管理学——第九章计划工具与技术
《管理学》第九章
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(四)传统技能型创业、高新技术型创业和知识服务型创业
1.传统技能型创业 2.高新技术型创业 3.知识服务型创业
(五)网络创业
网络创业是先有了网站运营、网店经营之后才产生的一种新型的创业
形式。
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三、创业者的能力特征
创业者并不等于企业家,因为多数创业者并不可能完全具备企业家必备的个 人品格。 (一)创新能力 创新的主体是人,任何创新的成果都要靠人来完成。 (二)策划能力 策划对创业者来说很重要,它是创新思维、创造市场竞争奇迹的技术手
相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会,要体现创业者的市场
眼光,对问题的判断能力,这也是投资人考察创业者能力的重要指标。
(三)团队构成
团队应按照公司方向/目标、需要的资源(经验值)、对公司未来贡献的比 重、对应的股权比例、对应的核心人才(团队)的顺序进行介绍,主要体现 团队的合理搭建。
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(三)创业能力是机会识别的基础
识别创业机会在很大程度上取决于创业者的个人(团队)能力,有调查分析
表明,私营企业主的社会来源越来越以各领域精英为主,经济精英的转化 尤为明显,而普通百姓转化为私营企业主的机会越来越少。
(四)创业环境的支持是机会识别的关键
创业环境是创业过程中多种因素的组合,包括政府政策、社会经济条件、 创业和管理技能、创业资金和非资金支持等方面。
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四、创业计划书的主要内容
高质量的创业计划书,可以用来证明创业者有能力处理新企
业所面临的各个问题,而且还能与企业外部利益相关者进行
新创企业价值方面的沟通。
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
第九章 管理创新《管理学基础》PPT课件
管理观念又称为管理理念,它是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下,由现实条件决定的经营管理的感性知识和理 性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响,是企业战略目标的导向、价值原则, 同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。20世纪80年代以来,经济发达国家的优秀企业家提出了许多新的管理观 念,如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。在我国,企业的经营观念存 在着经营不明确、理念不当、缺乏时代创新精神等问题,因此应该尽快适应现代社会的需要,结合自身条件,构建自己独特的 经营管理理念。
制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定,制度创新从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关 系的调整和变革。企业具有完善的制度创新机制,才能保证技术创新和管理创新的有效进行。如果旧的、落后的企业制度不 进行创新,就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。企业制度主要包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。 企业制度创新就是实现企业制度的变革,通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系,使各个方面的权力和利益 得到充分的体现;不断调整企业的组织结构和修订、完善企业内部的各项规章制度,使企业内部各种要素合理配置,并发挥最 大限度的效能。
2)创新的特征
(1)创新的不 确定性
(3)创新的必然 性和偶然性
(2)创新的保护 性和破坏性ห้องสมุดไป่ตู้
(4)创新的被排 斥性
(5)创新的复 杂性
(6)创新的时效 性
(7)创新的动态 性
9.1.2 创新的作用
1)创新可以提高组织竞争实力
01
创新可以将组织的劣势转化为优势,将不利因素转化为有利因素。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
企业管理学自学笔记-第九章技术开发管理
第九章技术开发管理 第⼀节技术开发的种类与对象 ⼀、技术开发及其种类 1.技术开发是对于企业中第⼀次应⽤或出现的新技术所开展的⼀系列活动，包括创造、学习、适应、消化、掌握、修改等过程，包括类型有： 1）⼩改⾰、⼩发明，是指对技术⼩规模的⾰新，特点是： 2）局部⾰新 3）技术创新和发明 2.我国现阶段建设的重点是对现有企业进⾏⼤规模的技术改造（是对技术开发成果的综合运⽤，关系：技术开发是技术改造的前导，技术改造是技术开发的后续）。
