宝钢集团有限公司内部控制环境分析

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宝钢集团公司成本控制问题分析

[2]论文要解决的主要问题。本文分析宝钢集团有限公司目前在成本控制方面所存在的问题，例如：制度不完善、涉及范围不广等问题。针对存在的问题，宝钢集团有限公司应该采取措施完善成本控制制度，逐步建立起与其之相关的配套措施来解决问题。
[3]论文思路。本文从成本控制的概念入手，分析了宝钢集团有限公司在成本控制方面的现状，发现其存在的问题，并提出相关问题的解决方案，完善该企业的成本控制制度。
[1]3月初交毕业论文开题报告。
[2]毕业论文正文万字以上。5月底需提交含“中英文摘要、目录、正文、参考文献、附录”的论文装订版和电子版各一份。
[3]5月底完成20000印刷符号的外文文献译文，交纸质版。
4.主要参考文献：
[1]金燕.成本控制的原则与方法[J].铁路工程造价管理.2003（1）
[2]张旭.企业作业成本法研究[M].济南，济南大学出版社.2002（6）
KEY WORDS:The cost control,Procurementcosts,Thepurchasing,The cost of production or operation
1 绪论
研究的背景、目的和意义
1.1.1
我国改革开放30多年以来，工业产业得到了加速发展，并且综合实力得到了不断的提高，在经济中的作用不断增强。回首近30多年来我国的改革历程，工业产业发生了巨大的变化，在我国的环渤海、长三角和珠三角等地区都形成了较大的工业产区，并且还拥有较大的生产制造能力。
钢铁业在中国的国民经济发展中有着十分重要的作用，为我国的国民GDP做出了巨大的贡献。在我国刚刚建国的时候，我们的钢铁产量只有万吨，一直到2009年我国的钢铁产量达到了亿吨，总量占到了世界钢铁产量的%，并且在连续的14年里都保持在全世界第一。在20世纪80年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为%，20世纪90年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为%，从2001年开始到2009年，我国的钢铁生产量平均每年的增长量达到了%，在全球金融危机的影响下，2009年全世界钢铁产量为亿吨，较2008年来说，下滑了38%，但是，中国好似受到的影响并不严重，比较2008年来说。依然上涨了%。

宝钢集团有限公司内部控制环境分析报告

宝钢集团有限公司内部控制环境分析小组成员：邢圆会计五班(83100528)晋婉婷会计五班(46100526)王晓瑜会计五班(24100520)徐鹏详会计四班(24100404)目录第一部分公司概论（一）公司成立 (1)（二）公司上市 (1)（三）股东情况 (1)（四）经营范围 (2)（五）业务模块 (2)（六）经营业绩 (3)第二部分内部控制环境现状（一）风险管理 (3)（二）管理结构 (4)（三）组织结构 (4)（四）企业文化 (5)（五）人力资源 (5)（六）内部审计 (7)（七）社会责任 (8)第三部分内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷 (10)（二）改进建议 (11)一、公司概论（一）公司成立宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。

子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。

宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。

宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。

（二）公司上市宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。

宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3100001006333。

经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。

内控案例：宝钢的全过程闭环管理

内控案例：宝钢的全过程闭环管理2010-07-17作者：罗晶晶来源：中国会计报[收藏] [打印] [纠错]摘要：有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。

先行者-- -宝钢股份的内控之路宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”）全面启动内控建设比财政部发布《内部控制基本规范》要提前一年。

在目前多数企业尚未全面构建内控体系的情况下，宝钢股份已经基本构建起内控环境良好、内控要素齐全、全员广泛参与以及全过程闭环管理的内控体系。

宝钢股份副总经理兼董秘陈缨一再强调，宝钢股份的内控建设不是一蹴而就的，是在2000年建设的内控基础上，于2007年开始对内控进行全面评审，首次按照国际通行内控框架构建了公司内控评价体系，直至今天还在不断完善。

