如何提高企业的环境适应能力

如何提高企业的环境适应能力

【内容提要】在激烈的市场竞争中，创建竞争战略优势、收集竞争情报、明确企业的使命、创建和增强企业的核心竞争力。以形成企业竞争战略的公司、顾客、竞争对手三个主体角色逻辑关系的“战略三角理论”为依据，提出了从立足于产品转向立足于优势资源、向顾客提供卓越价值来创建企业竞争战略优势的基本构想。竞争情报已经成为继资金、技术、人才之后企业核心竞争力的关键性要素之一。企业核心竞争力不是一种单一的能力，而是呈多维的，综合的能力。
【关键词】竞争竞争战略优势? 环境? 竞争情报? 核心竞争力
市场经济的本质是竞争，企业要想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就要有一定的环境适应能力，而战略优势又是企业竞争制胜的关键，故企业应该创建竞争优势并加以评价，进而提高企业的生存能力。具体可以从以下几方面来理解：
一、企业竞争战略优势的创建及评价
??? 为什么有些企业能够长盛不衰？而有些企业却举步维艰？专家从众多成功与失败企业的分析、研究结果表明，战略优势是企业竞争制胜的关键。
（一）、战略优势创建的基本构想
竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔(W·K·Holr)的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特(M·E·Poter)的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业——行业、产品——市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：
第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，

其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。
第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。
第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。
第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。
（二）、以优势资源为核心的战略优势创建格局
近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。为此，应明白企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先必须明确的。例如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。因为

纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业希望未来成为一个怎样的组织？企业要为其顾客提供什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。
与此同时，还要正确选择竞争领域。20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考：
1、企业经营领域的反省。主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域，明确企业从事什么事业？顾客是谁？提供什么产品？市场的地理区域？主要竞争对手及各种制约因素？等等。然后,回答经营范围多大为宜？是否继续保持现有的经营领域？新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥？等等。
2、企业竞争地位的评价。即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。
3、选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。
对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。可从以下几个方面思考：
首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，

进行分类、测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。
其次，优势资源的保持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。
最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。(1)集中优势资源。集中优势资源于某一与其相匹配的竞争领域，制定专业化的产业发展战略，不断投入、培养、保持、提高这些优势资源，就能创建战略优势而使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业所以能在市场竞争中获得成功，正是因为它们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源于专业化的产业发展战略的结果。相反，巨人集团将自己的优势资源分配给非相关领域的发展，盲目扩大战线，而走向了消亡。(2)转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。(3)共享优势资源。近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、

电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。
（三）.战略优势创建的评价
一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与创建战略优势基本构想相匹配，以价值(Values)、吸引力(Attraction)、持久力(Lasting-Power)三个主要因素，形成一个以顾客为中心的战略优势创建的评价体系。
1、　价值(Values)
当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源；(2)有提供给顾客价值的具体内涵；(3)比竞争对手向顾客提供的价值更高。
2、吸引力(Attraction)
在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业经营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考：
第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：(1)替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；(2)独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。
第二，向顾客传递价值的方式。例如，以一定的形式向顾客陈述公司的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
第三，顾额对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。
3、持久力(Lasting-Power)
常言道，创业难守业更难。企业

