成本（费用）
计划 完成 费用
AC
CV
PV
SV
竣工费 用差异
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
五、挣值管理
成本控制的方法与技术
·附加的计划：很少有项目能够准确的 按照期望的计划执行，不可预见的各 种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。
·计算工具：通常是借助相关的项目管 理软件和电子制表软件来跟踪计划费 用、实际费用和预测费用改变的影响。
成本控制的输出
成本控制
成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
成本控制
成本控制首要是影响改变费用线的各种因素、确 定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。 成本控制包括：
计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算)
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、 质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制（事前、事中、事后） 和全方位控制（成本、进度、技术），离不开 反映及时、准确的动态信息反馈系统。 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
项目。 成本管理的中心问题是:
完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况；如投资回收期，现金
流量等。
二、会计体系
三种会计体系：财务会计、管理会计、项 目会计 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
大型工程决策-第五章-群决 策和冲突分析
项目成本管理的主要内容
1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理
6.成本管理计划与成本控制 7.进度报告(BCWP之估计） 8.成本与风险 9.项目选择与经济术语
一、成本管理
成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成