适应集团整合管理需求有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。

2007年，宝钢股份通过增发筹资收购宝钢集团的钢铁主业优质资产，这对宝钢股份的发展产生了革命性的变化，其中包括对宝钢股份的管理提出了更高的要求。

原来，在收购集团内钢铁主业优质资产之前，宝钢股份只是一个地处上海市宝山区的钢铁生产厂，但是，自收购烟台宝钢钢管有限责任公司、宝和通商株式会社、南通宝钢钢铁有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等公司之后，宝钢股份由简单的单厂生产变为多厂生产，从一个公司发展到拥有约80家分、子公司（包括二级子公司），从上海市宝山区一地扩展到宁波、山东以及上海市其他区县等多地。

上述数量变化的背后实际上对宝钢股份的管理提出了挑战。

每个被收购的公司都有自己的历史沿革，但是，宝钢股份希望能够对收购的这些钢铁主业优质资产进行一体化管理。

宝钢集团经营分析

宝钢集团经营分析一、海外多角度业务拓展2001年5月15日，上海宝钢集团公司与巴西淡水河谷公司（CVRD）结成战略联盟。

8月23日，两者各出资50%合资办矿。

今后20年里，合资公司将每年向宝钢提供600万吨铁矿石。

2002年6月26日，宝钢与哈默斯利合资办矿协议签约，共同开发西澳帕拉布杜地区铁矿项目。

目前世界上最有实力的三家铁矿石公司，是巴西CVRD公司、澳大利亚BHP公司和哈默斯利公司，宝钢已与其中的两家建立了合资公司。

与铁矿石公司合作是宝钢在钢铁主业上的纵向拓展。

到2002年，宝钢除钢铁主业在国内占据龙头地位外，在贸易、金融、建筑、房地产、仓储运输等产业领域也具备了较强的市场竞争能力，其资本运作能力更是引人注意。

二、建设世界一流跨国公司2003年6月12日，上海宝钢集团公司举行干部会议，主题是：统一思想，达成共识，明确宝钢战略定位，推进宝钢管理体制的改革和创新。

集团公司董事长、总经理谢企华指出，宝钢的战略目标是跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重的，“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。

为此，宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司。

宝钢的阶段性战略目标是：到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。

到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。

三、宝钢新世纪内外环境的重大变化分析（1）钢铁业格局发生大的转折一方面，世界范围内钢材的供大于求已不可逆转。

竞争使钢铁企业进入旨在瓜分国际钢材市场的全球化经营状态。

西欧大钢铁公司立足西欧，向美洲、东欧、亚洲进行直接投资，开展大规模的跨国购并，呈现出国际生产一体化趋势。

钢铁企业内部控制建设的现状及对策研究

钢铁企业内部控制建设的现状及对策研究杨铁林宝钢金属有限公司摘要：改革开放尤其是进入二十一世纪以来，随着我国经济的腾飞，国内很多行业的发展都进入了快速通道，而钢铁业作为社会经济支柱产业，其内部控制的完善与否，直接关系到行业整体的健康发展。

近十多年来，由于国内钢铁企业产能严重过剩，钢铁行业内的竞争一直都比较激烈，使钢铁企业在自身发展的过程中，相对于其他行业，需要面临更多的困难以及更严峻的挑战，为此需要钢铁企业更加注重内部控制的建设，不断提高自身竞争力，以此确保钢铁行业不断提质增效。

关键词：钢铁企业；内部控制；建设现状；对策在近十多年钢铁行业的发展中，存在着产能严重过剩的问题，使很多的钢铁企业出现亏损甚至巨亏。

如何加强内部控制、强化企业管理从而不断降低企业成本和费用、改善经营业绩已经成为钢铁企业发展过程中面临的一个重要的问题。

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。

对于钢铁企业而言，由于产品生产工序相对较长，在具体的生产过程中，需要各部门各司其职又要高度协同，严格按照生产计划，不断挖掘潜力，实现内部控制的优化。

而内部控制的优化，使企业可以采购到物美价廉的原料，保证产品质量的稳定，也可以通过设备的精心保养和工艺的改造，不断降低各种消耗，降低产品成本，使自身产品定价具有较强的竞争力，从而不断提高企业效益。

