管理学 第六章战略管理
东北财经考研管理学名词解释
《管理学》名词解释第一章管理与管理者管理：管理指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。
组织：组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成有机整体，是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者：管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人，是在组织中执行计划、组织、领导和控制只能的人。
操作者：操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人，这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。
领导者：领导者是指能够实现领导过程的人，其在组织中能够把其他成员吸引到自己的周围，以其职务、权力和责任以及自己的威望来引导和影响别人来完成组织目标。
管理职能：管理的只能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，即通常所说的计划、组织、领导和控制等职能。
人际关系技能：人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事及沟通的能力。
技术技能：技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。
概念技能：概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险的能力。
计划职能：计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。
组织职能：组织职能是指管理者根据对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。
领导职能：领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围，实现组织目标的过程，包括运用影响力、激励和沟通等。
控制职能：控制职能是指管理者为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括：根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作；根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修订或重新制定。
周三多管理学 第六章 战略管理
波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
全 市 部 场 范 围 局 部
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
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核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。
35
战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 · 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 · 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组 织可能发掘的细分市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。
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西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义 的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值 观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业 的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的 深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是 指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围 （生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成 为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面 应采取的行为和指导思想
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的。
理解管理的重要性及其在组织中的作用。
掌握管理的五大基本职能。
1.2 教学内容管理的概念与特性管理的功能与目的管理的五大基本职能：计划、组织、领导、人力资源管理、决策1.3 教学方法讲授：讲解管理的定义、功能和目的，以及管理的五大基本职能。
案例分析：分析实际案例，让学生更好地理解管理的概念和作用。
1.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论管理的概念和作用，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对管理的基本职能的理解。
第二章：组织管理2.1 教学目标了解组织的基本概念、类型和目标。
掌握组织结构的设计和运作。
理解组织文化和组织变革。
2.2 教学内容组织的基本概念、类型和目标组织结构的设计：部门化、层级化、分工与协作组织运作：组织的决策过程、组织的资源配置、组织的协调与控制组织文化：组织文化的内涵、组织文化的影响、组织文化的建设组织变革：组织变革的原因、组织变革的策略、组织变革的实施2.3 教学方法讲授：讲解组织的基本概念、类型和目标，以及组织结构的设计和运作。
小组讨论：让学生分组讨论组织文化和组织变革，分享案例分析的心得体会。
2.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论组织的运作和组织变革，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对组织管理的基本概念和运作的理解。
第三章：领导与领导力3.1 教学目标了解领导的定义和功能。
掌握领导理论及其发展。
理解领导力的重要性及其培养。
3.2 教学内容领导的定义和功能领导理论：特质理论、行为理论、情境理论、影响力理论领导力的重要性及其培养：领导者的品质、领导者的能力、领导者的决策3.3 教学方法讲授：讲解领导的定义和功能，以及领导理论的发展。
角色扮演：让学生进行领导情境的角色扮演，培养学生的领导力。
3.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论领导理论和领导力的重要性，分享案例分析的心得体会。
战略管理(浙江大学,魏江).pptx
(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage ----scope of an organization’s activities
（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：识别机
会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。
其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、
实现竞合互动、完善管理体系。
（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战
略成为装饰品，而是一个能够实实在在指
导具体行为的思路
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
思考范畴
总体、长远、持续
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
3
大处着眼
• 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
• 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路；
• 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
the component parts of the organization in terms of
resources, processes, people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
国家开放大学2021秋——管理学基础五六章节自测题
第五章战略管理——本章自测题：√√√试题1一、单项选择战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。
这就是战略管理的（）特征。
选择一项：A. 客观性B. 全局性√√√C. 纲领性D. 长远性提示：战略管理是以组织全局为管理对象，确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。
它研究的重点是组织的整体发展。
这就是战略管理的全局性特征。
正确答案是：全局性试题2战略管理的基础工作是（）。
