《人力资源规划》PPT课件
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人力资源规划课件(PPT 42页)
12—13页
12
能力要求
企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
按照规定的标准进 行休整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
2021/3/17
13—14页
教学试用，请勿拷贝
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源
规划的核心与前提。
需求是总数
供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 净需求是需要从
预测与规划的关系
外部招聘的数量
数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足
个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
29—30页
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
9—10页
10
第二单元 组织结构变革
能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类
组织结构分析
说明书 体系图 流程图
组织决策分析
2021/3/17
时间、层面
能力、性质
配合、服务
教学试用，请勿拷贝
组织关系分析 10—12页
工作岗位分析
企业发展战略
人员需求计划
人员配置计划
人员供给计划 人员培训计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划 人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
对风险进行评估并提出对策
2021/3/17
人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价， 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
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三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
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23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
人力资源规划概述(PPT 39页)
二、人力资源规划的作用
为组织战略目标的实现提供人力资源保障
使人力资源管理活动有序化
影响企业人事政策的制定
使企业更好地控制人工成本
三、人力资源规划的原则
考虑内外环境的变化；
注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展
企业战略
企业的使命是什么？ 什么商业活动？
人力资源战略
人力资源目标？如何
Mission Why we exist 使命 -我们为了什么而存在 核心价值 -我们的信念是什么 愿景 含总目标 -我们想成为什么样的公司 战略 -策谋计划, 去赢得客户, 赶超竞争对手的步伐 战略的开端 -我们需要做什么 平衡记分卡 -完成措施需要做什么 个人目标管理 -我需要做什么 SEAL主计划
你认为需要接 受何种训练
改善目前的技能和绩效 提高晋升所需要的经验和能力
你认为自己现在可以接受哪种工作指派
(2-1) 人员接替表
职位名称：总经理
姓 名 晋升顺序 现 职
张国华 刘 晓 屠德明 朱丽兰 1 2 3 4 销售经理 生产经理 人事经理 财务经理
绩 效
HP HP HP LP
某部门人力资源需求评估表
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
需 求 内 部 供 给
1、年初人力资源需求 量 2、预测年内需求之增 加 3、年末总需求 4、年初拥有人数 5、招聘人数 6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞职或其他 7、年底拥有人数
120 20 140 120 5 20 3 15 2 — 105
140 — 140 140 5 27 6 17 4 — 118
140 -20 120 140 — 28 4 18 6 — 112
人力资源规划培训教材PPT(共 58张)
第三章 人力资源规划
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
《人力资源规划方案》课件
本次人力资源规划方案的总结
• 本次人力资源规划方案的目标和成果
• 本次人力资源规划方案的主要内容和特点
• 本次人力资源规划方案的实施计划和时间表
• 本次人力资源规划方案的挑战和应对策略 以下是用户提供的信息和标题： 我正在写一份主题为“《人力资源规划 方案》PPT课件”的PPT,现在准备介绍“总结与展望”,请帮我生成“未来人力资源规划方案的展望”为标题的内容 未来人力资源规划方案的展望
预测模型的应用
预测模型的选择：根据企业实际 情况和需求选择合适的预测模型
预测模型的应用：将预测模型应 用于人力资源需求预测
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
预测模型的建立：基于历史数据 和相关因素建立预测模型
预测结果的评估：对预测结果进 行评估和调整，确保准确性
预测结果的解读
预测结果：根据历史数据和市场趋势，对未来人力资源需求进行预测
解读方法：采用图表、数据和案例分析等方式，对预测结果进行解 读
解读内容：包括需求量、需求结构、需求时间等方面的解读
解读目的：为人力资源规划提供依据，帮助企业更好地制定招聘、 培训、晋升等计划
人力资源供给分析
章节副标题
内部供给分析
员工离职率分 析：了解员工 离职率情况， 预测未来人员
流动趋势
员工晋升情况 分析：了解员 工晋升情况， 预测未来晋升
