全面成本控制概述
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B．厂商交货时数量短少或规格不符时，均以延迟交货计。
• 价格（占30分）：采购单位负责评分。
价格高 价稍高 价合理 价稍低 价甚低
10分
15分
20分
25分
30分
• 服务品质（占10分）：采购单位负责评分。
公司特殊状况发生，希望厂商与本公司密 切配合，厂商服务程度依有关部门反应，由采购 单位判断。
核。
（二）一贯性理念：
1、沟通理念，建立共识。 2、明订进行策略。 3、建立制度，设订方法。 4、参与式计划、执行及检核。
（三）三段式管理理念：
1、计划安排良好、彻底执行及考核。 2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。 3、分段定时全面检讨。
（四）成本理念：
1、成本的目的：
• 成本的目的在于创造企业最大的利润。 • 做对的事。 • 用对的方法。
时的改善之道。
2、分层负责策略：
• 明订工作职责，确定工作分配。 • 订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。 • 配合目标管理及表报制度。
3、表报制度策略：
• 建立重要表报制度。 • 建立标准，设定目标，加强制度管理。 • 运用表报，彻底追踪检讨。
（三）价值分析策略：
1、VA、VE。 2、投入、产出、收益分析。
时间 项目 总销售 总费用 经常性收益
现在
100 98
2
全面成本控制后 100
95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
第一讲 全面控制成本的理念和战略 第二讲 物料管理和成本 第三讲 生产管理和成本 第四讲 销制管费用 第五讲 成本分析
• 仪器或设备之改进。 • 设备故障排除。 • 设备定期检查及保养。 • 设备新购之选择。
6、资金辅导：采购单位专案呈报。
• 市场供不应求材料生产之厂商。 • 品质特优，别的供应厂商难以取代之厂商。 • 专卖品之厂商。 • 公司政策性之资材，选择优良厂商共同开发。
7、辅导手续：
• 采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。 • 供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。 • 经公司核准后办理辅导工作。
一、生产管理和成本管理应具有的理念：
（一）全盘性及全员性理念： 1、建立目标，逐渐达成。 2、确立主办单位（人）及协办单位（人）， 明订完成时限及排程。
3、三线管理：
• 第一线：执行单位。 • 第二线：支援单位。 • 第三线：后勤单位。
4、三道管制：
• 第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。 • 第二道：直接主管，督导。 • 第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查
表互作比较。
2、经验法：
• 有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用。 • 根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类
似产品时用。
• 依据图纸，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可 用。
（二）成本管理作业要点：
1、事前规划：
• 建立合格厂商评选制度。 • 建立样品核准制度。 • 查询以往采购记录或当前市场行情。 • 了解买卖双方优劣势。 • 掌握影响成本因素或事件。 • 制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。
（六）厂商交易记录：
• “厂商交易记录表”（附件十二）。
四、采购中的成本控制：
（一）采购价格成本分析： 1、科学的成本分析：
• 重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用 。 • 可请每一厂商均按照“报价成本分析表”（附件十
三）于报价时附上，并互作逐项比较。 • 也可自行制作“报价成本分析表”，与厂商的分析
（一）样品核准：
1、样品核准程序： • 原物料规格标准或蓝图由研发技术单位提供，
样品数量由采购单位通知厂商。 • 厂商送样品，附规格所要求之检验资料。 • 采购单位填写“样品检验确认书”（附件
七），连同样品及检验资料送品管部门检验。 • 送样四次不合格，失去承制权利。 2、规格变更，重新送样品核准。
3、固定期间法（Fixed Period Requirement , FPR）：
• 每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单）， 但是订购数量则变动。
• 期间长短凭过去经验或主观判断。 • 采用此法会有些剩余存货。
4、物料需求计划法（Material Requirements Planning，MRP）：
• 按材料用量清表计算毛需求。
• 毛需求减库存数及预期到货数为净需求。
二、库存管理与零库存的可行性：
（一）库存管理： 1、仓储配置、料位设定、堆叠方式、料品标示。 2、收料：
• 核点及超短交处理。 • 进料品质检验及退补货。
3、领料：
• 领料控制。 • 超领。 • 材料退回及缴回。
4、存货表单： • 库存卡或库存明细帐（附件四“库存卡”）。 • “库存月报表”（附件五）。 5、存货管制： • 料帐合一。 • 循环盘点制度。 • 存货大盘点。
（四）厂商辅导：
1、品质辅导：由品管及技术单位负责。
• 品管制度之检讨与改进。 • 规格图说之确立与改进。 • 检验方法与检验标准之确立与维持。 • 品质管制方法之沟通与改进。
2、材料选购辅导：由采购、研发及生产单位 负责。
• 供应厂商采购对象。
• 公司试供材料。
• 供应厂商选购材料方法。
3、管理辅导：由材料部负责。
全面成本控制
主讲人：张德山 2008-11-22
培训目标/收益
• 强化成本意识，正确认知工作价值; • 加强成本管理理念了解工厂成本的构成; • 具备初步的成本分析能力; • 掌握全面有效的分析与管控工厂成本的方法和工具; • 学会建立系统性的工厂成本管理.