有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。(2)优势资源提高的速度与等级。主要考察建立优势资源的投资及投资回报率等；(3)审视公司优于竞争对手的竞争地位。(4)突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值，从而永葆战略优势的青春活力。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
二、竞争情报的构建
??? 在日益激烈的市场竞争环境中，仅仅创建竞争战略优势是远远不够的，要想企业能稳步地向前发展，收集竞争情报也是不可或缺的。
?? （一）、竞争情报概述
??? 所谓竞争情报（Competitive Intelligence），一般来说是指对竞争环境和竞争对手的分析。美国竞争情报从业者协会认为：竞争情报是一种过程，在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作性的情报。竞争情报是一个智力增值过程，其成果主要表现为信息原料的基础上为决策者提供决策产品或半成品。其实质内容是将竞争情报产品转化为决策行动和竞争优势。竞争情报的目的不是去窃取竞争对手的商业机密或其他私人财产，而是从海量信息中将竞争对手分散的、零乱无序的信息收集成为一个系统化的、合理合法的宽范围的有序化信息，一旦进行比较和分析，就能够提供对竞争企业有关的组织框架、企业文化、企业行为、能力和弱点等方面的充分理解。据国外的一项统计表明：企业想获得的竞争情报95%可通过合法的、符合道德规范的途径获得，其中80%的信息可以通过企业员工和生产过程获得。企业开展竞争情报工作的根本目的是提高企业的竞争优势，具体体现为更好地了解竞争对手，尽早识别市场机会和威胁，获得竞争远见，洞察变化趋势，制定强大的竞争战略，采取明智的举措，在竞争中获得和保持竞争地位。
??? 竞争情报的运作可以从非常简单的事情入手，比如了解一个新上任的主管的背景资料，也可以是搜寻在

投资领域的重要新闻。竞争情报涉及环境监视、市场预测、技术跟踪、对手分析、策略制定、竞争情报系统建设和商业秘密保护等重要领域。根据著名的竞争情报机构—美国未来集团的研究成果，企业竞争情报信息收集的范围按重要程度依次为：竞争对手、技术、供应商和用户、行业结构、政策法规、全球经济、政治事件类信息。竞争情报的核心内容是对竞争对手信息的收集和分析，是情报与反情报技术。收集和分析竞争对手信息的目的是要了解他们可能采取的战略行动的实质及其成功的程度，以及对可能发生的产业变迁、广泛的环境变化等所可能做出的反映。竞争情报最常用的搜集渠道是行业杂志、专利文献、行业专家等，但随着信息技术的发展和互联网的广泛运用，大量的商业信息就摆在互联网上，互联网正成为企业获取竞争情报的捷径。国外的一些公司通过跟踪对手在互联网上留下的数字轨迹，可以把关于对手的零碎信息拼成一个不断增长的整体，其中包括它的专利、与客户的链接、法律诉讼、知识产权以及公司代表的讲话。
??? 据国外研究，竞争情报可以带来提高经营业绩、开发市场信息、形成高质量的战略计划、更好的人际沟通以及改善产品质量五个方面的直接利益。但更为重要的是，竞争情报可以预测到企业未来的威胁，一旦威胁出现，能够立即示警。因为将来的竞争者可能是在一个不同的产业中通过新技术来威胁公司的。从传统意义上说，企业必须在一个特定的行业内进行竞争，但互联网的出现使不同市场的界限变得模糊，企业的竞争者不再限于一个特定行业。而这种间接的利益更是无法估量。在西方，竞争情报已成为企业市场战略兵器库工厂中最新式的多用途武器。竞争情报对企业的贡献是非常大的，统计表明，竞争情报对企业营利的贡献率：微软17%、摩托罗拉11%、IBM9%、P&G8%、通用电气7%、惠浦7%、可口可乐5%、英特尔5%。正因为如此，凡在全球市场处于优势的国际大企业无一不重视竞争情报。如日本的三菱商事公司不惜拨巨款对最新情报技术进行投资，其收集的情报24小时不间断通过专用数据通讯网传送。美国道科宁公司建立了跟踪美国本土以及日、韩、法、德等国竞争对手的“情报预警系统”。据去年的一份统计表明，在美国《财富》杂志全球500强企业中，有90%以上已经拥有了较完善的竞争情报系统。
??? 早在80年代初期，在西方一些发达国家就出现了针对市场、企业和竞争对手的情报分析，而竞争情报行业的真正出现，则是以1986年美国竞争情报从业者协会的成立为主要标志。近20年来，竞争情报在西方悄然成