• 以下是用户提供的信息和标题： • 我正在写一份主题为“《人力资源规划方案》PPT课件”的PPT,现在准备介绍“总结与展望”,请帮我生成“未来人力资源规划
方案的展望”为标题的内容 • 未来人力资源规划方案的展望
• 未来人力资源规划方案的目标和愿景
• 未来人力资源规划方案的创新和突破点
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
《人力资源规划》课件
制定策略：根据目标和现状，制定相应的人力资源规划策略，如招聘、 培训、晋升等
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源规划培训课件(PPT 157页)
13
3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
14
4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
44
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
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4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
44
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
人力资源规划讲义(ppt 125页)
13
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺
劳动市场 社会政策
企业战略策划 现有人力资源核查 人力需求预测
人力供给预测 人员净需求量
目标及匹配政策
影响需求因素 •市场需求 •技术与组织结构 •预期活动变化 •工作时间 •教育和培训 •劳动力稳定性
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
执行计划
劳动力过剩
5
8.公平竞争 不拘一格、机会均等、任人唯贤 没有性别、籍贯、身体特征的偏见 没有校友派系、出身门户之见 没有领导个人用人偏好 9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相匹配，员工 与企业一同成长 10.保持企业一定的员工流动性 11.实施工作多样性和工作丰富性 12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拨 的权利和机会 13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才 14.对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才，要委以重任。
23
四、人力资源规划的环境
（一）外部环境 经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统
24
五、制定企业人员规划的基本原则
确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适当流动性的原则
33
组织结构图：
34
一、组织结构设计的基本原理
组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工 作。 组织设计理论（企业组织理论的一部分） 组织设计理论的分类： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信 息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是 静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺
劳动市场 社会政策
企业战略策划 现有人力资源核查 人力需求预测
人力供给预测 人员净需求量
目标及匹配政策
影响需求因素 •市场需求 •技术与组织结构 •预期活动变化 •工作时间 •教育和培训 •劳动力稳定性
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
执行计划
劳动力过剩
5
8.公平竞争 不拘一格、机会均等、任人唯贤 没有性别、籍贯、身体特征的偏见 没有校友派系、出身门户之见 没有领导个人用人偏好 9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相匹配，员工 与企业一同成长 10.保持企业一定的员工流动性 11.实施工作多样性和工作丰富性 12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拨 的权利和机会 13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才 14.对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才，要委以重任。
23
四、人力资源规划的环境
（一）外部环境 经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统
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五、制定企业人员规划的基本原则
确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则 保持适当流动性的原则
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组织结构图：
34
一、组织结构设计的基本原理
组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工 作。 组织设计理论（企业组织理论的一部分） 组织设计理论的分类： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信 息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是 静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。