⼆、技术开发的对象 1.产品的开发，包括改⾰⽼产品与发展新产品，是最主要的内容。
2.设备与⼯具的开发，是提⾼企业⽣产现代化⽔平和经济效益的重要环节，包括两个⽅⾯内容： 1）设计制造各种先进的新的专⽤设备和⼯具； 2）对企业现有设备进⾏局部改造和更新。
3.⽣产⼯艺的开发，是指运⽤新的科技成果，对产品的加⼯制造⽅法，技术和过程等进⾏的改进和⾰新，内容⼀般包括⼯艺⽅法、过程和劳动者的操作技能以及⼯艺准备等。
4.能源和原材料的开发，是降低成本的重要途径 5.改善⽣产环境的技术开发，是企业⽣产的必要条件。
第⼆节技术开发的途径和条件 ⼀、技术开发的途径 1.独创型的技术开发途径，是指以科学技术开发为先导，在企业独⽴进⾏科学技术的基础上创造发明的新技术。
2.引进⾏的技术开发途径，内容包括技术知识、技术装备、⼯业产权、引进的⽅式包括“移植”、“嫁接”、“插条”、“交配”等。
3.综合与延伸型的技术开发途径 1）综合型的技术开发途径是指技术的综合，即把两项或多项现有技术组合起来，是第⼆次世界⼤战后技术⾰新的重要特征，包括两种⽅式： （1）单项移植，相互组配，从⽽产⽣优越的的新型技术或产品。
（2）多种科学技术的综合。
2）延伸型的技术开发是指对现有技术的深度、强度、规模等⽅向的开发。
4.总结提⾼型的技术开发途径。
⼆、技术开发的条件 1.科学技术队伍，是开展技术⼯作的基本条件，要求 1）有⼀定数量的科技⼈员，⽽且在在企业中全体职⼯⼈数中要占有⼀定的⽐例，来源包括：从企业外部招聘、现有技术⼈员中抽出⼀部分⼈员担当、从有实践经验的“能⼯巧匠”中选拔。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
《管理学》周三多习题与答案 第9章 计划与计划工作
第九章计划与计划工作一、复习要点1、计划的概念及其内容。
2、计划与决策的关系。
3、计划的性质、分类。
4、计划的层次体系。
5、计划编制过程。
关键名词：计划、长期计划、短期计划；业务计划、财务计划、人事计划；战略性计划、战术性计划；具体性计划、指导性计划；程序性计划、非程序性计划；使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案（规划）、预算。
二、习题之填充题1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2、计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
3、计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
4、所有层次的、不同职能的管理人员都要做计划工作，这反映了计划的普遍性；同时计划工作要求纵向层次性和横向协作性，这反映了计划工作的秩序性。
5、计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
6、在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。
7、计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。
8、根据综合性标准（涉及的时间长短和涉及的职能范围的广狭），可以把计划分为战略性计划和战术性计划。
9、根据职能空间标准，可以把计划分为业务计划，财务计划，人事计划。
10、战略性计划是战术性计划的依据。
11、战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
12、常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是准备用来处理常发性问题的。
13、面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。
14、目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。
三、习题之选择题1、( AB )的计划是有效率的。
A.能得到最大的剩余。
B.能以合理的代价实现目标。
C.成本等于收益。
D.详细。
2、根据计划的明确性，可以把计划分类为（C ）。
A.长期计划和短期计划；B.战略性计划和战术性计划；C.具体性计划和指导性计划；D.程序性计划和非程序性计划；3、财务计划和人事计划与业务计划的关系是（ABCD ）。
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浙江大学管理学院管理科学与工程专业——专业课学习计划一、专业课复习全年规划1、基础复习阶段（开始复习－08年7月)罗宾斯的《管理学》，这本书经典，而且国外的书案例较多看起来不累，却阐述了管理学的精髓，读完这本书对管理学有个基本的框架，通过其中的案例可以领悟到一些分析问题的能力。