为一个新兴行业，20世纪末，全球竞争情报业的总产值达700亿美元。竞争情报业的兴起不是偶然的，它是市场竞争激化和社会信息化高度发展的产物。综观竞争情报业兴起的原因，主要有如下三个根本动力：一是竞争需求的拉动。自20世纪90年代以来，经济全球化进程加快，企业之间竞争剧烈、环境动荡。一方面，以高科技为代表的新经济受技术和投资的驱使变化较快，这样，就导致进入新经济的企业之间的竞争态势变化无常，另一方面，旧经济企业的结构重组、产品改造、新技术的利用也同样加快了原有企业间的竞争。这就要求企业除了具有传统的质量、价格、服务等竞争能力外，还必须具备创新竞争能力和时间竞争能力。而竞争情报正是适应企业竞争态势的变化而出现的；二是信息技术的推动。信息技术(Information Technology,IT)是指各种以计算机为基础的工具，人们用它来加工信息，并支持组织对信息的需求和信息处理的任务。面向对象技术、数据仓库技术、Intranet技术等信息技术的出现为竞争情报提供了重要的技术条件；三是不断变革着的组织管理模式对竞争情报的大力支持。随着科学技术的进步和经济环境的变化，企业的组织模式正处于从传统的金字塔模式转向扁平结构、从纵向层次结构转向横向网络结构的组织模式变迁之中，为适应企业组织模式的这种变迁，企业需要改变企业的内外信息联系方式，建立更加灵活的、能够充分体现出现代企业组织柔性的信息系统。
??? （二）、竞争情报在构建和发展核心竞争力中的作用
??? 竞争是企业生存无法回避的问题，竞争也是企业发展的有力武器。现代企业竞争不单纯是规模与价格的竞争，根本的是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。核心竞争力是伴随着知识经济而产生的一个新的概念，是传统意义上竞争概念的深化与发展。普拉哈拉德和哈默将核心能力解释为“一组先进技术的和谐组合”。这里的技术既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销方面的技能。核心竞争力是企业不同于竞争对手的原因，企业一旦形成核心竞争力，就成为企业的战略资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。核心竞争力有别于一般的企业竞争力，它是处于核心地位，影响企业全局的竞争力。 “任何企业若要生存就必须具有一定的竞争力”。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。企业竞争力的形式多样，比如因掌握某种重要技术专利而具有技术方面的竞争力，由丰富的市场营销经验和高效的市场分销网络而形成的市场营销方面的竞争力，等等。其

中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，能获得稳定的超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心能力通常是企业在一个领域中从事管理或工作多年形成的，代表整个组织的长期积累，反映了这个组织的特点。不同的企业具有不同的核心竞争力，跨国公司无不具有自己的核心竞争力。例如，西门子的电机制造技术，沃尔玛的配货能力，麦当劳的全球连锁网及饮食文化，微软的技术开发及全球推广能力等等。由于核心能力是资源、技术、技能和知识等的综合体，核心竞争力的形成实际上依赖于企业自身所掌握和拥有的资源与能力的开发。正如沃纳菲尔特所认为，企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。这里的资源是指企业所拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素，甚至包括企业外部的可以被企业运用的资源，如客户、信息、资本市场等；能力与资源联系在一起，与组织结构密切相关,在经济学分析中，一般将能力视为企业资源的组合，一种能力就代表了一组资源完成特定任务所需要的组合方式和过程。企业核心竞争力是从单个资源优势向专业能力递升的，只有上升到专业能力，企业的核心能力才能形成。企业拥有优势资源是形成核心竞争力的重要基础，企业专长的独创性和持久性很大程度由这些要素决定。在以自然资源为基础的工业经济形态下，企业是通过要素资源禀赋的不同来建立起在行业价值链中某一价值创造环节的优势地位，而这里的要素资源有许多是有形的、物质的。企业核心竞争力的形成更多地依赖于占有传统要素资源的相对优势。但随着工业经济形态向知识经济形态的逐步转变，人们已经认识到知识、创新、环境对企业核心竞争力的意义。情报、知识、创新能力等潜在因素决定了企业竞争力的强弱。不过，需要指出的是，分散的生产要素并不能构成竞争力，专有要素有利于形成企业的核心能力，但这只是必要条件而非充分条件，企业长期积累形成的组织管理能力，在核心能力的形成中起着更为重要的作用。竞争情报在构建和发展企业核心竞争力中的作用主要表现在以下几方面：
??? (1)维持和扩大企业核心竞争力。当今社会，已不单是大鱼吃小鱼，更是快鱼吃慢鱼的年代，世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”。随着市场需求结构的变化和激烈的动态竞争影响，企业内部要素的稳固性也正在瓦解（如人才、技术、销售体系甚至产权构成等）。“没有什么东西永远是你的”，也根本没有注定属于

