从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性(下)
索尼公司战略分析资料重点
索尼公司战略分析资料重点索尼，这个在全球科技与娱乐领域都具有深远影响力的名字，其成功背后的战略布局值得深入剖析。
一、公司概况索尼公司成立于 1946 年，总部位于日本东京。
从最初的小型电子设备制造商，发展成为涵盖电子产品、游戏、娱乐、金融等多个领域的综合性跨国企业。
索尼以其创新的技术、高品质的产品和丰富的内容，在全球范围内赢得了广泛的消费者群体和良好的声誉。
二、市场定位与目标客户群体索尼一直致力于为追求高品质、创新和时尚的消费者提供产品和服务。
其目标客户群体包括对电子产品有较高要求的科技爱好者、追求高品质娱乐体验的消费者，以及对影像和音频有专业需求的创作者等。
例如，索尼的高端电视产品吸引了那些注重画质和音质的家庭用户；而其专业相机和音频设备则深受摄影师、音乐制作人等专业人士的青睐。
三、产品与业务多元化战略1、电子产品索尼在电子产品领域拥有广泛的产品线，包括电视、相机、手机、耳机等。
以电视为例，索尼凭借其领先的显示技术，如 4K、8K 分辨率和 OLED 技术，为消费者带来了出色的视觉体验。
在相机市场，索尼的无反相机系列凭借其出色的性能和创新的功能，逐渐在市场上占据重要地位。
2、游戏业务PlayStation 系列游戏机是索尼游戏业务的核心。
通过不断推出新的游戏主机和丰富的游戏内容，索尼在全球游戏市场取得了巨大的成功。
同时，索尼还积极拓展在线游戏服务和虚拟现实游戏领域，以满足不同玩家的需求。
3、娱乐业务索尼拥有丰富的影视、音乐和动画资源。
其旗下的索尼影视娱乐公司制作和发行了众多知名电影和电视剧；索尼音乐则拥有众多知名艺人的版权和唱片发行权。
通过整合这些娱乐资源，索尼能够为消费者提供全方位的娱乐体验。
四、技术创新战略索尼始终将技术创新作为公司发展的核心驱动力。
在研发方面投入大量资源，不断推出具有创新性的技术和产品。
例如，在影像技术方面，索尼研发的图像传感器在业内处于领先地位，被广泛应用于智能手机、相机等设备中。
索尼发展现状及未来趋势分析
加强与当地企业和政府的合作 ，深入了解当地市场需求和文 化特点，为公司的业务拓展提 供有力支持。
注重国际化发展，加强与国际 企业的合作和交流，提升公司 在国际市场的竞争力和影响力 。
05 索尼公司面临的挑战与机遇
技术创新与市场竞争的挑战
01
02
03
显示技术
OLED、4K、8K等显示技 术的快速发展，对索尼的 电视业务构成挑战。
索尼发展现状及未来趋势分析
汇报人：文小库 2023-11-21
• 索尼公司概述 • 索尼公司产品线分析 • 索尼公司市场表现与趋势 • 索尼公司未来发展策略与方向
• 索尼公司面临的挑战与机遇 • 索尼公司未来发展趋势预测
01 索尼公司概述
索尼公司简介
• 索尼公司是一家全球知名的日本跨国综合性企业，成立于1946 年，总部位于日本东京。其业务涵盖了电子、游戏、娱乐等多 个领域，是世界上最具影响力的电子产品制造商之一。
04 索尼公司未来发展策略与方向
加强电子产品创新与研发
继续加大在电子产品研发方面的 投入，不断推出具有创新性和领 先性的电子产品，以满足消费者
日益增长的需求。
加强与各类科研机构和高校的紧 密合作，积极引进和吸收国际先
进技术，提升自身研发水平。
注重知识产权保护，鼓励内部创 新，为公预测
加强技术研发与创新能力提升
增强核心技术研发
加大在人工智能、半导体技术、通信技术等 领域的研发投入，保持技术领先地位。
创新能力提升
鼓励内部创新，优化创新环境，吸引和培养 创新人才，提高整体创新能力。
拓展新兴市场与业务领域拓展
拓展新兴市场
积极开拓亚洲、非洲、拉丁美洲等新兴市场，提高在全球市场的占有率。
索尼战略分析报告
索尼战略分析报告摘要企业的竞争战略是实现企业战略目标的手段，通过企业战略分析可以了解企业在市场竞争中的优势和弱势，为企业战略制定和实施提供更好的依据，从而实现企业战略管理的目标。
本文从介绍索尼公司背景入手，通过对公司电子产品业务外部、内部环境的分析，找出公司面临的外部环境带来的机会与威胁以及公司内部环境中的优势和弱点，分析索尼公司的战略的目标和方向，战略的制定以及战略的实施，并且对战略实施进行评估，最后为索尼公司未来的发展战略提出一些建议。
