某工程项目的计划管理教材PPT课件
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《建设工程项目管理》PPT课件
自控主体与监控主体
施工阶段: 施工方、供货方
业主、监理、设计、 政府有关部门
自控主体
监控主体
质量控制
施工单位自检合格后申请验收
施工单位:
自检
验收
自检 互检 专检
风险识别
风险管理
风险发生频率 潜在损失严重程度
风险评估 风险响应
规避 减轻 转移及组合
风险控制
安全管理
安全管理核心内容 ➢ 建立和维持安全控制系统
安全措施
预防措施
应急措施
事故处理措施
变更与索赔
1.变更: 〔1〕经监理工程师签证之后的变更,费用、工期 才能得到补偿. 〔2〕变更价款的确定:
①合同文本;②计价规范
2.索赔: 〔1〕索赔分类:1、费用索赔 2、工期索赔
变更与索赔
〔2〕索赔判定的原则: ①由于承包商原因造成的索赔不成立 ;
②由于业主或工程师原因以及由二者独立承担风 险所导致索赔事件,费用索赔成立,工期索赔是否成 立看延误时间是否影响总工期.
合同措施 优选合同类型,完善合同条款,
正确处理工程变更和索赔事件.
管理措施
管理理念、思路、方法和手段.
施理〕
施工方
标前施工组织设计 标后施工组织设计
施工组织设计包含的内容
工程概况
施
施工部署及施工方案
核心
工
组
织
施工进度计划
时间
设
计
施工平面图
主要技术经济指标
三、按主体不同,项目管理分为:
业主方的项目管理
投资方 监理方
核心
设计方的项目管理
施工总承包方
施工方的项目管理 施工总承包管理方
分包方
工程项目管理规划ppt课件
(4)项目管理模式的确定
业主所采用的项目管理模式,如设计
管理模式、施工管理模式,是否采用监理 制度等。
(53).2项工目程管理项组目织管设置理规划的内容
①按照项目管理的组织策略、分标方 式、管理模式等构建项目管理组织体系。
②部门设置。管理组织中的部门,是 指承担一定管理职能的组织单位,是某些 具有紧密联系的管理工作和人员的集合, 它分布在项目管理组织的各个层次上。部 门设置的过程,实质上就是进行管理工作 的组合过程,即按照一定的方式,遵循一 定的策略和原则,将项目管理组织的各种 管理工作加以科学分类、合理组合,进而
3.2.13工.2程工项目程管项理目目标管的分理析规划的内容
项目管理目标分析的目的是为了确定适
合建设期项目特点和要求的项目目标体系。
项目管理规划是为了保证项目管理目标的实 现,目标是项目管理规划的灵魂。
项目立项后,项目的总目标已经确定。
通过对总目标的研究和分解即可确定阶段性的项目管理的目标。在这个阶段还应确定编
3③.2部工门程的职项责目分管工。理绘规制划项目的管内理容责
任矩阵,针对项目组织中某个管理部门, 规定其基本职责、工作范围、拥有权限、 协调关系等,并配备具有相应能力的人员 以适应项目管理的需要。
④管理规范的设计。为了保证项目组 织结构能够按照设计要求正常地运行,需 要项目管理规范,这是项目组织设计中制 度化和规范化的过程。管理规范包含的内 容较多,在大型建设项目管理规划阶段, 管理规范设计主要着眼于项目管理组织中 各部门的责任分工及项目主要管理工作的
3.2.7.1 项目管理规划大纲的内容
(1)项目概况 包括:项目产品的构成、基础特征、
结构特征、建筑装饰特征、使用功能、建 设规模、投资规模、建设意义等。 (2)项目实施条件分析 包括:合同条件、现场条件、法规条 件及相关市场、自然和社会条件等的分析。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划:确定目标、组织和资源;
进度安排:确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间;
监督控制:从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划,以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构(WBS) 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果,是由目标驱动的一种临时性 的管理活动,其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系,ISO 9000 注重的是过程的标准化,结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书,要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作,强调对过程的管 理与控制,从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目?
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中,多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间:按时完成 – 成本:在预算内 – 质量:达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么?