你的“核心竞争力”，企业已有的核心竞争力的价值或者会贬值，或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此，核心竞争力不是一成不变的，过去的竞争优势可能在今天突然消失，为了保持持续的竞争优势，企业的核心能力必须随着环境的变化不断地发展变化，必须在不断努力中去持续获取，为了应对环境的日益变化，企业需要不断地对自己的业务预测进行评估和修正，以保持高效率。只有这样，才能确保今天的“核心能力”不会变成明天的“核心教条”。如果企业不能随着环境的变化而调整及培养新的核心能力，就可能在瞬息万变的商海中沉溺。比如掌握与无氟制冷相关的各种技术专长的公司，虽然目前可以以此作为核心竞争力在“绿色冰箱”市场上取得相当的竞争优势，但当其他冰箱企业纷纷取得这方面的技术专长时，这个专长就只是进入这个市场的基本条件，而不再能为企业提供相对其它竞争对手的优势了。竞争情报所要达到的目标正是在于使企业了解市场环境、经济环境的变化，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力，所谓从对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；所谓从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力；
??? (2)竞争情报作为管理的一项职能已经成为组织核心能力的重要组成部分。在全球化背景下，影响企业经营的外部因素日趋复杂，不测情况随时可能发生，加之由于知识经济中的社会信息化程度日益提高，信息流量增大、流速加快，而这种复杂多变且覆盖宽泛的信息环境又给企业决策带来了极大的不确定性。这样，职业经理的决策风险必然大大提高，稍有不慎，就可能导致企业被市场淘汰。许多案例表明，竞争情报成了很多职业经理人进行决策的唯一依据。同时，大量事实也证明，虽然不少企业非常体贴地为客户着想，却没有获得预期的市场份额和发展速度。对企业的发展来说，仅仅了解客户是不够的，你还必须了解自己的竞争对手，全面了解其在生产、营销、广告、分配、组织管理等方面的优势和弱点，预测对手的行动，以作为自身行动的参照。国际的经验表明，竞争情报不仅是组织的一项功能，更是组织的一种能力，是一个组织理解竞争、参与竞争和赢得竞争的一种核心能力或者称之情报竞争力。所谓情报竞争能力，实际上就是获得并利用竞争情报指导具体行为的能力。情报竞争力由下列能力

构成：监视并分析竞争环境变化的能力；获取并分析竞争对手信息的能力；研究并制定竞争战略的能力；信息安全和自我保护的能力；情报共享与快速反应的能力；
??? (3)为企业战略管理提供信息保障。当今的时代，是战略致胜的时代。战略是有关企业总体干什么和怎么干的问题，是一些大的结构问题、大的方向问题，核心问题是要解决企业在产业链和业务价值链中的定位。战略的本质实际上是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。一般认为，战略管理是企业确定使命，根据内部条件和外部环境设定组织目标，保证目标落实并使企业使命最终得以实现的动态管理过程。一个没有战略管理的企业，在激烈的竞争中将难以生存；一个没有战略管理的企业，也不可能完成二次创业。自90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了轰轰烈烈的企业战略重构运动，西方企业中普遍推行了战略管理。战略管理研究的关键是在对竞争环境、竞争对手和组织自身调研的基础上，分析并识别未来的机遇与威胁，分析和识別自身的优势与劣势，从而形成自己的战略思想和目标。这一切正是竞争情报研究的重大使命。实际上，无论是战略的制定，还是实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、分析和研究。知识经济条件下的竞争情报，不仅仅是竞争数据的收集或者是行业数据、竞争对手的分析，而且还会作为企业的一项核心能力，通过对有关竞争对手、竞争环境和竞争策略的信息的收集、分析，最后生成关于企业机会和威胁、优势和弱点的新知识—情报，并制定出能够发挥企业优势的经营战略。
?三、企业核心竞争力的构建
每一个企业都有一套属于自己的发展计划以确定企业的核心竞争力，提高企业的生存力，使企业更能适应环境的变化。
? 企业核心竞争力不是一种单一的能力，而是呈多维的、综合的能力，不同的行业由于竞争对手的差异，企业在确定自身核心竞争力的理解和表述上也各有侧重。但不论是“市场与用户决定论”，还是“创新论”，或是“企业文化论”，以及“成本论”，它们都并非相互排斥，而是具有极大的兼容性和许多共同点，具体为：
（1）、这些企业在长期市场竞争中正形成、保持和发展了自己的竞争优势，而这种优势可能是市场方面的，也可能是成本方面的；
（2）、这些企业一定是形成了自己的核心业务，而体现核心业务的核心产品又具有较高的市场占有率；
（3）、这些企业已经掌握或部分掌握了该行业的核心技术或关键技术，比竞争对手