管理学决策，计划，组织，领导，控制最重要，有关人力资源管理的东西可以简单看过去。
本阶段主要用于考生学习指定参考书，要求吃透参考书内容，做到准确定位，事无巨细地对涉及到的各类知识点进行地毯式的复习，夯实基础，训练思维，掌握一些基本概念和基本模型，本专业考生要在抓好专业课课堂学习的基础上温习指定参考书，为下一个阶段做好准备。
这一阶段应达到的目标是形成一个体系，为最后的理解记忆打下基础。
2、强化提高阶段（08年8月－08年11月）看这本书时重在结合案例进行理解，可结合每章前边的“学习目标”及章节后的“小测验”、“本章小结”及“思考题”有针对性的看书，对于测试题和思考题尽可能地通过自己的总结找到答案，主要找到应该从哪几个方面去答这个问题就可以了。
本阶段，考生要对指定参考书进行深入复习，加强知识点的前后联系，建立整体框架结构，分清重难点，对重难点基本掌握，并完成参考书配有的习题训练。
做历年真题，弄清命题频繁点（即是重点）、考试形式、题型设置和难易程度等内容。
这一阶段的目标是把所有有可能出现的大题都用自己的语言形成一个答案，有利于记忆（这个工程看似浩大，其实不大，刚开始你可以只做一些主要的或者自己觉得难记忆的，例如组织这章中的矩阵型组织，激励中的公平理论，期望理论等）。
3、冲刺阶段（08年12月－09年1月）总结并记忆所有重点知识点，包括重点概念、理论和模型等，查漏补缺，回归教材，力求能够在脑中重现这些内容。
温习专业课笔记和历年真题，做专业课模拟试题。
调整心态，保持状态，积极应考。
这一阶段的任务有：收集最新信息（其实在前两个阶段也需要做这件事）；完善第前两个个阶段，在脑袋中形成一个完整的体系，说到某个问题能迅速定位在某个位置上，每个问题都有能用自己的语言作出大概的回答；记忆书上的原话，这是在自己语言基础上进行的，如果期望直接记忆书上的原话，会事半功倍的。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属来自相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会，制 定改进性方案来从事变革；对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时，负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排；要求批准的请求；涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，
位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织 加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
《行政管理学》第9章要点
第九章行政管理方法（用什么工具管？之一,方法）第一节行政管理方法的特点与作用一、行政管理方法的含义与特点（一）行政管理方法的含义（即广义的行政方法）所谓行政管理方法，是指在行政管理领域中，行政组织及其行政人员，为开展行政工作和实现行政目标所采取的各种管理措施、手段、办法、技巧等的总和。
（二）行政管理方法的特点1、实践性。
从实践中摸索出来，在行政管理实践中得到运用和检验。
2、针对性。
某种特定的方法往往是解决某一类行政问题的重要手段。
3、系统性。
一整套有效的方法。
4、技术性。
不断应用新的科学技术原理于其中。
二、行政管理方法的地位与作用1、行政管理方法是使行政管理思想变为现实状态的中间媒介。
2、行政管理方法是执行行政功能的重要环节。
3、行政管理方法是实现行政目标的途径。
第二节行政管理方法的基本内容（行政方法、经济方法、法律方法、行为方法）一、行政方法（狭义的行政方法，即行政指令方法）（一）行政方法的含义所谓行政方法（狭义的），又称行政指令方法，是指行政主体依靠行政组织的权威，运用行政手段，包括行政命令、指示、制度、规定、条例及规章制度等措施，按照行政组织的系统和层次进行行政管理活动的方法。
（二）行政方法的主要特征1.强制性；2.权威性；3.层次性；4.具体性；5.无偿性。
（三）运用行政方法的必要性1、行政方法是社会活动、经济活动发展的需要。
2、社会主义市场经济需要运用行政方法。
3、运用行政方法是行政管理本身的要求。
（四）行政方法的利弊分析1、好处：（1）能使国家政策、法律和上级意图快速向下贯彻，有利于行政管理系统的集中统一。
（2）上级可以针对下级的工作情况，及时、灵活地发出指令，使行政管理中的新情况、新问题得到及时处理，尤其是对突发事件。
2、弊端：（1）长期依赖行政方法，容易压抑下级的积极性和主动性，造成下级对上级的过分依赖。
（2）过分依赖行政方法，容易造成领导者个人专断，不利于参与式民主管理。
（3）行政指令以垂直方向传达，传达过程中容易忽略横向的协调，有可能造成条块之间的矛盾，反过来制约行政系统的高度统一。
《管理学》课件配套教案-第九章 领导的一般理论
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第九章领导的一般理论一、教学目的领导是管理工作的重要内容。