1.说明索尼公司创建于1946年。
索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。
目前，索尼已在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%销售来自于日本以外的其他市场；全球15万员工只有1/3是日籍员工。
索尼的业务范围非常广泛，不仅包括电子产品，还有音乐、电影、游戏、手机通信、银行和保险。
索尼大概40%的销售和收入来自电子产品。
电子产品是索尼的生计来源，提供稳定的收入，其他业务则上下波动。
作为索尼盈利核心的电子业务，近年来一直处于竞争激烈、价格走低的压力下，索尼也受到一些亏损，这篇战略报告将着重分析研究索尼电子业务在近几年来的战略状况，并给出合理建议。
2. 战略分析2.1 宏观分析经济日本经济不景气，由于经济衰退，人们消费能力不强，再加近年来的全球经济危机，导致这种情况更加严重。
社会作为发达国家，日本教育先进，从业人员素质较高，科技发达。
但是，日本社会中极其重视员工的资历，普遍实行年功序列制，这压制了创新。
技术近几年来，电子产品得到普及，成为人们生活不可缺少的一部分，而且其更新换代快，这就诱使人们在能力范围内快速更换电子产品。
电子行业竞争激烈，索尼不仅面临本土松下、夏普、三星、苹果等品牌的竞争，还有在各个细分市场上的本土品牌。
2.2 五力模型分析①竞争对手从世界范围内来看，竞争激烈，索尼业务广泛，在每个竞争领域，他都面临实力强劲的对手。
索尼公司战略分析
" 索尼公司战略分析索尼（sony ）公司战略分析一、简介（一）SONY 简介索尼公司是世界上民用 /专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
索尼公司创建于 1946 年。
井深大先生在公司成立之初写在《成立宣言》中写到：要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂"。
在公司发展的 60 年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。
[3]人们耳熟能详的 SONY 产品 : 平面特丽珑彩电 ,，Bravia 液晶彩电，Walkman 随身听，Playstation 系列游戏机，Sony -Ericsson(索爱)手机，VAIO 笔记本电脑。
（二） 经营理念公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
[3]（三）公司使命索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来。
Dream In Sony.[3]二、 环境分析（一）外部环境分析1.外部环境（1）全球经济危机，日元汇率持续上涨日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。
（2）积极的财政政策和适度宽松的货币政策在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长,订单存在纵深发展空间。
（3）社会发展趋向社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。
2.现有企业间的竞争强度（1）现有竞争企业的数量和力量对比家电类行业的竞争对手：松下、三星、LG便携电子市场行业的竞争对手：苹果公司的iPod系列产品平板电视市场行业的竞争对手：三星、夏普游戏机市场行业的竞争对手：任天堂、微软的Xbox系列产品（2）产品差异分析电子产品行业其产品的技术含量、更新换代的速度、企业的研发能力都是导致产品差异的重要因素。
索尼的创新企业文化
索尼的创新企业文化索尼，这个在全球范围内享有盛誉的科技公司，自1946年成立以来，一直以其卓越的产品质量和持续的创新精神引领着全球的科技产业。
这一切的成功，都源于索尼独特且富有创新精神的企业文化。
一、索尼的企业文化：激情创新，追求卓越索尼的企业文化以“激情创新，追求卓越”为核心。
公司鼓励每一位员工积极提出新的想法和观点，不畏挑战，勇于尝试。
这种创新精神深深根植于索尼的企业文化中，使得公司始终保持在行业的前沿，不断推出引领行业潮流的新产品。