选择一项：A. 决策B. 预测√√√C. 组织D. 计划提示：战略的着眼点是组织的未来，制定有效的战略需要决策者具有高瞻远瞩的眼光。
从长远性角度看，战略管理的基础不是决策者知道什么，而是决策者预测到了什么。
因此，科学预测是战略管理的基础性工作。
正确答案是：预测试题3关于战略远景的描述，下列选项中，（）是不准确的。
选择一项：A. 它说明了组织的性质B. 它明确了组织应承担的社会责任C. 它明确了组织所从事的事业D. 它规定了可量化的经济指标√√√提示：战略远景就是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。
它明确了组织应承担什么样的社会责任，从事什么样的事业以及成为一个什么性质的组织。
正确答案是：它规定了可量化的经济指标试题4像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于（）。
选择一项：A. 业务战略B. 竞争战略C. 职能战略√√√D. 公司战略提示：职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。
它包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等。
正确答案是：职能战略试题5企业组织制定竞争战略的基础性工作是（）。
选择一项：A. 经济发展趋势分析B. 产业竞争结构分析√√√C. 消费水平分析D. 宏观环境分析提示：产业竞争结构决定着产业的竞争规则和企业可能采取的战略，因此产业竞争结构分析是企业制定竞争战略重要的基础性工作。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
管理学 战略管理 (6.20)--一体化战略-名词术语
名词术语
1. 一体化增长战略
一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
2. 横向一体化
横向一体化又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。
3. 纵向一体化
纵向一体化或称“垂直一体化”,是指生产或经营过程相互紧密联系的企业之间实现一体化,也就是将原来由市场连接的上、下游厂商并入同一企业之中。
4. 前向一体化
这是指企业与下游用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
5. 后向一体化
这是指企业与上游供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。
战略管理学
第一章企业战略管理概论1. 战略一词被演绎为：“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。
”2. 企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性3. 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增大达到企业成长的目的。
4. 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，以此作为企业成长的方向。
5. 公司战略（组合论）将多个独立的业务组织在一起，更有利于对它们实施有效的管理，多个相互独立的业务可以相互支持，共同增强企业的竞争能力。
（协同论）公司存在的基本原因，在于它建立在多个SBU之间存在重要相似之处这个基础上，这使得各个SBU共享资源。
（核心能力论）如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，那么，企业就可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。
6. 企业总体经营战略：稳定战略（防御战略或维持战略）、发展战略（进攻战略或扩张战略）、紧缩战略（撤退战略或放弃战略）7. 企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
”特点：1）从空间上看具有总体性；2）从时间上看具有长远性；3）战略管理的主体是企业的高层管理人员；4）公司战略重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
8. 企业战略管理的作用：1）增强企业经营活动对外部环境的适应性；2）在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用3）有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果4）使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
9. 企业战略管理过程：企业使命确定、战略环境条件分析、战略的制定与选择、战略实施与控制第二章企业使命1. 企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是企业区别于其他企业而存在的理由。
2. 企业使命的作用：1）明确地指明企业未来发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确、力量集中。
《管理学》第六章计划与计划工作
《管理学》第六章计划与计划工作第六章计划与计划工作1．简述计划的概念及其性质。
答： (1)计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。
因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。
(2)计划的性质可以从以下四个方面来考查计划的性质：①计划工作是为实现组织目标服务。
任何组织都必须具有生存的价值和存在的使命。
决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。
计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。
因此，组织的各种计划及各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，计划工作给组织提供了通向未来目标的明确的道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础。
计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
⑧计划工作具有普遍性和秩序性。
计划工作是全体管理人员的一项职能，但不同部门、不同层级的管理人员的计划工作的特点和广度都不同。
计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不同而有所不同。
最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
④计划工作要追求效率。
用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。
在计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。
管理学原理课后思考题
管理学原理思考题答：（1）正确确定组织目标，并对实现目标的方案作出正确的决策；（2）正确地设计和维护组织；（3）科学的授权和实施有效地激励；（4）进行适当的控制。
第二章管理理论的形成与发展1. 管理实践、管理思想、管理理论三者之间是什么关系？答：(1)在管理实践中逐步产生管理思想。
(2)管理思想在发展中的归纳总结，形成了管理理论。
(3)管理理论作为具体的管理思想而去指导管理实践，同时，管理理论在实践中得到检验和修7. 简述梅奥在《工业文明中人的问题》中所阐述的几个主要观点。
（答案同9）9）第三章管理环境1.简述组织与外部环境的关系。
P602.简述驱动行业竞争的五种力量。
P644.按决策的重要性程度，决策可分为那几种？分别由哪个层级的管理者负责？P7711.试述在计算机已经普及的今天，为什么定性决策方法仍有用武之地？答：（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法；（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法；（3）当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算机难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。
答：这种说法不对。
计划虽然难以预知变化，但在计划的制定过程中，通过对将来变化的预测和应对方案的制定，就能够在变化发生时及时采取措施，不至于无所适从，从而把未来的风险减少到最低限度；计划不是一成不变，它应该具有灵活性，可以通过弹性计划等方法使计划适应变化；制定计划不仅是为了应对变化，而且是为了保持整个组织的均衡发展，消除不必要的活动所带来的浪费，增强组织效应，提高组织效率和效益。
简述目标管理的程序（过程）有哪些？P10710.试合理评价目标管理（论述）。
P108-109答：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
管理学战略管理ppt课件
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9 - 24
五力模型
在任何一个行业里,都存在五种竞争力量影响着竞 争规则: 1. 新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可 能性有多大? 2. 替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业 产品的可能性有多大?