全面成本控制的效果是什么？
迅速提高经常性收益率 单位[%]
等级 A B C D
3、评分表：
A．“供应厂商评价成绩表”（附件十）。
B．“供应厂商评价记录表”（附件十一）。
4、厂商评价后应采取之对策：
等级
供应厂商往后往来对策
A 增加订货20%以上，缩短票期
B 正常往来
C 减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺 点辅导
D 减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开 发新厂商
2、成本的内容： 材料成本：
A．单价。 B．附加成本。 C．数量。
直接人工成本。
❖间接费用（制造费用、 销售费用、管理费 用）：
A．人员费用。 B．物件费用。 C．直接人员费用与 附加人员费用。
D．时间成本。 E．机会成本。
3、成本与利润： 收入－成本＝利润。
收入：单价×数量。 成本：原料、人工成本、各项费用。
收入－利润＝成本。 业务利润与管理利润。
（五）以降低成本增加利润理念：
1、可掌握性。 2、时效性。 3、边际利润性。 4、辅助性。
二、生产管理和成本管理应具有的策略：
（一）方法策略： 1、要项管制策略：
• 运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素， 直到可控制细目为止。
• 依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急 性，安排优先顺序。
（二）零库存的可行性：
1、零库存的意义。 2、零库存的配合条件：
• 供应厂商的配合。 • 生产线的配合。 • 营销部门的配合。 • 品管部门的配合及免验入库。
3、零库存的可行性及如何应用的作法。
三、供应厂商选择、辅导与评价：
（一）厂商调查： 1、厂商调查单位。 2、“供应厂商资料表”（附件六）。 3、厂商资料之重新调查及修订。
2、源流管制策略：
• 订立标准及目标。 • 管制重要事项根源，第一次就做对做好。 • 处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。
（二）制度策略：
1、目标管理策略：
• 分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。 • 达成目标，须有步骤及工作计划。 • 检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。 • 训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标
（五）厂商评价：
1、评分标准：
• 品质（占40分）：品管单位负责评分。 40分×（1— 不良品批数 ）= 品质评分
总检验批数
特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。
• 交期（占20分）：收料单位负责评分。
延误交货 在指定日期交货
提早交货
每日扣2分
20分
超过三日后每日扣1分 （修造品不在此限）
A．厂商交货时，收料人员于进货单上即评定分数，评价时
一、如何制定物料计划与采购预算：
（一）如何分析材料成本：
1、材料用量清表（Bill of Materials,BOM）的运用：
• 材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。 • 产品单位材料成本分析。 • 重要材料之单位成本分析。 • 报价时之运用与差异分析。 • 材料标准单价之设定。 • 材料价格差异分析。 • 材料用量差异分析。 • “材料用量清表”（附件一），“工程变更通知书”（附
• 工作时数之估计。 • 不良品重修。 • 操作技术欠熟练之管理。 • 意外事件之防范。 • 公司紧急请购之管理措施。
4、技术辅导：由技术或生产单位负责。
• 技术问题之改进。 • 模具之改进。 • 制造费用之降低。 • 作业流程之改进。 • 减低耗损率及直接人工成本。
5、设备辅导：由技术或生产单位负责。
件二）。
2、分析重要材料成本：
ABC分析法：