一、阐述钢铁企业内部控制建设情况(一)风险管理意识浅薄、资金管理重视不够钢铁企业一般具有资金密集的特点，从这一方面讲，现金流量就是钢铁企业的血液。

因此对钢铁企业而言，一定要确保企业现金流量充足而且在自身体内循环顺畅，以便企业平稳发展。

但目前我国有很多钢铁企业都将管理的重点放在安全生产及节能环保上，而根本未意识到资金管理的重要性，因此在日常生产经营过程中，常常受到资金瓶颈的制约，使企业效益受到影响。

宝钢金属有限公司就非常重视资金管理且取得了良好成效。

该公司注册资本约为41亿，由金属包装、金属制品等板块组成。

宝钢集团管控经验研究

宝钢集团管控经验研究宝钢集团管控经验研究一1>．研究背景1．央企集团管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。

从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。

影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。

而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。

我们认为，国企集团要设计集团管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。

国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。

在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。

（2）财务—全面预算体系缺失在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。

甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。

而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。

要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。

将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。

我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。

上海宝钢集团有限公司案例分析

上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。

2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。

这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。

在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。

在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。

在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。

这是宝钢连续第四年跻身世界500强。

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。

宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。

宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。

财务共享下宝钢股份的内部控制风险及应对策略

财务共享下宝钢股份的内部控制风险及应对策略摘要：随着时代发展以及企业内外部环境的改变,企业迫切需要找到在新形势下持续发展的新动力。

财务共享中心既是企业经营绩效改善的关键管理手段,又是企业管理体系不断发展的重要基础。

随着财务共享中心的推广和普及,企业各部门数据汇集到共享中心,通过统一的流程和集成的系统进行整合,从而有力支持经营决策。

本文将以宝钢股份为例,通过对财务共享中心的介绍,分析了财务共享中心形成后,公司内部管理的现状,并且根据二者的衔接情况,指出可能面临的风险问题与改进举措。

关键词：财务共享；内部控制；宝钢股份一、财务共享服务中心的相关概念1、财务共享服务中心的含义财务共享中心从财务管理的角度对公司组织结构进行优化,主要基于集团发展战略,提高工作效率,降低各机构和组织人力成本,最终实现公司价值的提升。

企业在升级管理模式的过程中优化资源和重建组织结构的,实施的主要方法是集中各子公司的财务信息,通过压缩中间环节来降低信息传播的成本,实施的目的是通过有效的财务管理模式来运作大型集团公司,以解决财务管理效率低下与企业发展不协调的问题。

2、现代企业建立财务共享服务中心的意义财务共享中心的价值不仅体现在成本的降低,流程、自动化和规模化的共同优势,还可以为企业财务管理腾出资源,使得资源得到更有效利用。

财务共享中心作为公司财务数据的聚合中心,可以将公司业务流程中包含的所有信息都以经过专业化处理后的形式呈现出来。

二、宝钢股份有限公司财务共享服务中心概况1、实施财务共享的背景及必要性(1)背景在国内外经济环境的变化对企业管理提出了更高要求的挑战之下,宝钢股份集团管理层开始迎接挑战,推动一系列管理变革。

2006年,宝钢走上了财务共享服务的探索之路。

宝钢集团作为中国钢铁行业的领军者,率先在2009年建立了财务共享中心,并在宝钢股份首先进行试点。

宝钢集团有近300子公司,但每家公司都有独立的财务核算部门,财务机构过于臃肿,财务管控具有极其分散的特点,而且各公司业务具有高度相似的特点,造成了企业的资源的极大浪费。

财务共享模式下企业内部控制优化研究——以宝钢集团为例

内部控制NEIBUKONGZHI55财务共享模式下企业内部控制优化研究*以宝钢集团为例檀灿灿安徽财经大学会计学院安徽蚌埠摘要：随着互联网的发展，财务共享模式逐渐替代传统财务处理被许多跨国或大型企业采用，然而，新的财务模式给企业的内部控制带来许多问题。