高出一筹，且普遍重视新产品的研究与开发，即有相当的创新能力；
（4）、这些企业对成本费用的控制都比较科学和有效，成本费用利润率一般都高于同行业的其它企业，即有较高的获利能力。
（一）、正确理解企业核心竞争力
　“企业核心竞争力”这一概念最早见于1990年《哈佛商业评论》中“公司的核心竞争力”一文，作者是美国密执安商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈姆尔（亦有人译为默）教授，他们在文章中对“核心竞争力”是企业竞争优势的源泉作了精辟的描述和论证，并结论“就短期而言，公司的质量和性能决定了公司的竞争力；但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”
　何谓企业核心竞争力？一般认为，它是在企业经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的、且能带来超额利润的独特的能力。企业战略规划永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。
如果从行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的核心竞争力。只有这种战略竞争力已经形成，其它层次的核心竞争力则相对容易解决和形成。如中国烟民是以烤烟型消费为主，而“两烟”生产的劳动力成本较低，这些原本的市场资源优势、劳动力成本优势、配方技术优势，都是明显的、绝对的“比较优势”，但因为行业的战略实施和调整尚未形成核心竞争力，因而，各种“比较优势”几乎全部丧失，甚至沦落为劣势，比如地区性市场封锁、制造成本普遍攀高、产品的生产和市场集中度很低等等。
（二）、构建和增强企业的核心竞争力
1、制定和实施企业战略
企业核心竞争力是企业整体的资源，其构建是跨技术、跨部门的战略性行为，必须由企业的决策层来组织制定和实施。在实践中，最忌讳有些企业不制定战略规划，或者虽然制定了战略规划，但朝三暮四，随意调整，缺乏科学性和适用性。在实施战略的过程中，企业根据各种变化的因素，可以适时地做出适当调整，但要确保战略目标一如既往，逐年实现并提升，以形成独特的企业战略核心竞争力。
?? 2、获取核心竞争力要素 通常，构建企业核心竞争力的要素包括：
　1）、独特的知识与技能，通常以专利、技术诀窍、技术创新等为主要特征。就卷烟工业企业而言，独特的知识与技能则主要体现在自主拥有的品牌或著名商标，以及该品牌所特有的配方和工艺，也包括企业所独特的市场营销策略和诀窍。
　2）、有效的物资供应链，它们包括工厂环境、设备水平、产品设计技术体系，物流与信息流和现金流的配套及