12
项目管理的三个阶段
项目计划:确定目标、组织和资源;
进度安排:确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间;
监督控制:从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划,以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构(WBS) 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果,是由目标驱动的一种临时性 的管理活动,其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系,ISO 9000 注重的是过程的标准化,结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书,要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作,强调对过程的管 理与控制,从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目?
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中,多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间:按时完成 – 成本:在预算内 – 质量:达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么?
工程项目管理培训课件(PPT 33页)
工程项目管理
PROJECT MANAGEMENT
第一章 绪 论
Project Management
§1 工程项目
一. 工程与项目
1.1 工程的内涵
• 将自然科学的原理应用到工农业生产部门去而形 成的各学科的总称
• 指为实现某一目标,而投入一定资源所进行的一 项活动或一项任务,即项目
• 指土木建筑类项目最后所得到的成果,即指为实 现某一目标,经动土木、用材料等一系列活动后 所得到的结果
按投资用途分类 生产性建设项目、非生产性建设项目
按建设性质分类 新建项目、扩建项目、恢复项目、迁建项目等。
第一章 绪 论
Project Management
按投资大小分类 大、中、小型项目。
按建设阶段分类
前期工作项目、预备项 目、施工项目、建成投 产项目。
中国石化青岛千万吨大炼油项目
第一章 绪 论
1. 工程项目管理的主要内容
工程项目前期规划和可行性研究阶段的主要工作 工程建设条件分析 工程建设可能存在的问题及对生态环境的影响分析 工程项目目标系统的建立与分析 进行土地价值评价或征地移民计划 工程进度及资金筹措的安排 提出工程项目建议书 进行项目的可行性研究
第一章 绪 论
Project Management
工程设计阶段的工程内容
工程建设地(厂)址的选择 工程项目总体策划 工程项目实施计划 工程项目投资的概预算 工程项目建设管理系统规划
第一章 绪 论
Project Management
工程招标阶段的工程内容
工程招标与合同策划 实施招标 组织招标 确定中标单位 分析合同风险,并制定排除风险的策略
第一章 绪 论
PROJECT MANAGEMENT
第一章 绪 论
Project Management
§1 工程项目
一. 工程与项目
1.1 工程的内涵
• 将自然科学的原理应用到工农业生产部门去而形 成的各学科的总称
• 指为实现某一目标,而投入一定资源所进行的一 项活动或一项任务,即项目
• 指土木建筑类项目最后所得到的成果,即指为实 现某一目标,经动土木、用材料等一系列活动后 所得到的结果
按投资用途分类 生产性建设项目、非生产性建设项目
按建设性质分类 新建项目、扩建项目、恢复项目、迁建项目等。
第一章 绪 论
Project Management
按投资大小分类 大、中、小型项目。
按建设阶段分类
前期工作项目、预备项 目、施工项目、建成投 产项目。
中国石化青岛千万吨大炼油项目
第一章 绪 论
1. 工程项目管理的主要内容
工程项目前期规划和可行性研究阶段的主要工作 工程建设条件分析 工程建设可能存在的问题及对生态环境的影响分析 工程项目目标系统的建立与分析 进行土地价值评价或征地移民计划 工程进度及资金筹措的安排 提出工程项目建议书 进行项目的可行性研究
第一章 绪 论
Project Management
工程设计阶段的工程内容
工程建设地(厂)址的选择 工程项目总体策划 工程项目实施计划 工程项目投资的概预算 工程项目建设管理系统规划
第一章 绪 论
Project Management
工程招标阶段的工程内容
工程招标与合同策划 实施招标 组织招标 确定中标单位 分析合同风险,并制定排除风险的策略
第一章 绪 论
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
图7:国际化项目管理组织结构图
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(2)项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
单
单
位
位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图9:代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子!
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(3)项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(2)项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
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划
标
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设
代
监
咨
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山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
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工货
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图9:代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子!