本文以宝钢集团为例，从企业流程设计、内部监督等方面对内控制度进行剖析，探索我国大型企业财务共享模式下内部控制制度的建设，对将要和正在实施财务共享的企业有一定的指导意义。

关键词：财务共享模式；内部控制；优化一、引言近年来，许多大型企业纷纷设立财务共享服务中心，将集团内的财务活动和会计业务处理进行集中处理，大大提升了企业财务管理的效率以及流程优化，并降低了企业运营成本。

然而，财务共享服务中心的出现也给企业的内部控制带来了新的要求和挑战。

内部控制是企业稳定运营的基础和核心，在财务共享模式下，企业统一制定内部控制制度，各业务单位和财务共享服务中心的控制活动相连接、共同构建了企业内部控制的框架，这与传统的内部控制有很多不同。

其中，内部控制活动的对象更加多元化，除了人员活动控制以外，信息系统、数据的处理及存储等也成为内部控制的对象。

因此，企业在进行财务转型时必须对内部控制的建设进行研究并优化。

本文拟从COSO 五要素对财务共享模式下企业内部控制现存问题进行剖析，并以宝钢集团为例，探寻财务共享模式下企业内部控制的优化。

二、财务共享模式下企业内部控制存在的问题截至目前，我国有不少大型企业纷纷建立财务共享服务中心，但我国财务共享模式起步较晚，很多问题仍待解决。

财务共享下的内部控制是指企业在实施财务共享之后整个集团的内部控制体系，在财务共享模式下，企业内部控制的管理和实施、内控环境及内控风险等都与传统模式下有所不同。

以下将从COSO 五要素来对财务共享模式下内部控制现存问题进行分析研究。

1.内部控制环境薄弱财务共享模式下，企业的财务活动全都集中于财务共享服务中心处理，通过以下一些系统：员工报账系统、影像系统、账务处理系统、银企直联系统、报表系统等。

宝山钢铁公司的组织结构研究

宝山钢铁公司的组织结构研究1、前言钢铁产业是国民经济的支柱产业，它的开展与国家经济有密切的关系。

一个国家的钢铁生产能力和水平，从一定程度上反映着一个国家的工业开展水平。

宝山钢铁公司是现代化钢铁联合企业，是我国钢铁行业中的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。

宝钢之所以处于如此地位，一个非常重要的因素是它的管理体制。

研究宝山钢铁公司的组织结构，分析它的优缺点，可以借此熟练掌握公司治理的相关知识。

2、宝山钢铁公司的环境分析2.1外部环境2022年，全球经济持续低迷、我国经济增速放缓。

国内钢铁产量保持低速增长，全年粗钢产量7.2亿吨，同比增长3.1%,净出口钢材同比增长14%,钢铁行业固定资产投资同比增长3%,下游房地产行业全年增速同比回落21.9个百分点，机械、汽车、家电等行业增速也有不同程度回落，钢铁供需矛盾尤其是结构性过剩进一步凸显，行业同质化竞争加剧。

2022年，国内钢材价格持续低迷，尤其是从4月中旬开始持续大幅下跌，价格一度跌至1994年水平，年末中国钢铁工业协会CSPI钢材综合价格指数为105.3点，较年初下降12.6%o同期上游市场走势跌宕起伏，其中普氏铁矿石价格指数在9月初跌至不到90美元/吨的历史低位后持续反弹，2021年2月份以来己攀升至250 美元/吨以上。

受国内外经济增速放缓、产能过剩和运营本钱居高不下等因素影响，我国钢铁企业生产经营持续低迷，整体呈现前三季度在盈亏平衡线浮沉、四季度经营略有好转的态势，全年钢铁企业处于微利状态。