第一章人力资源规划ppt课件
的（080545）
• 学习与创新并重：如何正确对待国外人力资源管
理理论
• 符合法律法规：遵纪守法是对现代企业最基本的
要求
• 与集体合同协调一致：工会的作用 • 保持动态性：适应变化
（071199）
制定人力资源管理制度的基本要求
• 从企业的具体情况出发 • 满足企业的实际需要 • 符合法律和道德规范 • 注重系统性和配套性 • 保持合理性和先进性
• 现代工效学的方法
（特点：研究人-机器-环境的有效结合，即劳动者在安全、 健康、舒适的环境下工作，提高劳动效率。）
• 其他可以借鉴的方法：“工业工程”（IE）。
（特点：研究人、原材料、设备等构成的集成系统的效率问 题。四个功能：规划、设计、评价、创新。）
•定员的核算方法 •定员标准编写格式和要求
• 地位作用：
1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源管
理活动的纽带。（080538）
人力资源经典案例：欧莱雅的战略招聘
本章结构特点及内在联系
• 第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划的
基础性工作）
• 第二节：企业劳动定员管理（人力资源规划内容
能力操作：核定用人数量的基本方法
• 基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率
• 五种传统定员方法
1）按劳动效率定员 2）按设备定员
掌握每种方法的适用条 件，计算公式，尤按比例定员
5）按组织机构、职责范围和业务分工定员
(070542) (071142) （0711计算题）
2.工作满负荷：防止人员浪费，但要防止过度 3.工时制度：双重意义（企业效益VS员工身心健康） 4.环境优化：人-机-环境（071141）
• 学习与创新并重：如何正确对待国外人力资源管
理理论
• 符合法律法规：遵纪守法是对现代企业最基本的
要求
• 与集体合同协调一致：工会的作用 • 保持动态性：适应变化
（071199）
制定人力资源管理制度的基本要求
• 从企业的具体情况出发 • 满足企业的实际需要 • 符合法律和道德规范 • 注重系统性和配套性 • 保持合理性和先进性
• 现代工效学的方法
（特点：研究人-机器-环境的有效结合，即劳动者在安全、 健康、舒适的环境下工作，提高劳动效率。）
• 其他可以借鉴的方法：“工业工程”（IE）。
（特点：研究人、原材料、设备等构成的集成系统的效率问 题。四个功能：规划、设计、评价、创新。）
•定员的核算方法 •定员标准编写格式和要求
• 地位作用：
1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源管
理活动的纽带。（080538）
人力资源经典案例：欧莱雅的战略招聘
本章结构特点及内在联系
• 第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划的
基础性工作）
• 第二节：企业劳动定员管理（人力资源规划内容
能力操作：核定用人数量的基本方法
• 基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率
• 五种传统定员方法
1）按劳动效率定员 2）按设备定员
掌握每种方法的适用条 件，计算公式，尤按比例定员
5）按组织机构、职责范围和业务分工定员
(070542) (071142) （0711计算题）
2.工作满负荷：防止人员浪费，但要防止过度 3.工时制度：双重意义（企业效益VS员工身心健康） 4.环境优化：人-机-环境（071141）
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
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人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
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2019/5/5
三、人力资源规划的分类
• 按照规划的独立性划分为独立性的人力资
源规划和附属性的人力资源规划
• 按照规划的范围大小划分为整体的人力资
源规划和部门的人力资源规划
• 按照规划的时间长短划分为短期的、中期
的和长期的人力资源规划
2019/5/5
• 总体规划 • 配备计划 • 退休解聘计划 • 劳动关系计划 • 补充计划 • 使用计划 • 培训开发计划 • 职业计划 • 绩效和薪酬福利计划 • 人力资源预算
2019/5/5
• 讨论：方兴为什么会有那么多困惑？
问题产生的原因是什么？你该如何帮 助他走出困境？
2019/5/5
• 对于较大的组织来说，要维持多达数百甚至数万
的员工资格信息库，依靠人工进行管理显然是不 够的，因而许多企业都将此类信息计算机化。由 于帮助将这些信息进行计算机化的软件包有很多， 因此，这种工作很容易开展。在建立这种人力资 源信息系统的时候，员工需要填写长达十几页的 小册子，这种小册子对他们的背景以及工作经验 进行了描述。然后，将所有这些信息都储存到计 算机里。当管理人员想要找一个合格的人来填补 某个职位空缺时，就可以对职位加以描述并把这 类信息输入到计算机中。计算机在对候选人信息 库进行搜索后，就可以为管理人员提供合格候选 人的名单。
管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？
7、公司的管理思想和管理效果是否发生了变化？ 这种变化与干部年轻化有多大关系？
8、是否应推迟或改变原有的目标？
2019/5/5
第二节 人力资源的需求、供给的 预测和平衡
一、人力资源需求的预测 1.人力资源需求的分析：需考虑四个因素
• 企业的发展战略和经营规划 • 产品和服务的需求 • 职位的工作量 • 生产效率的变化
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
1、我们最初的目标（两年、35岁）定得太高吗？ 2、公司是否真正重视管理干部年轻化，是否真正