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9 - 25
五力模型（续）
3. 购买者的议价能力。购买者(客户)拥有多大的 议价能力?
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
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9 - 19
成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
• 可衡量的绩效目标
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9-7
图表9—2 使命宣言的组成要素
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9-8
战略管理过程（续）
步骤2:进行外部分析
– 对具体和一般环境的环境扫描
• 关注于识别机遇与威胁
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ห้องสมุดไป่ตู้
9-9
战略管理过程（续）
步骤3:进行内部分析
– 评估组织的资源、能力和活动: • 优势为顾客创造价值，强化组织的竞争能力 • 劣势可置公司于竞争劣势
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
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管理学
分析：
1、试说明菲利普公司的总战略、经营战略（即业务层战 略）和职能战略。
2、分析案例中描述的各种产品的市场地位。
3、是什么环境因素促使这家公司转向了多种经营战略？
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管理学
• 战略管理是对企业发展的统筹规划。战略管理要决定企 业在外部竞争环境中的发展定位，它的根本目标是获取 持续的竞争优势。 • 获取竞争优势主要取决于两种有效的战略决策：产业环 境的选择，即进入适合企业发展的业务领域；构建企业 的资源与能力基础，获取竞争对于难以模仿与替代的战 略位势。
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二、战略管理的层次（表6-3 ） • 公司层战略 管理学 • 业务层战略（经营战略或竞争战略） • 职能层战略 三、战略管理的过程 包含有战略计划工作、实施以及评估等九个步骤的战 略管理过程（见图6-1）。战略计划工作主要围绕前七 个步骤。 （一）确定组织使命 （二）对外部环境进行分析： 1、一般环境分析——对影响企业发展的外部宏观环境进 行扫描。 主要包括有六项： 政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内经济气 候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。
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管理学
（三）合作竞争与竞争优势
合作竞争的要素主要包括： （1）利益。
（2）亲密关系。
（3）合作愿景。
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第四节 职能层战略 管理学 不管战略计划如何好，还必须做好以下两方面工作：一是
执行；二是对战略的结果必须要有评估。 否则，是不会
成功的。 一、各职能部门的战略执行
具体的职能层战略主要包括：
第六章 战略管理 管理学
学习目标
1.学完本章之后，你应该能够：了解战略管理对于现代企业的意义 2.把握战略与战略管理的概念，明确战略管理的主要发展历史
3.列出战略管理过程的几个步骤
4.解释SWOT分析方法 5.说明战略管理的层次 6.了解一般环境分析与产业环境分析 7.描述三种主战略及其具体内涵 8.竞争优势的VRIO框架 9.明确成本领先战略与成本领先战略的应用条件与范围
略分析工具，例如波士顿（BCG）分析矩阵，大战略分析
矩阵等。 （一）波士顿分析矩阵
波士顿矩阵与公司层战略相结合便可以看出：在问题类与
明星类业务，选择成长战略是合适的；对于公司的现金牛 业务，最好的选择便是维持；而瘦狗类业务，公司则不得
不选择收缩与放弃的战略。
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管理学
（二）大战略分析矩阵
大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可 以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限
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管理学
二、保持竞争优势
不论采取波特竞争战略中的哪一种，组织要想取得长久成 功还要能保持一种持续竞争优势。要想保持竞争优势，管
理者必须付出持续的行动并时刻走在竞争对手的前面。
（一）竞争优势与价值链 （二）竞争优势的资源分析：VRIO框架 它由询问企业活动的四个问题构成，一是价值问题，二是 稀有性问题，三是模仿性问题，四是组织问题。对上述问 题的回答，回应了组织内产生竞争优势的来源（参见表611）。
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宝贵的优势
SWOT分析与大战略
公司增长 战略
企业状况
公司稳定 战略
关键的劣势
公司稳定 战略
公司收缩 战略
环境状况 大量的 环境机会 关键的 环境威胁
8-17
© Prentice Hall, 2002
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二、公司层战略分析：SWOT分析的变形与应用 SWOT分析的核心是将内部环境与外部环境结合起来进行综 合分析，这种分析方法体现了战略制订的基本理念：合适 的战略需要内外环境相匹配，这种匹配可以简化为一些战
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
菲利普•莫里斯公司是规模最大，获利最丰的烟草公司之一， 它的主要产品——万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的 财力，足可使它购买其他企业。 1959年，菲利普•莫里斯公司用l.3亿美元收购了米勒啤酒公 司（Miller Brewing Company），这是开发市场最为成 功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方 法来开发市场，菲利普•莫里斯公司采用了与之不同的新 方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米勒公 司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生 产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。 结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于 百威牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合 各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销 售量和利润都大幅上升。