• 大数法则。 • A项材料、A项产品。 • TOP 10。
单位材料成本分析。
（二）如何制定物料计划与采购计划：
1、安全存量的建立与计算：
• 常用材料与专用材料之区分。 • 备料周期之计算。 • 每月平均用量之计算。 • 安全存量、请购点、采购批量。 • “原物料安全存量及请购点设定表”（附件
三）。
2、材料需求计划（MRP）及购料排程的计算与控 制：
• 订单之汇总。 • 材料需求之展开。 • 加项：已订未制量、安全存量。 • 减项：库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材
料。 • 专用材料的需求预算及采购预算。
（三）如何决定最适当的采购数量：
1、固定数量法（Fixed Order Quantity, FOQ）：
（三）市场调查资料整理：
1、资料来源：
• 采购部门主动调查搜集。 • 各部门提供之调查资料。 • 厂商主动函寄资料。
2、资料收集方法：
• 厂商接洽收集。 • 书报杂志剪贴收集。 • 函索。 • 参观索取。
3、资料整理方法：
• 资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接 洽记录表”（附件八）。
• 采购部门依各来源资料加以分类编号，并逐项建 立“市场调查资料整理目录”（附件九）。
服务极差 服务不足 服务正常 服务良好 服务极差
2分
4分
6分
8分
10分
• 保密性：采购单位负责。
公司所提供之订购资料流落在外，采购单位应详加 调查检讨，层呈处理决定，或予扣分，或予处分，或予停 止往来。
2、评价周期及等级： 厂商评价每季乙次，于每季次月15日完成，评
价等级如下：
分数 90分以上 80分~89分 70分~79分 69分以下
（四）资料策略：
1、蓝图。 2、材料用量清表。 3、标准工时表。 4、检验标准。 5、标准产品及校正标准。 6、操作标准规范。 7、档案。
第一讲 全面控制成本的理念和战略
第二讲 物料管理和成本
第三讲 生产管理和成本 第四讲 销制管费用 第五讲 成本分析
第二讲 物料管理和成本大纲
一、如何制定物料计划与采购预算 二、库存管理与零库存的可行性 三、供应厂商的选择、辅导与评价 四、采购中的成本控制 五、如何降低采购单价 六、如何做好库存管理
2、事中执行：
• 寻求三家以上合格厂商报价。 • 制作底价或预算。 • 要求厂商提供报价单或成本分析表。 • 运用议价谈判技巧。 • 提供价格变动报告表。
3、事后考核： • 选择价格适当的厂商签订合约。 • 约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。 • 长期合约应订有计价公式。 • 利用数量折扣或现金折扣。 • 查核价格是否恰当。 • 查核发票与订购价格是否符合。 • 制作价格差异分析。 • 建立价格资料档案。
五、如何降低材料采购单价：
（一）如何管制与降低材料采购单价：
ห้องสมุดไป่ตู้
• 转换采购地区。
• 标准材料。
• 增加料源。
• 材料平衡。
• 外包。
• 材料替换。
• 协力厂商单位成本分析。 • 更改包装。
• 简化设计。
• 协同作战。
• 每次数量相同。 • 凭过去的经验或直觉决定订购数量。 • 应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、
运输限制、储存空间限制等。 • 此法不考虑订购成本和储存成本。
2、批对批法（Lot For Lot, LFL）：
• 发出的订购数量与每期净需求数量相同。 • 每期均不留库存数。 • 如果订购成本不高，可用此法。
B．厂商交货时数量短少或规格不符时，均以延迟交货计。
• 价格（占30分）：采购单位负责评分。
价格高 价稍高 价合理 价稍低 价甚低
10分
15分
20分
25分
30分
• 服务品质（占10分）：采购单位负责评分。
公司特殊状况发生，希望厂商与本公司密 切配合，厂商服务程度依有关部门反应，由采购 单位判断。
核。
（二）一贯性理念：
1、沟通理念，建立共识。 2、明订进行策略。 3、建立制度，设订方法。 4、参与式计划、执行及检核。
（三）三段式管理理念：