二、鼓励尝试，宽容失败在索尼，失败是被看作是成功的阶梯。
公司鼓励员工大胆尝试，即使在面对失败时也不会被指责，反而会被鼓励并给予新的机会去尝试。
这种对待失败的态度，使得员工敢于去尝试新的想法和创新，推动了公司的持续进步。
三、尊重个体，激发潜力索尼的企业文化中深深地体现了对个体的尊重和重视。
公司相信每一个员工都有其独特的才华和能力，只要给予足够的支持和激励，就能激发出他们的潜力。
这种尊重个体的文化，使得员工有强烈的归属感和责任感，从而更愿意发挥自己的才能，为公司的成功贡献力量。
四、全球化视野，社会责任索尼的企业文化也强调全球化视野和社会责任。
公司不仅在全球范围内提供高质量的产品和服务，也积极投身于社会公益事业，以实际行动回馈社会。
这种视野和责任感，使得索尼在公众中赢得了广泛的好感和尊重。
总结：索尼的创新企业文化是其持续成功的关键因素。
这种文化鼓励创新、尊重个体、激发潜力、追求卓越，并具有全球化视野和社会责任感。
正是这样的企业文化，使得索尼能够在科技行业中保持领先地位，不断推出令人瞩目的新产品，并且在社会中也获得了广泛的认可和尊重。
对于那些希望在创新中取得成功的公司来说，学习索尼的企业文化是值得借鉴的。
日本索尼公司转型期创新发展研究引言随着科技的迅速发展，全球电子消费品市场面临着巨大的变革。
在这个转型的关键时期，日本索尼公司（Sony Corporation）面临着巨大的挑战与机遇。
索尼技术失优势高端路线产生负效应
索尼技术失优势高端路线产生负效应引言索尼作为一家知名的电子产品制造商，一直以来都以自家技术的卓越性能和高端路线的产品而闻名于世。
然而，近年来，索尼的技术失去了以往的优势，在高端市场上也逐渐出现了一些负面效应。
本文将探讨索尼技术失优势所带来的高端路线产生的负效应，并对其原因进行分析。
索尼技术失优势的表现随着技术的日新月异，索尼的竞争对手在各个方面都不断迎头赶上。
其产品的技术优势逐渐被其他公司所超越。
在摄像头领域，索尼曾经是行业的领导者，但现在其他品牌的产品已经具备了与索尼相媲美的性能，甚至超越了索尼。
类似的情况也出现在电视和音频产品等其他领域。
高端路线的负效应索尼一直以来以高端路线的产品为品牌定位，以追求卓越的性能和品质为卖点。
然而，由于技术上的失优势，索尼的高端产品落后于竞争对手，无法满足消费者对最新技术和创新的需求。
这导致了高端路线产生了一系列的负效应。
首先，索尼在高端市场的份额逐渐减少。
消费者对于高端产品的需求并没有减少，但是他们更倾向于选择其他品牌的产品，因为这些品牌在性能上领先于索尼。
索尼因此失去了原本属于自己的市场份额。
其次，索尼的品牌形象受到了一定的影响。
曾经，索尼是消费者心目中的高端品牌代表，但是随着技术失优势，消费者开始怀疑索尼的产品是否仍然具备高品质与卓越性能。
这对索尼的品牌形象造成了负面的影响，使其在消费者心中丧失了一部分的信任度。
最后，索尼的利润也受到了一定的冲击。
作为高端产品的制造商，索尼的产品通常有着较高的售价。
然而，随着竞争对手在技术上的迎头赶上，消费者不再愿意支付高额的价格购买索尼的产品，这导致了索尼的利润下降。
索尼技术失优势的原因索尼技术失优势的原因可以归结为以下几点：1.技术研发不足：索尼在技术研发方面的投入不足，无法跟上竞争对手的研发速度。
这导致了索尼的技术无法保持领先地位。
2.创新能力不足：索尼在产品创新方面的能力有限。
虽然索尼曾经推出了一些创新产品，但近年来缺乏令人眼前一亮的创新之举。
SONY的创新战略与知识产权经营
SONY的创新战略与知识产权经营1. 引言SONY是世界上最著名的电子公司之一，以其出色的产品和创新战略而闻名于世。
本文将重点讨论SONY的创新战略和知识产权经营，并探讨其对公司业绩和市场地位的影响。
2. 创新战略创新是SONY公司长期以来的核心价值和竞争优势。
为了保持市场地位并应对竞争压力，SONY致力于不断推动创新。
以下是SONY在创新战略方面取得的成功和采取的措施：2.1 技术创新SONY在电子技术领域具有广泛的专业知识和技术实力。
该公司不仅在硬件领域进行技术创新，开发出各种高质量的电子产品，如音响、电视、相机等，还在软件和服务领域进行创新，推出了许多领先行业的解决方案。
2.2 研发投入SONY将大量资金投入研发，并与学术界、其他公司合作，加速技术创新和新产品开发。