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（三）收缩战略 管理学 • 这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的 经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。因此，当公司 在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩 低下，销售额下降，由盈利转变为亏损，此时适合采用 收缩战略。 • 企业的收缩战略具体包括四种： （1）扭转战略 （2）俘虏公司层战略 （3）出售或剥离战略 （4）破产或清算战略 （四）混合战略 混合战略是指公司根据不同的业务构成，组合使用上述三种 战略。
以上两题任选其一。
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案例：菲利普•莫里斯公司经营战略的改变 管理学
世界上最大的烟草公司近年来面临巨大的威胁。美国国 会 通过决议，禁止电视台打香烟广告，卫生组织认定该公司 的主要产品对健康有害，电视台也拒绝为该公司做广告。 这个公司就是菲利普•莫里斯公司。下面这个案例将告诉 你该公司采取了什么对策。 在50年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，烟草公 司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须 采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十 分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就 开始寻求进行多种经营，进入新的市场领域的方法。
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5. 企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为 什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的 （ ）。 A.企业目标 B.企业哲学 C.企业使命 D.企业环境 6. 纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供 应服装厂, 现在, 纺织印染厂与服装加工厂联合，属于 ( ) 。 A.向前一体化 B.向后一体化 C.横向一体化 D.混合一体化 7.不属于增长战略的是（ ）。 A.集中化战略 B.一体化战略 C.多元化战略 D.俘获战略
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（二）维持战略 管理学 • 什么时候维持战略最为适用呢？当以下情况存在时它是 最适用的：经营环境相对稳定，没有太大的变化；对组 织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显而弱势特 征不明显；没有什么市场机会也没太大的竞争威胁。 • 维持战略在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活 动。 • 维持战略在短期内运用非常有效，但是长期实施则比较 危险。 它包括以下三种具体形式 （1）暂停与谨慎前进战略 （2）无变战略 （3）利润战略：
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第一节 战略管理概述 管理学
一、战略与战略管理
（一）战略的由来 • 战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。 一般而言，指向成功的战略需要具备以下四点：第一， 简单、一致和长期性的目标；第二，深刻理解竞争环 境；第三，客观评价各种资源；第四，有效的战略实 施。 • 企业战略是对企业长远生存与发展所做出的全局性谋 划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全 局性、谋划。
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2、竞争环境分析 管理学 一般包括市场结构分析、行业的生命周期分析、市场 状况分析以及行业竞争力分析。 • 市场结构一般分为四种类型，即完全竞争、垄断竞争、 寡头垄断与完全垄断，四种市场结构反应了市场中企业 竞争的状态。
• 企业针对不同的生命周期阶段，需要采取不同的经营战 略（见表6-4）。
营销战略、财务战略、研究开发战略、制造战略、人力资 源战略、信息系统战略等。
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二、提高战略实施的有效性
应注意以下四方面的内容 1、将计划、预算和流程相融合
2、提供组织保证
3、有效的领导者 4、对战略管理中进行评估与控制
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课堂练习 管理学
（一）单项选择 1. 企业更愿意将（ ）作为企业能力和核心竞争力的 基础。 A.有形资源 B.无形资源 C.流量资源 D.短周期资源 2.（ ）是企业总体的、最高层次的战略。 A.公司战略 B.职能战略 C.市场战略 D.竞争战略 3.（ ）不是行业进入壁垒。 A.预期的竞争者的报复 B.规模经济 C.品牌忠诚度 D.供应商的讨价还价能力 4.企业的竞争优势源于（ ）。 A.企业的核心竞争力 B.企业能力 C.企业资源 D.企业素质
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1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来
含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖 啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销
售量飞速上升。
菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司——罗 思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司。这样，它 不仅保持了原产品线和市场，而且把自己的产品——万宝路 牌香烟推向国际市场。
• 行业竞争力分析是波特的开创性研究，他认为：企业的 获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度， 而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量 （见表6-5）。五种力量的联合强度影响和决定了企业 在行业中的最终盈利能力。
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（三）战略管理过程中的SWOT分析 1、SWOT分析的内涵 2、SWOT分析法的使用
10.明晰各职能部门的战略执行内涵
11.说明如何提升战略执行的有效性
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课前准备
1.每小组找一典型案例，派一代表发言，举例说明战略管 理的三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能层战 略，并对其所选择的战略加以评价。 2.每小组用波士顿矩阵分析法分析一典型案例中各产品 （或业务）的类型，并说明其实行的不同发展战略。派 一代表发言。