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山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
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工
工
管
管
理
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组
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施
施
工
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理
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组
组
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精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
(3)项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
工程项目管理策划方案课件
三、有效沟通
信息传递的渠道是否畅通、接收信息 的人是否能正确理解信息的含义。 • 1、从制度上保证沟通渠道的畅通 • 2、信息传递的技术手段 • 3、通过培训方式提高员工沟通能力 • 4、建立控制机制
四、项目责任分配矩阵 五、项目管理部人员岗位职责说明
1、项目管理部专业人员的岗位责任制通则
2、项目管理部经理 /总工的岗位职责 P29-36 (项目经理责任制和项目经理部)
第一节 工程项目管理策划的基本概念
二、工程项目管理策划的作用
工程项目管理策划是指导项目管理全过程的指导 性文件,需要项目管理团队每个成员熟知和贯彻执 行,并在项目实施过程中不断反馈、完善及改进。
工程项目管理策划是适应不断完善招投标市场的 需要,投资人/投资主体获得项目管理服务的渠道 之一就是招投标。
二、工程项目工作分解结构的作用
分解项目工作 成已知任务
为管理者提 供资源计划 信息
识别最终可交 付项目成果
WBS的作用
利于完整考虑项 目造价和进度计 划的发展
利于跟踪项目计 划和项目合同体 系的设计
利于为工作任务 确定和委派责任
三、工程项目管理任务分解的基本原则 (1)确保各项目单元内容的完整性。 (2)项目结构分解是线性的。 (3)应按同一分解标准进行。 (4)项目单元具有较高的独立性和整体性。
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
工程项目进度计划管理(ppt 76页)
任务 任务
图形式 某大桥项目的工作分解结构
工作结构分解示例(清单式)
工程 项 目 工 作 分 解 结 构 清 单
1.1
设计
1.3
建筑安装施工
1.1.1 初步设计
1.3.1 结构施工
1.1.2 技术设计
1.3.2 安装施工
1.1.3 施工图设计
1.3.3 建筑装饰工程
1.2
施工招标
1.4
竣工验收
1.2.1 编招标文件
FF—A工作结束一段时间后B工作才结束。例 如某工程主体建筑分两个施工段组织流水施工, 每段每层砌筑为4天,吊装楼板则只需半天, 所以不需要每段砌完就立即吊装,但必须在该 段上一层砌筑前吊装完,所以,必须在砌墙完 成后的第4天完成板的吊装,这样才不会影响 砌墙人员进行上一层墙的砌筑。
1.2 工作顺序表示方法——网络图
工程项目进度管理
第一节 第二节 第三节 第四节
工程项目工作界定和顺序安排 工程项目工作持续时间估算 工程项目进度计划编制 工程项目进度控制
第一节 工程项目工作界定和顺序安排
一、工程项目工作界定:
工作界定的有效方法是项目工作分解
合理的工作分解是进行项目进度控制的基础。工 作分解就是先把复杂的逐步分解成一层一层的要 素(工作),直到具体明确为止。例如,为研制 生产某新型设备项目,可能需要修建一座厂房。 从而修建厂房便是某新型设备项目的一个要素。 然后再将建厂这一要素层层分解,就有挖土方、 安装水电管道、油漆、清理等内容明确的工作单 元。随着内容的层层分解,对项目的每层次的要 素都有一个明确的技术规定要求。
新产品开发项目初步网络图
图例
设计 工艺 流程 10 天
采购 工装 模具 20 天
工程项目计划管理ppt课件
(1)关键路径定义 关键路径就是网络中由一系列工作
活动构成的活动工期最长的那条路径。 (2)确定关键路径的原因
关键路径上只有优先关系,任一工 作活动的拖延都会导致项目不能如期完 成,这就是关键路径之所以关键的原因。
CPM应用案例
最早应用于杜邦公司,建设一座投资 1000美圆的化工厂,工期缩短两个月。
技术和工具: 1.悠闲图示法 (PDM)单代号 2.箭线图示法 (ADM)双代号 3.条件图示法 4.网络模版
输出:
1. 项目网络图 2. 活动列表更
新
7.1.3 活动历时估算
输入: 1. 活动列表 2. 约束条件 3. 前提 4. 资源需求 5. 资源性能 6. 历史信息
技术和工具:
1. 专家判断 2. 模拟估计 3. 模拟
评估 Cathy
3.4
准备报告 Sharon
5.1 5.2 5.3 5.4
软件 硬件 网络 准备报告 Maggie Gene Greg Rose
2.1 2.2 2.3 2.4
会晤用户
研究现有 系统
明确用户 需求
准备报告
Jim Steve Jeff
Jim
4.1 4.2 4.3 4.4
软件 硬件 网络 准备报告
项目计划的编制
• 项目分解 • 进度安排 • 资源和费用计划
项目计划的控制
• 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督, 然后,对那些出现“偏差”的工作采取必要措施,以 保证项目按照原定计划进度执行,使预定目标按时和 在预算范围内实现.