1、计划安排良好、彻底执行及考核。 2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。 3、分段定时全面检讨。
（四）成本理念：
1、成本的目的：
• 成本的目的在于创造企业最大的利润。 • 做对的事。 • 用对的方法。
时的改善之道。
2、分层负责策略：
• 明订工作职责，确定工作分配。 • 订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。 • 配合目标管理及表报制度。
3、表报制度策略：
• 建立重要表报制度。 • 建立标准，设定目标，加强制度管理。 • 运用表报，彻底追踪检讨。
（三）价值分析策略：
1、VA、VE。 2、投入、产出、收益分析。
时间 项目 总销售 总费用 经常性收益
现在
100 98
2
全面成本控制后 100
95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
第一讲 全面控制成本的理念和战略 第二讲 物料管理和成本 第三讲 生产管理和成本 第四讲 销制管费用 第五讲 成本分析
• 仪器或设备之改进。 • 设备故障排除。 • 设备定期检查及保养。 • 设备新购之选择。
6、资金辅导：采购单位专案呈报。
• 市场供不应求材料生产之厂商。 • 品质特优，别的供应厂商难以取代之厂商。 • 专卖品之厂商。 • 公司政策性之资材，选择优良厂商共同开发。
7、辅导手续：
• 采购或有关单位主动根据需要提出申请辅导。 • 供应厂商主动向采购单位提出申请辅导。 • 经公司核准后办理辅导工作。
一、生产管理和成本管理应具有的理念：
（一）全盘性及全员性理念： 1、建立目标，逐渐达成。 2、确立主办单位（人）及协办单位（人）， 明订完成时限及排程。
3、三线管理：
• 第一线：执行单位。 • 第二线：支援单位。 • 第三线：后勤单位。
4、三道管制：
• 第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。 • 第二道：直接主管，督导。 • 第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查
表互作比较。
2、经验法：
• 有经验的采购人员，自行判断，在价低量少时用。 • 根据以前同类物料价格，加以比较修正，在购买类
似产品时用。
• 依据图纸，凭经验及资讯加以估计，熟练采购者可 用。
（二）成本管理作业要点：
1、事前规划：
• 建立合格厂商评选制度。 • 建立样品核准制度。 • 查询以往采购记录或当前市场行情。 • 了解买卖双方优劣势。 • 掌握影响成本因素或事件。 • 制订适当规格，避免绑标或指定厂商采购。
（六）厂商交易记录：
• “厂商交易记录表”（附件十二）。
四、采购中的成本控制：
（一）采购价格成本分析： 1、科学的成本分析：
• 重要物料或委外加工第一次申请核准采购单价时用 。 • 可请每一厂商均按照“报价成本分析表”（附件十
三）于报价时附上，并互作逐项比较。 • 也可自行制作“报价成本分析表”，与厂商的分析
（一）样品核准：
1、样品核准程序： • 原物料规格标准或蓝图由研发技术单位提供，
样品数量由采购单位通知厂商。 • 厂商送样品，附规格所要求之检验资料。 • 采购单位填写“样品检验确认书”（附件
七），连同样品及检验资料送品管部门检验。 • 送样四次不合格，失去承制权利。 2、规格变更，重新送样品核准。
3、固定期间法（Fixed Period Requirement , FPR）：
• 每次订单涵盖期间固定（例如每月第一周下订单）， 但是订购数量则变动。
• 期间长短凭过去经验或主观判断。 • 采用此法会有些剩余存货。
4、物料需求计划法（Material Requirements Planning，MRP）：
• 按材料用量清表计算毛需求。
• 毛需求减库存数及预期到货数为净需求。
二、库存管理与零库存的可行性：
（一）库存管理： 1、仓储配置、料位设定、堆叠方式、料品标示。 2、收料：
• 核点及超短交处理。 • 进料品质检验及退补货。
3、领料：
• 领料控制。 • 超领。 • 材料退回及缴回。