1宝山钢铁公司的组织结构研究2、2内部环境宝山钢铁公司北临扬子江畔，东濒吴淤口，距上海市中心26公里，厂区占地18.9平方公里。

目前，宝钢是我国现代化程度最高的大型钢铁联合企业,主要设备具有大型化、连续化和自动化的特点。

一、二期工程主要产品有热轧、冷轧板卷和无缝钢管。

三期建设将新增镀锡板和硅钢片，生产能力也将从现有的年产钢671万吨扩大到H00 万吨，而且其装备技术将继续保持世界一流水平。

宝钢的内部环境分析

宝钢的内部环境分析2.1.1.组织架构组织结构是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，一个企业的组织结构一定要与其发展战略相适应，才能更好地进行组织管理，为企业创造更多价值，获取更大利益。

公司自成立以来，为保证经营业务的正常开展和公司战略目标的顺利实现，公司高度重视并大力推进内部控制体系的建设工作，遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益等原则，依据企业所处行业、经营方式、资产结构等特点，结合公司业务具体情况，逐步完善自身组织架构，建立了涵盖公司各个业务环节的较为规范的内部控制体系。

公司目前治理结构如下：宝钢集团采用的是事业部控制的组织结构，事业部制组织结构称为M型结构或多部门结构，也称为产品部式结构或者战略经营单位。

事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

事业部制的主要特点是：分级管理，分级核算，自负盈亏。

事业部结构优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性，有利于组织的专业化生产和内部的协作，特别是供，产，销之间的协调，不像在直线职能制下需要高层管理者来协调；各事业部之间有比较，有竞争，有利于下属企业的发展；事业部的管理者能充分根据企业发展的需要，从整体上统筹考虑问题，有利于培养和造就企业的高端管理人才。

事业部缺点：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；由于事业部实行独立核算，在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益，而忽视事业部之间的协作；一些业务联系与沟通容易被经济关系所代替。

宝钢的管理结构宝钢股份自上市以来，严格按照《公司法》的各项规定，不断完善治理结构，提高治理能力，并将投资者关系管理纳入公司战略管理范畴，在向投资者准确、及时、完整、持续、规范地提供公司有关信息的同时，主动开展与资本市场的信息沟通和交流，包括定期财务报告后举办实地或网上业绩发布会、定期举行公司管理层与行业分析师的圆桌会议等，在推进投资者关系管理中，帮助投资者发现公司价值，也促进公司进一步完善治理结构，增强核心竞争力。

宝钢母子公司管控分析

宝钢母子公司管控分析2006年6月底，全球钢铁业整合，矛头直指中国市场，使得中国钢铁业的整合压力陡然增强。

宝钢作为中国钢铁企业的龙头老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。

从宝钢的组织结构、财务管理模式、人力资源管理模式、投资决策管理模式以及利润分配等几个方面来分析以下宝钢集团母子公司之间的管控。

母子公司组织结构人力资源投资决策一、宝钢模式的三阶段发展宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。

从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。

2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。

二、组织结构宝钢集团在组建母子公司时，首先将主业与副业进行了分离，对副业采取多种形式的经营方式，而重点在主业的母子公司构建上。

在母公司总部设立各种业务管理部门和职能管理部门，对下属子公司进行集中管理。

三、宝钢的财务管理模式宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。

以企业价值最大化为导向，以全面预算管理为龙头，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式、结构和渠道，以信息技术为支撑的特点有效地保护了母子公司财务体系这个集团公司的心脏。