3.项目计划与控制的内容
作业计划控制 费用计划与控制 进度计划与控制 质量计划与控制
范围变更控制系统
范围变更控制系统定义项目范围变更的 有关程序,它包括文档工作、跟踪系统 及对于授权变更所需要的批准层次等。 范围变更控制系统应当与整体变更控制 综合起来,特别是与控制产品范围的一 个或多个系统联系起来。
活动构成的活动工期最长的那条路径。 (2)确定关键路径的原因
关键路径上只有优先关系,任一工 作活动的拖延都会导致项目不能如期完 成,这就是关键路径之所以关键的原因。
CPM应用案例
最早应用于杜邦公司,建设一座投资 1000美圆的化工厂,工期缩短两个月。
技术和工具: 1.悠闲图示法 (PDM)单代号 2.箭线图示法 (ADM)双代号 3.条件图示法 4.网络模版
输出:
1. 项目网络图 2. 活动列表更
新
7.1.3 活动历时估算
输入: 1. 活动列表 2. 约束条件 3. 前提 4. 资源需求 5. 资源性能 6. 历史信息
技术和工具:
1. 专家判断 2. 模拟估计 3. 模拟
评估 Cathy
3.4
准备报告 Sharon
5.1 5.2 5.3 5.4
软件 硬件 网络 准备报告 Maggie Gene Greg Rose
2.1 2.2 2.3 2.4
会晤用户
研究现有 系统
明确用户 需求
准备报告
Jim Steve Jeff
Jim
4.1 4.2 4.3 4.4
软件 硬件 网络 准备报告
项目计划的编制
• 项目分解 • 进度安排 • 资源和费用计划
项目计划的控制
• 项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督, 然后,对那些出现“偏差”的工作采取必要措施,以 保证项目按照原定计划进度执行,使预定目标按时和 在预算范围内实现.
3.项目计划与控制的内容
作业计划控制 费用计划与控制 进度计划与控制 质量计划与控制
范围变更控制系统
范围变更控制系统定义项目范围变更的 有关程序,它包括文档工作、跟踪系统 及对于授权变更所需要的批准层次等。 范围变更控制系统应当与整体变更控制 综合起来,特别是与控制产品范围的一 个或多个系统联系起来。
工程项目进度管理教材(PPT32页).ppt
8
J 1
工作日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
检查
4.3 工程项目进度的控制与调整
4.3.1 工程项目进度控制 工程项目进度控制的目的是确保工程进度目标
的实现。 工程项目进度控制的方法与措施 1) 控制方法
进度控制的关键工作环节是计划执行中的 跟踪检查和调整。 2) 控制措施
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是 通过编制总进度纲要论证目标实现的可能性。
总进度纲要的主要内容包括: ① 项目实施的总体部署。 ② 总进度规划。 ③ 各子系统进度规划。 ④ 确定里程碑事件(主要阶段的开始和结束时间)
的计划进度目标。 ⑤ 总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
第4章 工程项目进度管理
4.1 工程项目进度计划
一、 进度与进度目标
1. 进度 现代项目管理中的进度是一个综合的指标。 进度管理的目的就是按期完工。 2. 项目总进度目标 建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标,它是在项目决
策阶段项目定义时确定的。在项目的实施阶段,项目总进度目标包括: ① 设计前准备阶段的工作进度。 ② 设计工作进度。 ③ 招标工作进度。 ④ 施工前准备工作进度。 ⑤ 工程施工(土建和设备安装)进度。 ⑥ 工程物资采购工作进度。 ⑦ 项目动用前的准备工作进度等。
4. 单位工程施工进度计划的编制步骤