马克思主义理论强调对社会的领导绝不是对人民的统治和剥削，而是为人民服务。
本章使学生明确领导的内涵与特征，理解领导者、被领导者和领导情景三项影响领导有效性的决定性因素。
通过本章的学习，帮助学生掌握领导的一般理论，更好地理解管理活动。
二、课型：新授课三、课时：第30-33课时四、教学重难点1.领导是管理的重要内容，理解领导和管理各自的内涵以及二者之间的关系。
2.领导的三要素分别是什么？3.密歇根大学对领导行为的研究内容。
4.俄亥俄州立大学确立的定规和关怀维度的含义以及对领导行为是如何划分的？5.费德勒权变领导理论的内容。
6.路径-目标领导理论的内容。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节阐述了领导的内涵与特征。
分析领导和管理各自的含义和主要差异以及发挥功能的不同途径。
领导权力的主要来源是职位权力和个人权力，其中奖赏权力、强制权力、法定权力是与领导者的职位相关的，参照权力和专家权力与领导者个人的魅力或专业知识有关。
领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者和情境，这三个要素决定了领导行为的有效性。
第二节阐述了领导与领导者。
领导者特质理论认为成功的领导基于领导者个人特质，蒂姆西·贾吉等学者以五大人格特质理论为框架对个体特性和领导的关系进行了测量。
领导者行为理论认为有效的领导与领导者的行动密切相关，典型的领导者行为理论有勒温提出的独裁型、民主型和放任型三种领导方式、俄亥俄州立大学提出的由定规维度和关怀维度形成的二维矩阵包含的领导行为组合、管理方格理论。
领导者团队理论将研究对象从个人转向了集体，研究现代高层管理团队。
第三节阐述了领导与被领导者。
有效的领导不仅取决于领导者，还受到实施情境的影响，其中被领导者是情境中重要的因素。
详细介绍与被领导者有关的三个理论：情境领导模型、领导—成员交换理论和领导者角色理论。
管理学第九章 练习题与答案
一、选择题：1.为了提高企业的经济效益，在进行人力资源管理时应该：（）A.因人设事；B.因事择人；C.因人设事和因事择人相结合；D.因才器用；2.现代以人为本的管理中，人力的“工具使用论”已被“资源开发论”所取代。
下述哪种人性假设更好地反映了人力资源开发的思想？（）A.经济人假设；B.社会人假设；C.机器人假设；D.自我实现人假设；3.“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时：（）A.不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常发挥；B.应该允许员工犯错误，特别是高级员工；C.学历高的人往往工作表现不好，学历低的人也会有惊人表现；D.就具体的工作职位来说，应该安排最擅长该工作的人；4.有人讲：“低效率靠管理，高效率靠激励”。
你对这句话的正确理解是：（）A.管理只能按部就班、有条不紊的做事，不可能高效率的完成工作；B.管理不要迷恋于制度的建立和权力的分配，管理者要尊敬和善待员工，通过刺激和奖励的行为来达到目的；C.在组织中激励的效果远远大于管理；D.事务型领导者已经不适应现代化企业组织；5.相比于外部招牌，内部提升的有点是：（）A.来源广泛，选择余地大；B.不会产生不满情绪；C.更快的胜任工作D.避免近亲繁殖6.哪一种文件能够使普通职工对他的工作有更全面的了解：（）A.组织结构图；B.雇佣规范；C.职务说明书；D.雇佣政策；7.某商店的某售货员长期以来服务态度不好，当某一天她因再次对顾客不理不睬而被经理解雇时，她声称没有听到过有关她工作表现不令满意的评价，这种事情可借助何类措施来避免？（）A.组织结构设计；B.人员配备；C.人员培训；D.绩效考评；8.在一场胜负攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。
战斗终于胜利了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟地到了撤职的处分。
对这件事最合理的解释是：（）A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他；B.炮兵连长因过分地邀功自傲而激怒了该军领导；C.炮兵连长的英勇战斗行为不符合军事指挥官的职责要求；D.炮兵连长没有成功的培养出杰出的炮手；9.下列哪一种情况应优先采用内部提升的方式？（）A.选拔高层次管理人才；B.外部环境变化剧烈；C.需要对公司战略进行重大修改；D.组织有一个持续发展的既定战略；10.人力资源计划的任务不包括：（）A.评价组织中人力资源的需求数量；B.选配合适的人员；C.制定和实施人员培训计划；D.处理好来自各方面的冲突；11.企业在选择招聘方式时应注意的因素包括：（）A.企业经营环境的特点；B.所需选聘人才的层次；C.企业所处的发展阶段；D.员工的思想情绪；12.绩效评估的作用有：（）A.为决策提供依据；B.检验企业或员工是否具有强烈的竞争意识；C.为组织发展提供支持；D.为员工潜能评估以及相关人事调整提供依据；13.管理学家劳伦斯•彼得认为：“在一个层级组织的中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