四、宝钢扁平化的人力资源管理模式在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。

要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。

浅谈内部控制评价——来自宝钢股份的经验

对内部控制的有效性进行评价，是优化内部控制自我监督机制的一项重要制度安排，是内部控制的重要组成部分。五部委制定的《企业内部控制评价指引》对内部控制评价的原则、内容、程序和报告要求等方面进行了规范，内部控制评价的模式、组织形式、具体评价内容等则由企业根据自身实际情况确定。
(―)内部控制评价的重要作用。根据《企业内部控制评价指引》，内部控制评价是企业董事会或类似权力机构对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。内部控制评价通过对内部控制设计和运行有效性的评价，查找、分析内部控制的缺陷，及时揭示经营管理中存在的风险，提出整改建议，并敦促整改的落实，形成 “评价一整改一再评价 ”的循环，持续推动内部控制的健全与完善，从而促进企业经营管理水平的提升和战略目标的实现。
2 0 1 1 年，根据证监会的要求，参与试点的上市公司开展了内部控制规范试点。2012年，财政部和证监会要求自当年起主板上市公司分类分批推进实施企业内部控制规范体系，做好内部控制建设与实施、自我评价、审计及披露工作。内部控制自我评价成为主板上市公司内控规范实施的重点之一。目前，一些上市公司存在 “要我披露什么我就评价什么 ” 的评价观念，一些上市公司中也存在内部控制评价体系尚未形成、评价主体不明确、评价手段不适应当前上市公司的发展等情况，影响了内部控制评价价值的实现。

管窥宝钢的内部控制系统

管窥宝钢的内部控制系统作者：赵锐来源：《中国集体经济》2011年第09期摘要：宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位。

宝钢股份长期信用等级是“A-”，这也是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，是中国制造业中的最高等级。

能取得如此优异的业绩，和宝钢集团内颇有成效的内部控制是分不开的。

文章将按照目前较为权威的内部控制四种控制系统框架，即制度控制系统、预算控制系统、评价控制系统和激励控制系统来分析宝钢集团的内部控制经验。

关键词：宝钢；内部控制宝钢集团有限公司（以下简称为：宝钢）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。

作为特大国有企业，宝钢一直保持了较快的发展速度，为国家带来了巨大的财政收入。

宝钢的快速发展一方面与国家的经济走势良好，特别是汽车和其他机械制造业的繁荣密切相关，而更重要的是，宝钢的董事会和管理层在管理的实践上不断学习，不断创新，特别是在内部控制方面，宝钢为其他国有企业树立了一面旗帜，所以才能取得如此骄人的成绩。

一、内部控制的内涵内部控制是指控制者来自于组织（企业）内部，或者说控制主体与控制客体处于同一组织。

例如，著名的COSO报告将内部控制定义为：“内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程。

”可见，企业内部控制的主体是包括企业董事会、管理层在内的全体员工；内部控制客体是企业各层次的经营管理活动；内部控制目标是财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循；内部控制过程是为实现内部控制目标提供合理保证的过程。

二、管理控制系统四大模式框架第一，内部管理控制中的制度控制，是指为实现组织目标，通过规章、准则等形式规范与限制组织中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于组织战略目标的实现。

第二，预算控制是指通过预算计划的形式规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。

企业集团财务管理面临的问题及对策分析——以宝钢集团公司为例

中国地质大学长城学院本科毕业论文题目企业集团财务管理面临的问题及对策分析——以宝钢集团公司为例院别经济学院专业会计学学生姓名郭怡萱学号013141239指导教师王岩职称副教授2018 年 4 月15日本科毕业生毕业论文（设计）诚信承诺书中国地质大学长城学院毕业论文任务书课题信息：课题性质：设计□论文√课题来源：教学√科研□生产□其它□发出任务书日期：指导教师签名：年月日中国地质大学长城学院毕业论文开题报告中国地质大学长城学院本科毕业论文文献综述院别：经济学院专业：会计学姓名：郭怡萱学号：0131412392018 年4 月15 日Brian Montgomery（2018）在《财务管理的基础》一书中认为，企业集团的财务管理体制是经济基础和上层建筑的问题，通过对企业集团财务领导层的权责和利益关系的区分，进而引导企业集团的理财活动，通过制度的约束，更好的配置财务管理权限，然后有效的进行财务管理活动。

Svetlana Savina, Irina Kuzmina-Merlino（2015）在《完善多业务公司财务管理制度》中指出，考察财务预测与计划，其中特别强调了增长和衰退的管理。

考虑公司经营的融资问题，包括对主要证券类型、它们所交易的市场以及发行公司对证券类型的适当选择问题的评述。

最后论述如何使用诸如现值、内部收益率等现金流量贴现技术去评价投资机会。

Michael Melvin, Stefan Norrbin（2017）在《跨国公司财务管理》中结合财务管理的发展趋势和最新的研究成果，侧重阐明财务管理理论如何帮助公司进行决策，并提出了三种财务管理模式针对不同企业有效管理。