愿意为年轻人提供展示才能的舞台？
3、多大比例的现任年轻管理干部参加了高级管理 培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？
4、有多少一线的员工接受了管理培训？ 5、新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 6、有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任的
公共部门 人力资源管理实务
职务
经理 科长
现有 人数
10 20员 离职 0.0 0.2 0.05 0.05
业务员
80 0.0
总人数
110
需补充人数
0.05 0.8 0.15
将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率 相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量
2019/5/5
四、人力资源规划的意义和作用
• 有助于企业发展战略的制定 • 有助于企业保持人员状况的稳定 • 有助于企业降低人工成本的开支 • 对人力资源管理的其他职能具有指导意义
2019/5/5
五、人力资源规划与人力资源 管理其他职能的关系
• 与薪酬管理的关系 • 与绩效管理的关系 • 与员工招聘的关系 • 与员工配置的关系 • 与员工培训的关系 • 与员工解聘的关系
2019/5/5
六、人力资源规划的程序
（一）收集研究相关信息 经营战略信息；经营环境信息；人力资源现状
（二）人力资源供求预测 （三）人力资源规划的制定 （四）人力资源规划的执行
实施——审查与评价——反馈
2019/5/5
5－7步，例 一个假设人力资源系统中的审核评估过程 目标：今后两年管理人员干部的平均年龄降低到35岁
以内。 政策：重视年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻
人进入管理层。 方案：加强对现任管理干部的高级管理培训；选择一
线员工接受管理培训及其他培训；在招聘工作中向 有经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划， 通过退休、聘用顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部撤出现任管理岗位。
2019/5/5
2019/5/5
三、人力资源供需的平衡
1.供给与需求总量平衡，结构不匹配，应该 采取以下措施：
• 进行内部人员重新配置 • 对有关人员进行针对性的培训 • 进行人员的置换
2019/5/5
2.供给大于需求，应该采取以下 措施：
• 扩大经营规模，或者开拓新的增长点 • 永久性的裁员或者辞退员工 • 鼓励员工提前退休 • 冻结招聘 • 缩短员工的工作时间、实行工作分享或者
2.人力资源需求预测的方法 主观判断法；得尔菲法；趋势预测法；回归 预测法；比率预测法
2019/5/5
二、人力资源供给的预测
1.人力资源供给的分析
• 外部供给的分析 • 内部供给的分析
、 2.人力资源供给预测的方法
• 技能清单 • 人员替换 • 人力资源“水池”模型 • 马尔可夫模型
2019/5/5
• 案例：方兴三年前跟几个朋友合办了一家从事系
统集成的高科技公司。大家不分白天黑夜忘我地 工作，相继接到并出色完成了几个大的项目，很 快就打开了局面。随着业务的发展，公司的组织 逐渐健全，各部门不断地督促人力资源部招人， 短短的3年间，公司的人员规模已经从最初的几 个人增加到150人。公司扩大了，方兴也感到管 理越来越难了，特别让他困惑的是，虽然公司的 规模在扩大，但效率反而降低了：合同额、利润 等指标都在往上走，但一算人均，就走下坡路了。 方兴还十分明显地感到：公司成立之初那种不计 回报、同舟共济的创业氛围好象也一去不复返了。
主要环节
• 人力资源规划要使企业和个人都获得长期的利益
2019/5/5
二、人力资源规划的必要性
• 企业面临的外部环境处于不断变化的状态之
中给决策带来了不确定性
• 企业内部的人力资源也处于不断的变化之中 • 企业现有的人力资源结构可能存在不合理 • 人力资源管理的活动是多方面的，通过人力
资源规划将各项人力资源管理活动协调起来。
降低员工的工资
• 对富裕员工进行培训
2019/5/5
3.供给小于需求，应该采取以下 措施：
• 从外部雇佣员工 • 提高现有员工的工作效率 • 延长工作时间，让员工加班加点 • 降低员工的离职率 • 将某些业务进行外包
2019/5/5
热点探索：建立人力资源信息系统
企业如何建立和使用人力资源信息系统
第三讲 人力资源规划
2019/5/5
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划
• 制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目
标，保证企业长期持续的发展
• 搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划
的基础
• 企业指定人力资源规划的主要原因是环境的不断变
化
• 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的
三、人力资源规划的分类
• 按照规划的独立性划分为独立性的人力资
源规划和附属性的人力资源规划
• 按照规划的范围大小划分为整体的人力资
源规划和部门的人力资源规划
• 按照规划的时间长短划分为短期的、中期
的和长期的人力资源规划
2019/5/5
• 总体规划 • 配备计划 • 退休解聘计划 • 劳动关系计划 • 补充计划 • 使用计划 • 培训开发计划 • 职业计划 • 绩效和薪酬福利计划 • 人力资源预算
2019/5/5
• 讨论：方兴为什么会有那么多困惑？
问题产生的原因是什么？你该如何帮 助他走出困境？
2019/5/5
• 对于较大的组织来说，要维持多达数百甚至数万
的员工资格信息库，依靠人工进行管理显然是不 够的，因而许多企业都将此类信息计算机化。由 于帮助将这些信息进行计算机化的软件包有很多， 因此，这种工作很容易开展。在建立这种人力资 源信息系统的时候，员工需要填写长达十几页的 小册子，这种小册子对他们的背景以及工作经验 进行了描述。然后，将所有这些信息都储存到计 算机里。当管理人员想要找一个合格的人来填补 某个职位空缺时，就可以对职位加以描述并把这 类信息输入到计算机中。计算机在对候选人信息 库进行搜索后，就可以为管理人员提供合格候选 人的名单。