4、存货表单： • 库存卡或库存明细帐（附件四“库存卡”）。 • “库存月报表”（附件五）。 5、存货管制： • 料帐合一。 • 循环盘点制度。 • 存货大盘点。
（四）厂商辅导：
1、品质辅导：由品管及技术单位负责。
• 品管制度之检讨与改进。 • 规格图说之确立与改进。 • 检验方法与检验标准之确立与维持。 • 品质管制方法之沟通与改进。
2、材料选购辅导：由采购、研发及生产单位 负责。
• 供应厂商采购对象。
• 公司试供材料。
• 供应厂商选购材料方法。
3、管理辅导：由材料部负责。
全面成本控制
主讲人：张德山 2008-11-22
培训目标/收益
• 强化成本意识，正确认知工作价值; • 加强成本管理理念了解工厂成本的构成; • 具备初步的成本分析能力; • 掌握全面有效的分析与管控工厂成本的方法和工具; • 学会建立系统性的工厂成本管理.
全面成本控制的效果是什么？
迅速提高经常性收益率 单位[%]
等级 A B C D
3、评分表：
A．“供应厂商评价成绩表”（附件十）。
B．“供应厂商评价记录表”（附件十一）。
4、厂商评价后应采取之对策：
等级
供应厂商往后往来对策
A 增加订货20%以上，缩短票期
B 正常往来
C 减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺 点辅导
D 减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开 发新厂商
2、成本的内容： 材料成本：
A．单价。 B．附加成本。 C．数量。
直接人工成本。
❖间接费用（制造费用、 销售费用、管理费 用）：
A．人员费用。 B．物件费用。 C．直接人员费用与 附加人员费用。
D．时间成本。 E．机会成本。
3、成本与利润： 收入－成本＝利润。
收入：单价×数量。 成本：原料、人工成本、各项费用。
收入－利润＝成本。 业务利润与管理利润。
（五）以降低成本增加利润理念：
1、可掌握性。 2、时效性。 3、边际利润性。 4、辅助性。
二、生产管理和成本管理应具有的策略：
（一）方法策略： 1、要项管制策略：
• 运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素， 直到可控制细目为止。
• 依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急 性，安排优先顺序。
（二）零库存的可行性：
1、零库存的意义。 2、零库存的配合条件：
• 供应厂商的配合。 • 生产线的配合。 • 营销部门的配合。 • 品管部门的配合及免验入库。
3、零库存的可行性及如何应用的作法。
三、供应厂商选择、辅导与评价：
（一）厂商调查： 1、厂商调查单位。 2、“供应厂商资料表”（附件六）。 3、厂商资料之重新调查及修订。
2、源流管制策略：
• 订立标准及目标。 • 管制重要事项根源，第一次就做对做好。 • 处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。
（二）制度策略：
1、目标管理策略：
• 分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。 • 达成目标，须有步骤及工作计划。 • 检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。 • 训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标
（五）厂商评价：
1、评分标准：
• 品质（占40分）：品管单位负责评分。 40分×（1— 不良品批数 ）= 品质评分
总检验批数
特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。
• 交期（占20分）：收料单位负责评分。
延误交货 在指定日期交货
提早交货
每日扣2分
20分
超过三日后每日扣1分 （修造品不在此限）
A．厂商交货时，收料人员于进货单上即评定分数，评价时
一、如何制定物料计划与采购预算：
（一）如何分析材料成本：
1、材料用量清表（Bill of Materials,BOM）的运用：