管理学原理—计划与计划工作
管理学原理—计划与计划工作
计划必须清楚地确定和描述这些内容：
l What——做什么？目标与内容。 l Why——为什么做？原因。 l Who——谁去做？人员。 l Where——何地做？地点。 l When——何时做？时间。 l How——怎样做？方式、手段。
管理学原理—计划与计划工作
的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以 克服这一天堑。 l ——哈罗德·孔茨
管理学原理—计划与计划工作
第九章 计划与计划工作
l 计划过程是决策的组织落实过程。决策 是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 计划通过将组织在一定时期内的活动任 务分解给组织的每个部门、环节和个人， 从而不仅为这些部门、环节和个人在该 时期的工作提供了具体的依据，而且为 决策目标的实现提供了保证。
第二节 计划的类型
管理学原理—计划与计划工作
第三节 计划的层次体系
管理学原理—计划与计划工作
第四节 计划编制过程
管理学原理—计划与计划工作
附件
管理学原理—计划与计划工作
第三篇 计 划
l 故经之以五事，校之以计，而索其情。 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五 曰法。
l ——《孙子兵法·计篇》 l 计划工作是一座桥梁，它把我们所处
管理学原理—计划与计划工作
l 二、计划与决策 l 计划与决策是何关系?两者中谁的内容更为宽泛，或
者说哪一个概念是被另一个包容的?管理理论研究中对 这个问题有着不同的认识。 l 有人认为，计划是一个较为宽泛的概念：作为管理 的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、 方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工 作内容。比如，法约尔认为，计划是管理的一个基本 部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以 安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首 位”，是“评价① [美)哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克 著，(管理学)，第九版，郝国华等译，北京：经 l 济科学出版社，1993年，第66页。
管理学_第九章_领导理论
冷漠－1 2 3 4 5 6 7 8 －热心 合作－8 7 6 5 4 3 2 1－不合作 助人－8 7 6 5 4 3 2 1－敌意 无聊－1 2 3 4 5 6 7 8 －有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 －融洽 自信－8 7 6 5 4 3 2 1－犹豫 高效－8 7 6 5 4 3 2 1－低效 郁闷－1 2 3 4 5 6 7 8 －开朗 开放－8 7 6 5 4 3 2 1－防备
导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了 各种领导方式的连续统一体，是多种多 样的。在专制型和民主型中间还有多种 领导方式，究竟选哪一种正确无法定论， 需领导者根据具体情况，考虑各种因素 后而定。
(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工 的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成 则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。
(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。
(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关 心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环 境。。。？
领导行为理论
高效率的领导行为和
找到最佳的领导行为 风格与低效率的领导行
管理学第九章组织结构设计
2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2．注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。
管理学原理重点知识总结