管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？
7、公司的管理思想和管理效果是否发生了变化？ 这种变化与干部年轻化有多大关系？
8、是否应推迟或改变原有的目标？
2019/5/5
第二节 人力资源的需求、供给的 预测和平衡
一、人力资源需求的预测 1.人力资源需求的分析：需考虑四个因素
• 企业的发展战略和经营规划 • 产品和服务的需求 • 职位的工作量 • 生产效率的变化
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
1、我们最初的目标（两年、35岁）定得太高吗？ 2、公司是否真正重视管理干部年轻化，是否真正
愿意为年轻人提供展示才能的舞台？
3、多大比例的现任年轻管理干部参加了高级管理 培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？
4、有多少一线的员工接受了管理培训？ 5、新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 6、有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任的
公共部门 人力资源管理实务
职务
经理 科长
现有 人数
10 20员 离职 0.0 0.2 0.05 0.05
业务员
80 0.0
总人数
110
需补充人数
0.05 0.8 0.15
将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率 相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量
2019/5/5
四、人力资源规划的意义和作用
• 有助于企业发展战略的制定 • 有助于企业保持人员状况的稳定 • 有助于企业降低人工成本的开支 • 对人力资源管理的其他职能具有指导意义
2019/5/5
五、人力资源规划与人力资源 管理其他职能的关系
• 与薪酬管理的关系 • 与绩效管理的关系 • 与员工招聘的关系 • 与员工配置的关系 • 与员工培训的关系 • 与员工解聘的关系
2019/5/5
六、人力资源规划的程序
（一）收集研究相关信息 经营战略信息；经营环境信息；人力资源现状
（二）人力资源供求预测 （三）人力资源规划的制定 （四）人力资源规划的执行
实施——审查与评价——反馈
2019/5/5
5－7步，例 一个假设人力资源系统中的审核评估过程 目标：今后两年管理人员干部的平均年龄降低到35岁
以内。 政策：重视年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻
人进入管理层。 方案：加强对现任管理干部的高级管理培训；选择一
线员工接受管理培训及其他培训；在招聘工作中向 有经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划， 通过退休、聘用顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部撤出现任管理岗位。
2019/5/5
2019/5/5
三、人力资源供需的平衡
1.供给与需求总量平衡，结构不匹配，应该 采取以下措施：
• 进行内部人员重新配置 • 对有关人员进行针对性的培训 • 进行人员的置换
2019/5/5
2.供给大于需求，应该采取以下 措施：
• 扩大经营规模，或者开拓新的增长点 • 永久性的裁员或者辞退员工 • 鼓励员工提前退休 • 冻结招聘 • 缩短员工的工作时间、实行工作分享或者
2.人力资源需求预测的方法 主观判断法；得尔菲法；趋势预测法；回归 预测法；比率预测法
2019/5/5
二、人力资源供给的预测
1.人力资源供给的分析
• 外部供给的分析 • 内部供给的分析
、 2.人力资源供给预测的方法
• 技能清单 • 人员替换 • 人力资源“水池”模型 • 马尔可夫模型
2019/5/5
• 案例：方兴三年前跟几个朋友合办了一家从事系
统集成的高科技公司。大家不分白天黑夜忘我地 工作，相继接到并出色完成了几个大的项目，很 快就打开了局面。随着业务的发展，公司的组织 逐渐健全，各部门不断地督促人力资源部招人， 短短的3年间，公司的人员规模已经从最初的几 个人增加到150人。公司扩大了，方兴也感到管 理越来越难了，特别让他困惑的是，虽然公司的 规模在扩大，但效率反而降低了：合同额、利润 等指标都在往上走，但一算人均，就走下坡路了。 方兴还十分明显地感到：公司成立之初那种不计 回报、同舟共济的创业氛围好象也一去不复返了。
主要环节
• 人力资源规划要使企业和个人都获得长期的利益
2019/5/5
二、人力资源规划的必要性
• 企业面临的外部环境处于不断变化的状态之
中给决策带来了不确定性
• 企业内部的人力资源也处于不断的变化之中 • 企业现有的人力资源结构可能存在不合理 • 人力资源管理的活动是多方面的，通过人力
资源规划将各项人力资源管理活动协调起来。
降低员工的工资
• 对富裕员工进行培训
2019/5/5
3.供给小于需求，应该采取以下 措施：
• 从外部雇佣员工 • 提高现有员工的工作效率 • 延长工作时间，让员工加班加点 • 降低员工的离职率 • 将某些业务进行外包
2019/5/5
热点探索：建立人力资源信息系统
企业如何建立和使用人力资源信息系统
第三讲 人力资源规划
2019/5/5
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划
• 制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目
标，保证企业长期持续的发展
• 搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划
的基础
• 企业指定人力资源规划的主要原因是环境的不断变
化
• 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的