(1) 熟悉图纸和有关资料,调查施工条件。 (2) 施工过程项目划分。 (3) 编排合理的施工顺序。 (4) 计算各施工过程的工程量。 (5) 确定劳动力和机械需要量。 (6) 工程分项工作持续时间。 (7) 编制施工进度计划图(表)。 (8) 编制劳动力和物资等资源计划。
四、进度计划的表达方式
工程项目进度管理教材PPT39页
13
K
2
I
1
2
6
A
5
B
D
4
E
M
3
3
5
4
8
5
H
4
4
C
2
7
F
7
3
3
9
J
G
回填
120
150
工作速率(m/天)
3、网络计划 1)单代号网络计划(AON Activity on Node)
4.1.5~6 进度计划的表达方式
工作代号
工作名称
持续时间
ES
LS
EF
LF
TF
FF
LAG
1.“最早时间”的计算:上侧 (1)最早可能开始时间(ES):紧前工作全部完成后,本工作i才能开始。 ESi-j=max{EFh-i }=max{ESh-i+Dh-i } (2)最早可能完成时间(EF): 本工作最早可能完成时间=本工作最早可能开始时间+工作延续时间。 EFi-j=ESi-j+Di-j 计算规则:“顺线累加,逢圈取大”
进度计划系统的类型: 由不同深度 的计划构成进度计划系统,包括: 总进度规划(计划)。 项目子系统进度规划(计划)。 项目子系统中的单位工程(或单项工程)进度计划等。 由不同功能 的计划构成进度计划系统,包括: 控制性进度规划(计划)。 指导性进度规划(计划)。 实施性(操作性)进度计划等。 由不同项目参与方 的计划构成进度计划系统,包括: 业主编制的整个项目实施的进度计划。 设计进度计划。 施工进度计划。 采购和供货进度计划等。 由不同周期 的计划构成进度计划系统,包括: 五年建设进度计划。 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。
2、进度计划的调整方法: 1)改变工作之间的逻辑关系:对某项工作进行分解,组织流水施工。 2)改变某些工作的持续时间:缩短关键工作的持续时间。 方法: 利用网络计划的关键线路进行调整:工期优化或成本-工期优化。 利用网络计划的时差进行调整:资源最大-工期优化、资源均衡-工期优化。
《项目的计划与控制》PPT课件
项目计划
制定项目目标
资源分配
明确项目的目标和可衡量的成果, 以便制定详细的项目计划。
分配足够的资源,包括人力、物 力和财力,以支持项目的顺利实 施。
制定项目计划
确保项目进度得到合理规划,并 制定详细的工作计划和时间表。
项目控制
1
监测项目进展
按照项目计划,定期对项目的进展进行监测和评估,及时纠正偏差。
《项目的计划与控制》 PPT课件
欢迎来到《项目的计划与控制》PPT课件!了解如何与团队合作,掌握项目管 理的重要性,并学习项目计划和项目控制的关键步骤。
我的团队
多学科专业团队
我们的团队由具备广泛专业 知识和技能的成员组成,包 括项目经理、业务分析师和 开发人员。
协作文化
我们鼓励团队成员之间的合 作和开放沟通,以确保项目 的成功和高效。
在项目进行过程中,根据 实际情况对项目计划进行 必要的调整。
项目风险管理
风险识别
认真评估项目中可能出现的各种风险,并记录下来。
风险分析
分析每个风险的影响和概率,并制定相应的风险应对策略。
风险监控
定期监控和评估项目风险,并采取相应措施应对风险事件。
总结
通过《项目的计划与控制》PPT课件,您了解了项目团队的重要性、项目管理的关键步骤以及项目进度和风险 管理的方法与技巧。
持续学习
我们致力于不断学习和提高 技能,以适应不断变化的项 目环境。
项目管理的重要性
1 提高效率
通过合理的项目管理方法,我们可以优化资源利用,减少浪费,并提高工作效率。
2 降低风险
项目管理帮助我们识别和处理潜在的风险,确保项目按计划顺利推进。
3 增加成功率
良好的项目管理可以提高项目成功的几率,并确保项目达到预期目标。
某工程项目的计划管理教材PPT 79页
二、单代号网络计划时间Байду номын сангаас数的计算