第一章．管理学原理管理的概念:管理是一种在正式组织内有一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程.管理的技能结构：1技术技能，是对某一特殊技能——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能—-的理解和熟练运用，主要涉及“物”的工作。
2人际技能，能够在所领导的小组中营造一种合作的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌的表达个人的观点，主要涉及与人协作。
3，思想技能,指能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力.第二章，组织与组织的目标组织结构的基本要素:1人,是构成组织最基本的要素，是组织中的根本。
2，目标，组织目标是组织存在的依据。
目标决定了组织中的岗位设置及组织的具体结构形式，起聚集作用.3，组织规范，组织通过组织规范使组织整体和组织成员的行为能有利于组织目标的实现,表现为组织的方针政策和规章制度等，在组织中起辅助作用。
管理的目标原则：1，目标指明了组织发展的方向。
2，目标决定管理活动的过程。
3，目标能成为一种激励因素。
目标的类型：1按实现目标的时间长度不同划分,(1）长期目标（2）短期目标，长期目标是短期目标的指导,而短期目标是长期目标的具体化。
2按目标的具体化程度不同划分，（1）基本目标，该目标的确定说明了组织发展的方向和组织的资源的取得、使用和分配的策略。
（2)次要目标3，按目标是否可以定量化来表示划分，(1）定量目标，可以用数量表示的目标。
（2）定性目标，指只能用文字来表述的目标.4，按目标的层次可划分为使命、战略、战术和作业目标.组织使命明确企业的使命和目标提供了战略制定的框架和背景。
战略目标对应最高层管理者，战术目标对应中层管理者，作业目标对应基层管理者。
Eg:p42页,延伸案例.第六章，古典管理理论古典管理理论产生的背景:1，经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。
2，当社会上流行的唯理主义哲学、实利主义者哲学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。
3，传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取,这从主观上促进了古典管理理论的产生。
第九章-管理心理学--领导
领导风格 －
关系取向
非常 不利的
1
+ 非常
不利的 有利的 有利的
情境有利性
㈡生命周期理论（Paul Hersey,Ken Blanchard)
✓观点：领导者行为的有效性依赖于所领导下属的“成熟 度”，即下属完成指定任务的能力与意愿的程度。随着 被领导者的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应 的改变。任务行为指一个领导者详细地向下属说明做什 么，在哪儿做，以及如何做的程度。关系行为指一个领 导者倾听，提供支持与鼓励，并让员工参与到决策中来 的程度。生命周期论认为随着下属由不成熟走向成熟， 领导行为应按照下列顺序逐步推移：高工作与低关系 （告诉式）——高工作与高关系（说服式）——高关系 与低工作（参与式）——低关系与低工作（授权式）。
• 给予情感支持（通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注 减轻员工的压力和焦虑）
㈣参与（participation）
是群体条件下，通过促成个体的脑力和感情的投入，使得 他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任。参与式管理 主张与员工磋商，引导员工共同研究问题，进行决策，作为团 队一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管 理职责的自由放任者，而是与员工共同承担责任。
第九章 领导
一、相关概念
㈠权力
⒈定义：指影响他人和事件的能力。权力是相对于其 它人而拥有权力。权力不是绝对的或不变的，是一 个随着情景时间和个体的变化而改变的动态关系。 权力是领导者一贯使用的手法，是领导者扩大自己 影响力的途径。
⒉权力的来源
人际来源：组织中的权力问题通常集中在与下属或 是领导与追随者之间的人际关系。
补充：Kurt lewin的研究
20世纪30年代，他为10岁的男孩们成立了若干个爱好俱 乐部。每个俱乐部服从于所有三种不同的领导类型—独裁、 民主和放任。独裁型领导者非常专断，不允许任何形式的参 与。在表扬和批评时，领导者倾向于给予成员个人化的注意， 但是试图以友好或客观的而不是公开的敌意方式。而民主型 领导鼓励群体讨论和决策，在给予表扬和批评时试图表现得 “客观”，并且在精神上成为团体的一员。放任型领导给予 团体完全的自由，这种领导者本质上并没有实施领导。研究 发现从属于独裁型领导者的儿童倾向于或者攻击性地或者缺 乏感情地做出反应。放任型领导氛围在组织中实际产生了最 大数量的攻击性行为。民主化的领导团体处在两者之间。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