• 材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。 • 产品单位材料成本分析。 • 重要材料之单位成本分析。 • 报价时之运用与差异分析。 • 材料标准单价之设定。 • 材料价格差异分析。 • 材料用量差异分析。 • “材料用量清表”（附件一），“工程变更通知书”（附
• 工作时数之估计。 • 不良品重修。 • 操作技术欠熟练之管理。 • 意外事件之防范。 • 公司紧急请购之管理措施。
4、技术辅导：由技术或生产单位负责。
• 技术问题之改进。 • 模具之改进。 • 制造费用之降低。 • 作业流程之改进。 • 减低耗损率及直接人工成本。
5、设备辅导：由技术或生产单位负责。
件二）。
2、分析重要材料成本：
ABC分析法：
• 大数法则。 • A项材料、A项产品。 • TOP 10。
单位材料成本分析。
（二）如何制定物料计划与采购计划：
1、安全存量的建立与计算：
• 常用材料与专用材料之区分。 • 备料周期之计算。 • 每月平均用量之计算。 • 安全存量、请购点、采购批量。 • “原物料安全存量及请购点设定表”（附件
三）。
2、材料需求计划（MRP）及购料排程的计算与控 制：
• 订单之汇总。 • 材料需求之展开。 • 加项：已订未制量、安全存量。 • 减项：库存材料、运输途中材料、在制品材料、制成品材
料。 • 专用材料的需求预算及采购预算。
（三）如何决定最适当的采购数量：
1、固定数量法（Fixed Order Quantity, FOQ）：
（三）市场调查资料整理：
1、资料来源：
• 采购部门主动调查搜集。 • 各部门提供之调查资料。 • 厂商主动函寄资料。
2、资料收集方法：
• 厂商接洽收集。 • 书报杂志剪贴收集。 • 函索。 • 参观索取。
3、资料整理方法：
• 资料收集者在资料上另附“市场调查资料厂商接 洽记录表”（附件八）。
• 采购部门依各来源资料加以分类编号，并逐项建 立“市场调查资料整理目录”（附件九）。
服务极差 服务不足 服务正常 服务良好 服务极差
2分
4分
6分
8分
10分
• 保密性：采购单位负责。
公司所提供之订购资料流落在外，采购单位应详加 调查检讨，层呈处理决定，或予扣分，或予处分，或予停 止往来。
2、评价周期及等级： 厂商评价每季乙次，于每季次月15日完成，评
价等级如下：
分数 90分以上 80分~89分 70分~79分 69分以下
（四）资料策略：
1、蓝图。 2、材料用量清表。 3、标准工时表。 4、检验标准。 5、标准产品及校正标准。 6、操作标准规范。 7、档案。
第一讲 全面控制成本的理念和战略
第二讲 物料管理和成本
第三讲 生产管理和成本 第四讲 销制管费用 第五讲 成本分析
第二讲 物料管理和成本大纲
一、如何制定物料计划与采购预算 二、库存管理与零库存的可行性 三、供应厂商的选择、辅导与评价 四、采购中的成本控制 五、如何降低采购单价 六、如何做好库存管理
2、事中执行：
• 寻求三家以上合格厂商报价。 • 制作底价或预算。 • 要求厂商提供报价单或成本分析表。 • 运用议价谈判技巧。 • 提供价格变动报告表。
3、事后考核： • 选择价格适当的厂商签订合约。 • 约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）。 • 长期合约应订有计价公式。 • 利用数量折扣或现金折扣。 • 查核价格是否恰当。 • 查核发票与订购价格是否符合。 • 制作价格差异分析。 • 建立价格资料档案。
五、如何降低材料采购单价：
（一）如何管制与降低材料采购单价：
ห้องสมุดไป่ตู้
• 转换采购地区。
• 标准材料。
• 增加料源。
• 材料平衡。
• 外包。
• 材料替换。
• 协力厂商单位成本分析。 • 更改包装。
• 简化设计。
• 协同作战。
• 每次数量相同。 • 凭过去的经验或直觉决定订购数量。 • 应考虑设备或产能限制、模具寿命、包装限制、
运输限制、储存空间限制等。 • 此法不考虑订购成本和储存成本。
2、批对批法（Lot For Lot, LFL）：
• 发出的订购数量与每期净需求数量相同。 • 每期均不留库存数。 • 如果订购成本不高，可用此法。