周天恩（2017）在《企业集团财务管理体制研究》一文中指出，在当前我国社会主义市场经济背景下，企业集团想要获得稳定可持续发展，就必须要对自身的财务管理进行研究。

目前，目前企业集团财务管理还存在着一些不容忽视的问题，须从设置清晰的财务组织结构，明确划分全责内容、完善企业集团财务控制和监督体系、构建有力的财务约束机制和激励机制等方面加以完善。

宝钢经营现状与核心竞争力分析

宝钢经营现状与核心竞争力分析宝钢（Shanghai Baosteel Group Corporation）是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁生产商之一。

宝钢集团成立于1978年，总部位于上海市浦东新区。

目前，宝钢集团在国内外拥有多个生产基地和研发中心，包括上海宝钢总部、浦钢（宝山钢铁公司）、宝钢湛钢、沙钢、武钢等。

宝钢集团的主要业务包括钢铁生产、研发、销售及相关的金融服务等。

从经营现状来看，宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一，同时也是全球领先的钢铁企业之一。

根据宝钢集团的财务数据，截至2020年底，宝钢集团实现了销售收入约为人民币1.65万亿元，净利润约为人民币206亿元。

尽管由于宏观经济环境的不确定性和钢铁行业的市场竞争激烈，宝钢集团的经营状况受到了一定的影响，但它仍然保持了相对稳定的盈利水平。

宝钢集团的核心竞争力主要体现在以下几个方面：1. 规模优势：作为中国最大的钢铁企业之一，宝钢集团拥有庞大的生产能力和销售网络。

它的产品涵盖了从钢坯到中小型板材、螺纹钢等多个品种，能够满足不同客户的需求。

此外，宝钢集团还通过海外投资和并购扩大了国际市场份额，进一步增强了其规模优势。

2. 技术创新：宝钢集团一直致力于技术创新和研发，不断提高产品质量和生产效率。

它设有多个研发中心，聚集了一批高水平的科研人才，并与国内外知名的科研机构和大学建立了合作关系。

通过引进和消化吸收国外先进的生产技术，并自主研发新的钢铁产品，宝钢集团在提高产品竞争力方面具有一定的优势。

3. 环保可持续发展：随着社会对环保的要求越来越高，宝钢集团积极响应国家和行业的环保政策，加大了环保投入和研发力度。

宝钢集团通过推广高炉煤气发电、废物资源化利用等措施，大幅度减少了二氧化碳和二氧化硫等污染物的排放，有效提升了企业的环保形象和竞争力。

4. 供应链管理：宝钢集团注重供应链管理，通过建立合理的供应链体系，实现了从原材料采购到产品销售的高效运作。

宝钢母子公司管控经验

宝钢母子公司管控经验宝钢母子公司管控经验及启示一．宝钢管控制模式的三阶段发展宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。

从1998年到2021年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。

2021年之后，推行?一业特强，适度相关多元化?的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。

（一）第一阶段――高度集中的运营管理模式合并之前的宝山钢铁（集团）经过多年的发展之后，在1995年已拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家。

针对旗下子公司的特点，在1998年以前，宝山钢铁（集团）采取了这种高度集中的运营管理模式下，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。

1．高度集中的运营管理模式的特点（1）在运营管理上，集团采取?集中一贯?管理体制，确定了?集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司?的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司职能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。

二级厂长主要职责一是搞好生产，二是带好队伍，三是跟踪国内外先进技术。

公司砍除了?大而全、小而全?的企业办社会的传统，实行专业化分工、社会化协作。

1集团公司有计划地实行主辅分离，形成母子公司体制。

为适应多元化发展，先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司，并根据国务院组建企业集团的精神，逐步完善母子公司体系。

（2）在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货币资金集中管理，实行集中一贯原则。

首先，严格实行?现金收支两条线?。

计财部将所属的销售公司、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。