• (六)计算工作的最迟开始时和最迟完成 时间 工作i的最迟开始时间LSi等于该工作的最早 开始时间ESi与其总时差TFi之和,即:LSi= Esi-TFi 工作i的最迟完成时间LFi等于该工作的最早 完成时间EFi与其总时差TFi之和,即:LFi= EFi+TFi
• 例如在本例中,工作K的自由时差为
• FF6-8=ET8-ET6-D6-8=14-9-3=2
• ②当本工作i-j与其紧后工作之间存在虚工作时, 则工作的代号为j-k,紧后工作的代号为k-l,则 工作i-j的自由时差根据14式、15式和19式可以 得
• FFi-j =min[ESk-l]-EFi-j
• Tp=Tc=14
• 计划工期应标在网络计划终点节点右上方, 如图8-10所示。
• (3)计算节点的最迟时间。节点最迟时间 是以该节点为完成节点的工作的最迟完成 时间。如果节点j的最迟时间用LFj表示,则 有
• LTj=LFi-j
(19式)
• 节点最迟时间的计算应从网络计划的终点
开始,逆着箭线方向按节点编号从大到小
一、双代号网络计划时间参数的计算
• (二)双代号网络计划时间参数计算
• 5.计算工作自由时差
当工作i-j有紧后工作j-k时,其自由时差应为:
FFi-j=ESj-k-EFi-j
或
FFi-j=ESj-k-ESi-j-Di-j
以网络计划的终点节点(j=n)为箭头节点的工作,其
自由时差FFi-n应按网络计划的计划工期Tp确定,即: FFi-n=Tp-EFi-n
二、单代号网络计划时间参数的计算
• (五)计算工作自由时差 工作i若无紧后工作,其自由时差FFj等于计 划工期TP减该工作的最早完成时间EFn,即: FFn=Tp-EFn 当工作i有紧后工作j时,其自由时差FFi等于 该工作与其紧后工作j之间的时间间隔LAGi-j 的最小值,即:FFn=min{LAGi-j}
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(16式)
• 若其有多个紧前节点时,其最早时间应利用17式进
行计算:
• ETj=max﹛ETi+Di-j﹜
(17式)
• 式中 ETj——工作i-j的完成节点j的最早时间;
• ETi——工作i-j的开始节点i的最早时间;
• Di-j——工作i-j的持续时间。
• 例如在本例中,节点⑧的最早时间为
• ET8=max﹛ET1+D1-8,ET6+D6-8,ET7+D7-8﹜ • =max﹛0+9,9+3,9+5﹜
• 节点最早时间的计算应从网络计划的起点 节点开始,顺着箭线方向按节点编号从小 到大的顺序依次进行。其计算步骤如下:
• 第一步,网络计划起点节点的最早时间等 于零。例如在本例中,起点节点①的最早 时间为零。
• 第二步,其他节点的最早时间计算,若其仅有一个 紧前节点时,其最早时间按16式进行计算:
• ETj=ETi+Di-j
一、双代号网络计划时间参数的计算
• (二)双代号网络计划时间参数计算 • 1.最早开始时间和最早完成时间的计算
工作最早时间参数受到紧前工作的约束,故其计算顺序应从起点节点 开始,顺着箭线方向依次逐项计算。 • 以网络计划的起点节点为开始节点的工作最早开始时间为零。如网络 计划起点节点的编号为1,则:
某工程项目的计划管理教材PPT课件
第五章 工程项目的计划管理(二)
• 一、双代号网络计划时间参数的计算 • 双代号网络计划时间参数计算的目的在于
通过计算各项工作的时间参数,确定网络 计划的关键工作 、关键线路和计算工期, 为网络计划的优化、调整和执行提供明确 的时间参数。 • 工作计算法 • 节点计算法 • 标号法
某工程项目的计划管理教材PPT课件
一、双代号网络计划时间参数的计算
• 工作计算法: • (一)时间参数的概念及其符号 • 1、工作持续时间Di-j • 2、工期T • (1)计算工期,根据网络计划时间参数计算出来的工
期,用Tc表示 • (2)要求工期,任务委托人所要求的工期,用Tr表示 • (3)计划工期,根据要求工期和计算工期所确定的作
• =14
• 第三步,网络计划的计算工期等于网络计 划终点节点的最早时间,即