权力来源于职位，集权
独裁 型
民主 权力来源于群体，授权 型
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 领导者连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特
具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有 自由度的高低。
2. 领导者行为理论
2. 2 俄亥俄州立大学的研究 • 定规维度：领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。 • 关怀维度：领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机 、诚实与正直、自信、认知能力，以及 工作相关知识。
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 库尔特·勒温的领导作风理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两 者之间的。
放任 权力来源于信赖，给下属
型
充分自由
• 被领导者是这一行为的客体，他们也会对领导行为的效果产生影响， 因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征 决定了实施何种领导行为最为有效。
• 领导行为还应随着组织情境的变化而调整：既包括任务结构、职位权 力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
第二节 领导与领导者
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
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9-10
资源分配技术
资源 – 组织的资产 – 包括多种形式,如财务、设备、人才、无形资源和组 织资源
预算 – 预测 – 向特定活动分配资源的一系列计划 • 用于收入、支出和大型资本支出计划 • 在许多组织的许多活动中都适用 • 遵循财务原则
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成立一个基准计划团队
准备实施行动计划
最佳作法
收集内部和外部数据
分析数据识别绩效差距
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9-9
提高基准化的建议
1、基准化工作要与战略目标相一致 2、合适的团队规模---6-8个人是最有效的 3、成员会直接受到基准化的影响 4、关注特定的目标事件而非宽泛的通行事件 5、设置时间表 6、仔细选择基准目标 7、在处理个人所搜集的基准信息时，采用一致的调查表 8、不要搜集大量的无用数据 9、分析数据背后的逻辑，而非仅仅盯住数据 10、识别基准目标， 保证该工作的实施 来源：J.H.Sheridan”基准化在误区’’ 产业周刊 1993.3.15 P28-34
排程 (续.)
– 线性规划 (续.) – 主要内容 • 目标函数 – 一个数学等式，反映出所有可能产出
水平
• 用于生产的各部分生产能力 – 作为总生产能力的总约束 – 决定了可行解区域
• 可行解 – 决定了资源的最优配置
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9-26
桂香 的生产资料
部门
所需时间（每单位）
4、计算完成每项活动的时间，包括最佳时间（t0）、平均时间（tm） 、最迟时间（tp），期望时间的计算公式如下：
to+4tm+tp
te=---------------
6
5、利用网络图和每项活动的期望时间，确定每项活动的开始和结束， 最终求解总项目工期，关注关键路径上的活动延滞，这会影响总工期 。
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9-17
资源分配技术 (续.)
排程(续.) – PERT (续.) – 主要内容
• 事件 – 结束点，代表主要活动的完成时间 • 活动 – 一个事件到另一事件所需的时间和资源 • 松弛时间 – 可以延驰的总时间，但不会影响总工
期
• 关键路径 – PERT中所需时间最长的事件和活动
– 关键路径的延迟会影响总工期 (关键路径中无松 驰时间)
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9-22
资源分配技术 (续.)
排程 (续.)
– 盈亏平衡分析 (续.) – 主要内容
• P – 产品的单位售价 • VC – 单位可变成本 • TFC – 总固定成本
• 固定成本 – 固定成本不会随产量而变化 • 变动成本 – 变动成本随产量而变化
BE TFC P VC
9-3
环境评估 (续.)
环境扫描 (续.)