其“链接”，这是企业实现核心竞争力不可或缺的基本手段和充分条件。
3）、明晰的管理体制和高效的组织结构。
?4）、价值观，它与企业文化的建设与形成密切相关，甚至可以说，它是由企业文化所决定的。这是企业实现核心竞争力而要求每一个员工都必须具备的态度、行为和规范。
?5）、人力资源向人力资本和企业财富转化，“企业的成功20％源于技术，80％由人的因素决定”，这是信息时代企业获取成功的秘诀，也是帕累托80/20效率法则的另类哲理。而人的因素主要指企业全体员工的综合素质。应该看到从21世纪开始，在我国决定企业成败的已不是实物资产或资源，而是人所拥有的知识，以及由知识性所转化的人力资本——真正的企业家或职业经理，以及拥有或掌握了企业产品的核心技术和开发能力的科研（技术）人员，这两部分的人力资源是真正的企业财富和人力资本。
以上五种要素的获取一般通过以下两条渠道：
第一，通过企业内部培训和开发，比如，借助技术改造来打造名优品牌和提升产品的核心技术；还比如，通过控制和降低成本，同时提高产品结构，从而增加销售收入和盈利，以解决资金困难等问题；再比如，通过不断完善管理体制，采用先进的管理手段和方法来提高企业管理水平等。
第二，通过外部引进，比如，引进关键技术的人才；还比如，与拥有核心技术或知名品牌的公司建立战略联盟，或直接购买技术诀窍/配；再比如，兼并或重组具有本公司所需核心能力的企业等。在实践中，吸收外部资源比内部挖掘更有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。
?3、整合要素，形成核心竞争力
企业核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而形成的整体。如果是分散的技能、专长和竞争力要素，则最终是无法形成核心竞争力的，比如说，企业通过高薪引进了几位确实掌握了名优卷烟配方的关键科研技术人员，但该企业的烟叶采购在质量和成本上达不到具有核心竞争力的配方要求，同时，生产工艺水平也存在不同程度的缺陷，在这种情况下，核心竞争力是不可能形成的。所以，整合要素是形成企业核心竞争力的关键。其要点可综述如下：
　1）、在行业内使某技术保持优势地位或独特风格。而要做到这一点，就必须对技术和产品的研究与开发提供资金保证和配套措施，真正使知识和科学技术成为企业第一生产力。
　2）、在整合企业组织结构的基础上，按照“实用、适用”的原则，建设具有个性化的企业信息网络系统，使企业的现金流、物资流、信息流能够最终形成一条高效的企业管理

流程，真正做到“现场连着市场”，并使企业的产品和服务确实满足顾客的需求。
　3）、全面、正确地认识和运用“创新”。现在有些人很时尚给产品、技术、管理等等冠予“创新”，同时，喜好以“新产品”来衡量技术创新和产品创新。这些现象和行为其实不足为取，甚至是有害的。我很赞同“技术不能打败市场”，而主张“科技与市场一体化”的观点。对这个观点我们可以找到许多成功的典范来佐证，比如，美国戴尔计算机公司主要靠“科技与市场融为一体”战略，靠市场意识加技术领先的营销方式创新，而具体的经营模式是运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，使该公司平均每年销售额增长达54%以上，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强之一。美国的比尔·盖茨成为世界首富，也不是靠技术赢得的，因为他并非专业化技术的领先者，即视窗系统不是他的发明，但他以强大的营销宣传与手段占领了市场，而把此项技术发明者的苹果公司远远地抛在了后面。“技术不能打败市场”并非否定技术和技术创新的重要性及其地位，而是强调市场是技术创新的力量与源泉。市场需求的不断变化必定要求技术不断创新。换句说，打造企业的根本在市场，技术往往由市场所决定。
我认为，企业的产品、技术、制度、管理创新与否？其衡量标准主要是：（1）品牌是否做成、做强、做大？（2）市场份额是否持续增长或健康成长？（3）获利能力和水平是否持续或提高？除外，任何夸耀和奖项都是次要的。
4、核心竞争力的管理
研究和实践证明：核心竞争力是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，其过程可能会跨越相当长的时间。所以，企业核心竞争力的管理始终要予以高度重视，并着重以下三个方面：
1）、核心竞争力的战略部署
当一项核心竞争力已经或基本形成，企业则需要在内部重新部署这项能力，使核心竞争力能在核心产品中得到体现。核心产品是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，比如，“555”香烟的配方是英美公司的核心产品，而具体的一盒“555”香烟是最终产品；还比如，我国制造的VCD和DVD产品，所使用的核心主板（由菲利浦公司生产且具有较强纠错能力的主板），它是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（VCD或DVD）之间的核心产品。
企业核心产品与最终产品的市场份额相比，前者更有经济意义。因为，一方面核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企

