最新大型工程决策-第五章-群决策和冲突分析ppt课件
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·监控成本执行情况以确定与计划的偏差 ·确使所有发生的变化被准确记录在成本线上 ·避免不正确的、不合适的或者无效的变更反
映在成本线上 ·股东权益改变的各种信息
成本控制
成本控制还应包括寻找成本向正反两方面 变化的原因，同时还必须考虑与其它控制 过程（范围控制、进度控制、质量控制等） 相协调，比如不合适的成本变更可能导致 质量、进度方面的问题或者导致不可接受 的项目风险。
成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、 质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制（事前、事中、事后） 和全方位控制（成本、进度、技术），离不开 反映及时、准确的动态信息反馈系统。 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
量级估算
概念与启动 阶 概念估算/可 -25～+75%
段/可行性研究 行性估算
预算估算
自上而下的估 -10～+25% 计划编制阶段
算/类比估算
详细估算/WBS
ห้องสมุดไป่ตู้
确定性估算 -5～+10% 计划编制阶段 估 算 / 控制 估
算
五、挣值（ EARNED VALUE）管理
挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念：
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通
常包括了项目各工作的所有费用支出，同 时也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也 可能是书面的、可能是直接的也可能是非 直接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
竣工进 度差异
EV 时间
挣值管理概念举例
某项目组计划用两天的时间把房间的墙面 刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。
EVM举例（续）
BAC=800元，一天结束时， PV（BCWS）=400元 EV（BCWP）=400×40%/50%=320元 AC（ACWP）=360元
项目。 成本管理的中心问题是:
完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况；如投资回收期，现金
流量等。
二、会计体系
三种会计体系：财务会计、管理会计、项 目会计 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗 用率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会 计科目表/风险 估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估 算法
四、成本估算准确度
估算类型 估算准确度
适用阶段
类似说法
成本控制
成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
成本控制
成本控制首要是影响改变费用线的各种因素、确 定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。 成本控制包括：
完工估算有四种可能性：
EAC=BAC/CPI
前面的工作合乎情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作合乎情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按计划效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
计划一定能完成
挣值评价曲线图
成本（费用）
计划 完成 费用
AC
CV
PV
SV
竣工费 用差异
成本控制的方法与技术
·附加的计划：很少有项目能够准确的 按照期望的计划执行，不可预见的各 种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。
·计算工具：通常是借助相关的项目管 理软件和电子制表软件来跟踪计划费 用、实际费用和预测费用改变的影响。
成本控制的输出
大型工程决策-第五章-群决 策和冲突分析
项目成本管理的主要内容
1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理
6.成本管理计划与成本控制 7.进度报告(BCWP之估计） 8.成本与风险 9.项目选择与经济术语
一、成本管理
成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成
·成本控制改变系统：费用控制改变系统通常 是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书 工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该 与其它控制系统相协调。
·实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种 变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用 的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费 用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因 以及如何弥补、纠正所出现的误差。
计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算)
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
五、挣值管理
EVM举例（续）
经过分析后，PCI=320/360=8/9 有两种可 能： ①第一天的工作更合情理,可能要超过预算
EAC=360/40%*100%=900元 ETC=EAC-AC=900-360=540元
②整个项目可以遵守预算
EAC=800元 ETC=800-360=440元
六、成本控制
成本控制
映在成本线上 ·股东权益改变的各种信息
成本控制
成本控制还应包括寻找成本向正反两方面 变化的原因，同时还必须考虑与其它控制 过程（范围控制、进度控制、质量控制等） 相协调，比如不合适的成本变更可能导致 质量、进度方面的问题或者导致不可接受 的项目风险。
成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、 质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制（事前、事中、事后） 和全方位控制（成本、进度、技术），离不开 反映及时、准确的动态信息反馈系统。 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
量级估算
概念与启动 阶 概念估算/可 -25～+75%
段/可行性研究 行性估算
预算估算
自上而下的估 -10～+25% 计划编制阶段
算/类比估算
详细估算/WBS
ห้องสมุดไป่ตู้
确定性估算 -5～+10% 计划编制阶段 估 算 / 控制 估
算
五、挣值（ EARNED VALUE）管理
挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念：
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通
常包括了项目各工作的所有费用支出，同 时也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也 可能是书面的、可能是直接的也可能是非 直接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
竣工进 度差异
EV 时间
挣值管理概念举例
某项目组计划用两天的时间把房间的墙面 刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。
EVM举例（续）
BAC=800元，一天结束时， PV（BCWS）=400元 EV（BCWP）=400×40%/50%=320元 AC（ACWP）=360元
项目。 成本管理的中心问题是:
完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况；如投资回收期，现金
流量等。
二、会计体系
三种会计体系：财务会计、管理会计、项 目会计 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗 用率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会 计科目表/风险 估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估 算法
四、成本估算准确度
估算类型 估算准确度
适用阶段
类似说法
成本控制
成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
成本控制
成本控制首要是影响改变费用线的各种因素、确 定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。 成本控制包括：
完工估算有四种可能性：
EAC=BAC/CPI
前面的工作合乎情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作合乎情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按计划效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
计划一定能完成
挣值评价曲线图
成本（费用）
计划 完成 费用
AC
CV
PV
SV
竣工费 用差异
成本控制的方法与技术
·附加的计划：很少有项目能够准确的 按照期望的计划执行，不可预见的各 种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。
·计算工具：通常是借助相关的项目管 理软件和电子制表软件来跟踪计划费 用、实际费用和预测费用改变的影响。
成本控制的输出
大型工程决策-第五章-群决 策和冲突分析
项目成本管理的主要内容
1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理
6.成本管理计划与成本控制 7.进度报告(BCWP之估计） 8.成本与风险 9.项目选择与经济术语
一、成本管理
成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成
·成本控制改变系统：费用控制改变系统通常 是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书 工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该 与其它控制系统相协调。
·实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种 变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用 的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费 用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因 以及如何弥补、纠正所出现的误差。
计划值(PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 挣值(EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算)
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
五、挣值管理
EVM举例（续）
经过分析后，PCI=320/360=8/9 有两种可 能： ①第一天的工作更合情理,可能要超过预算
EAC=360/40%*100%=900元 ETC=EAC-AC=900-360=540元
②整个项目可以遵守预算
EAC=800元 ETC=800-360=440元
六、成本控制
成本控制