– 全球扫描 – 对全球市场的信息搜集，这会影响
组织的全球利益
• 较之国内环境扫描需要更复杂的过程
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9-4
环境评估（续）
预测
– 利用预测到的未来事件来调整决策制定
– 技术 • 定量技术 – 利有一系列数学方法分析历史数据进
9-28
当代计划工具
项目管理 – 遵循特定目标要求，保证项目按时、按预算完成
• 项目 – 一次性的活动，具有明确的开始和完成时
间要求 – 标准计划程序通常不适合项目管理
– 项目管理过程
• 根据工作领域形成团队 • 团队向项目管理者汇报 • 项目管理者协调所有活动 • 当项目完成后团队解散
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百花香袋
香蜡
月生产能力 （工时）
制造
2
装配
2
单位利润 $10
4
1200
2
900
$18
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9-27
线性规划图解法
700
600
500 F
400
香蜡的产量
300 B
200
可行解区域 C
100 A
D
E
100 200 300 400 500 600
百花香袋品产量
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9-2
环境评估技术
环境扫描
– 信息搜集以预测和解释环境变化
– 竞争者情报 – 搜集竞争者的信息
• 大量信息来源是可获行的
– 逆向工程 – 分析竞争者的产品
• 当专利或商业秘密被窃时，就成为违法的商业间 谍了
– 合法且道德 与合法但不道德的界限
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行预测
• 定性技术-利用个人知识进行主观判断进行预测 • 联合预测和补货计划(CFAR)
– 利用因特网作为交换信息的标准平台 – 针对特定产品需求的预测信息
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9-5
预测技术
技术 定量技术 时间序列预测
回归模型
经济模型
经济指标
替代效应
描述
应用
利用数学公式拟合趋势线,从而进行未来预测
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9-7
环境评估（续）
基准化
– 了解其他组织的最佳实践通常带来高绩效 – 许多组织在寻求提高绩效的标准工具 – 分析并学习领先者在各个领域中所采用的方法 – 识别基准目标是非常重要的 – 组织间应共享基准信息
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9-8
基准化的步骤
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9-23
$90,000
盈亏平衡分析
收入/成本($)
80,000 70,000 60,000 50,000 40,000
总收入 盈亏平衡点
盈利 区
总成本
变动成本
30,000 20,000
亏损区
固定成本
10,000
100 200 300 400 500 600
的调查,用来确定期望销售数
量和车型
9-6
环境评估（续）
预测 (续.)
– 有效性 – 管理具备多种成功的可能
• 稳定环境中的预测通常是正确的 • 面对非季节性事件、例外事件、以及竞争者行为
判断时，预测相对是无效的
• 要提高预测水平 – 利用简单的预测方法 – 将预测与“无变化状态”进行比较 – 利用多种预测方法 – 缩短预测期 – 经常练习预测
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9-18
PERT网络图的绘制步骤
1、识别整个项目所必须完成的每项活动，所有活动完成代表整个工程 完工；
2、确定事件的完成顺序
3、画出活动的从开始到结束的流程图，识别每项活动与其他活动的关 系，利用圆圈代表事件，箭线代表活动，这种流程图被称为PERT网络 ；
9-29
项目管理过程
定义目标 识别行动和资源 确定程序 估计活动时间
明确项目完成时间
与目标进行比较
确定额外所需资源
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9-30
当代计划工具 (续.)
项目管理 (续.)
– 项目管理者的角色
• 其角色受项目临时性特点的影响
• 其角色发挥面临难题，因为团队成员仍然受 其原工作领域的影响
–团队成员可能同时参与多个项目 • 管理者必须凭借其沟通技能和说服力行事
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ห้องสมุดไป่ตู้
9-31
当代计划工具 (续.)
情景计划
– 情景 –关于未来可能是什么的 一致性看不
– 权变计划- 创设情景 • 如果某些事件发生，我们必须采取某些行动
– 通过预测可能的潜在情景，试图降低不确定性
第九章 计划工具与技术
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9-1
学习目标
在本章中，你将会学到: – 环境评估的三种技术 – 资源分配的四种技术 – 解释为何预测是一种通用的计划工具 – 比较甘特图和资源负荷图 – 分析PERT的步骤 – 了解线性规划的使用条件 – 解释项目管理的含义 – 告诉管理者如何使用情景计划
产出 (单位：1000)
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9-24
资源分配技术 (续.)
排程 (续.)
– 线性规划
• 条件 –资源是有限的 –目标是产出最大化 –生产不同产量的资源分配方案 –变量之间是线性关系
• 该技术应用性较广
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9-25
资源分配技术 (续.)
9-11
提高预算管理的建议
•具灵活性 •受目标 驱动 – 预算不能决定目标 •整个组织中预算要一致 •适当情况下利用预算/计划软件 •记住：预算是一种工具 •记住：利润来自于精细管理，而非来自预算
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9-12
资源分配技术 (续.)
排程
– 详细确定要做什么、必须完成的时间、每个人的工作 分配以及必须完成的时间
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9-32
为例外事件做准备
识别潜在的例外事件 确定这些事件的早期迹象 建议一个信息收集系统以识别这些早期迹象 当例外事件发生时，采取应对计划
资源来源：S.Caudron“透视镜” 经营财务1999 9P24-30
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9-33
目标 实际进程