业回避最终产品市场的激烈竞争，从而获得可观的“虚拟市场”或实现企业战略联盟，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展；另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受到法律和市场销售渠道等多方面因素的限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。仍以菲利浦公司为例，虽然菲利浦VCD（最终产品）在世界各国的市场占有率不是很高，但它建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”并大获其利。微软公司的“芯片”、夏普公司的“液晶”显示技术，菲莫公司的“混合型卷烟配方”、英美公司的“555”卷烟配方、可口可乐公司的“饮料配方”等，都是通过核心产品来体现和发展在全球的核心竞争力及其战略。
　
2）、核心竞争力的维持和发展
世界500强的兴衰和更替还表明，企业要保持长盛不衰和具有持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势，并在建立和发展核心竞争力方面不断努力，根据有关研究资料归纳，核心竞争力的形成通常要经历三个主要阶段：
——开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段； ——竞争力要素整合阶段；　——核心产品市场开发阶段。
而要把握住在以上三个主要阶段获得成功，又必须同时做好下述几项工作：
　（1）加强对人力资源和人力资本的管理。强大的核心竞争力是以高素质的人力资本为基础。张维迎教授在谈入世后中国企业的发展之路时说“到目前为止，我国一些企业的现有竞争力并不具备核心竞争力的内涵。”“我们企业所具有的体制性资源优势可能渐渐失去，有的甚至可能变为劣势。核心竞争力源于大量互补性知识的结合，企业资源的独特性在于专有知识的形成、分享和传递。这种知识可能看得见、摸不着，但在企业发展中发挥着越来越关键的作用。这种知识的掌握不是靠某一个专有人才，而是依赖于一个团队。”可见，人力资源的管理不能只局限于“激励——约束”模式，而要将人力资源与企业的其它资源相整合、匹配和融合，从战略管理的高度来实施。
?（2）加强企业信息化建设。我对企业信息化的理解是：要把信息变为知识，再把知识变成资本或智慧为企业所用。因此，企业信息化建设主要应满足信息使用者的有用性和对称性。　
（3）改变传统的市场营销战略，要变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，树立企业的信誉，提高客户满意度，留住客户。竞争越激烈，信誉就越值钱。因为，当消费者可以货比三家时，没有信誉就意味着没有生意。

?（4）

尽快发展成学习型组织。在越来越充分/完全的市场经济环境下，企业难以建立固定的目标，企业战略的调整也将变得越来越短暂。在这种情况下，一个企业要生存和发展，必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革的创新能力，而这种能力的获得又必须以企业所具有的学习能力来保障。尽快发展成学习型组织，除了要求个人的培训外，更强调团队学习，尤其是企业决策层团队的学习。
3）、核心竞争力的保护　企业保护核心竞争力通常要注意以下几方面：
　（1）加强对企业核心技术、产品、专长、文化、品牌、客户资源等携带者的管理和控制。
（2）企业应自主设计和拥有核心产品，获取专利权，避免被竞争对手窃取和超越。
（3）谨慎处理某些经营不善或当前盈利不高的业务。这些业务中可能会有某些具有潜在价值的核心能力或核心能力的组成部分，以及核心能力的携带者。通用、摩托罗拉等公司从1970—1980年先后退回彩电行业，从而失去了各自的影视像技术方面的优势，这个教训值得我们记取。所以，企业在放弃或改变某种业务时要十分谨慎。
总之，不管是新建企业还是发展中的企业，要想在变化环境中能逆来顺受的成长，仅仅创建战略优势、收集竞争情报、创建企业的核心竞争力是微不足道的，但我认为一个企业的发展最基本就应该做到这几点，以致于不落后于其他企业的发展。