• Tc=ETn
(18式)
• 式中 Tc——网络计划的计算工期;
• ETn——网络计划终点节点n的最早时间。
• 在本例中,网络计划的计算工期为
计算工期等于以网络计划的终点节点为箭头节 点的各个工作的最早完成时间的最大值。当网 络计划终点节点的编号为n时,计算工期:
Tc=max{EFi-n} 当无要求工期的限制时,取计划工期等于计算 工期,即取Tp=Tc。
一、双代号网络计划时间参数的计算
• (二)双代号网络计划时间参数计算 • 3.最迟开始时间和最迟完成时间的计算
• 节点计算法:所谓按节点计算法,就是计 算网络计划中各个节点的最早时间和最迟
时间,然后再据此计算各项工作的时差值 和网络计划的计算工期。以下图为例
• (1)计算节点的最早时间。节点最早时间 是以该节点为开始节点的工作的最早开始 时间。如果节点i的最早时间用ETi表示,则
• ETi=ESi-j
LFi-j=min (LSj-k} 或 LFi-j=min{LFj-k-Dj-k}
一、双代号网络计划ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ间参数的计算
• (二)双代号网络计划时间参数计算
• 4.计算工作总时差
总时差等于其最迟开始时间减去最早开始
时间,或等于最迟完成时间减去最早完成
时间,即:
TFi-j=LSi-j-ESi-j
或
TFi-j= LFi-j-EFi-j
一、双代号网络计划时间参数的计算
• (三)关键工作和关键线路的确定 1.关键工作 网络计划中总时差最小的工作是关键工作。 2.关键线路 自始至终全部由关键工作组成的线路为关 键线路,或线路上总的工作持续时间最长 的线路为关键线路。网络图上的关键线路 可用双线或粗线标注。
【例】某双代号网络计划如下图所示(时间: 天),则工作D的自由时差是( )天。
为实施目标的工期,用Tp表示。计划工期的确定: • 已经规定了Tr时,Tp≤Tr • 当未规定要求工期时,可令Tp=Tc
一、双代号网络计划时间参数的计算
• 3、网络计划中工作的六个时间参数 • (工1作)i-最j有早可开能始开时始间的E最Si-早j,时是刻指。在各紧前工作全部完成后 , • (工2作)i-最j有早可完能成完时成间的E最Fi-早j,时是刻指。在各紧前工作全部完成后, • (成3的)前最提迟下开,始工时作间i-Lj必Si-j须,开是始指的在最不迟影时响刻整。个任务按期完 • (成4的)前最提迟下完,成工时作间i-Lj必Fi-j须,完是成指的在最不迟影时响刻整个任务按期完 • (i-j可5)以总利时用差的T机Fi-动j,时是间指。在不影响总工期的前提下,工作 • (的6前)提自下由,时工差作FFi-ij-可j,以是利指用在的不机影动响时其间紧。后工作最早开始
工作最迟时间参数受到紧后工作的约束,故其计算顺序应从终点节点 起,逆着箭线方向依次逐项计算。 以网络计划的终点节点(j=n)为箭头节点的工作的最迟完成时间等于计 划工期,即:
LFi-n=Tp 最迟开始时间等于最迟完成时间减去其持续时间:
LSi-j=LFi-j-Di-j 最迟完成时间等于各紧后工作的最迟开始时间LSj-k的最小值:
ESi-j=0(i=1) 最早完成时间等于最早开始时间加上其持续时间。
EFi-j=ESi-j+Di-j 最早开始时间等于各紧前工作的最早完成时间EFh-i,的最大值。
ESi-j=max{EFh-i} 或 ESi-j=max{ESh-i+Dh-i}
一、双代号网络计划时间参数的计算
• (二)双代号网络计划时间参数计算 • 2.确定计算工期Tc
一、双代号网络计划时间参数的计算
• (二)双代号网络计划时间参数计算
• 5.计算工作自由时差
当工作i-j有紧后工作j-k时,其自由时差应为:
FFi-j=ESj-k-EFi-j
或
FFi-j=ESj-k-ESi-j-Di-j
以网络计划的终点节点(j=n)为箭头节点的工作,其
自由时差FFi-n应按网络计划的计划工期Tp确定,即: FFi-n=Tp-EFi-n