该公司建立了研发中心和实验室，为员工提供创新环境和资源，以培养创新和创造力。
2.3 市场导向SONY注重市场需求和消费者反馈，致力于开发符合消费者需求的产品。
通过市场调研和用户反馈，SONY不断改进产品并推出新产品线。
这种市场导向的战略使SONY能够迅速适应市场变化，并满足消费者需求。
3. 知识产权经营作为一家领先的科技公司，SONY非常重视知识产权的保护和管理。
以下是SONY在知识产权经营方面的做法：3.1 专利申请与保护SONY积极申请专利，并投入大量资源保护其知识产权。
公司拥有大量的专利组合，这有助于保护SONY的创新成果，并为公司提供竞争优势。
3.2 专利许可与合作SONY通过授予他人使用其专利或与其他公司进行许可和合作，实现知识产权的商业化价值。
这种战略不仅能够增加SONY的收入，还能通过技术交流和合作促进技术创新。
3.3 反侵权战略SONY采取积极的反侵权措施，保护其知识产权免受侵犯。
公司与法律机构合作，加强对侵权行为的监测和维权，确保其他公司无法非法使用SONY的技术和创新成果。
4. 创新战略与知识产权经营的影响SONY的创新战略和知识产权经营对公司业绩和市场地位产生了重要影响：4.1 增强竞争力通过持续的创新和知识产权保护，SONY在竞争激烈的市场中保持了竞争优势。
索尼公司成功及失败的原因分析
索尼公司成功及失败的原因分析10文秘一班08 苗宁由日本盛田昭夫所创立、引导的全球知名的综合性跨国企业集团——索尼，作为世界视听、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却陷入了难以前进的窘境。
通过视频分析，我们可以看出一下几个问题。
一、成功的原因（一）无等级制度索尼的创始人盛田昭夫建立起无等级制度，不按年龄、资历等因素限制人才，只要出现好的、有创意的、新颖的想法，盛田昭夫都会加以重视，认真学习、研究、发展并运用这种创新思维，使之为企业服务，使企业更上一层楼。
在这一方面，盛田昭夫确实比其他很多企业管理人更胜一筹。
（二）思维两栖性在这一方面，我是这样理解的。
这个两栖性有两层意思，一是要使企业的产品适合不同阶层的人。
无论是平民，还是富人，都要有符合他们要求的产品。
另一个是产品的市场定位，盛田昭夫一开始就把索尼定位为一个国际型企业，当然其产品也要是国际型产品，既要在国内有市场，也要在国外站得住脚。
（三）品牌意识盛田昭夫在品牌的认知上确实是有见解并且是正确的。
从一开始打入国外市场就坚持自己的品牌——索尼，而不屈从于国内外的压力。
我们可以想象一下，如果当时盛田昭夫没有坚持用“索尼”，那么我想索尼根本不可能成为如今全球知名的企业集团。
在这一点上，不得不说盛田昭夫的管理才能是令人钦佩的。
（四）战略眼光首发随身播放器、迷你耳机等一系列创新之举，使得索尼在创立之初直接打入市场，并取得好成绩。
这种市场眼光是索尼当时制胜的法宝之一。
二、失败的原因索尼如今的局面，我觉得很大一部分都是由于以个人为中心造成的。
以上所述的四点成功原因，同时也是索尼失败原因。
这四点大部分都是盛田昭夫个人的思想观念，包括他的无等级制度，其实说到底还是在盛田昭夫个人控制下的无等级。
所以后来索尼很多失败的案例也是由于个人意识的主导，很有点成也萧何败萧何的意味。
企业管理案例索尼公司
企业管理案例索尼公司索尼：为何你的品牌套路开始失效没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。
这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。
在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。
在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。
在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。
有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。
如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。
Sony品牌分析报告
Sony品牌分析报告1. 引言随着科技行业的蓬勃发展，全球许多品牌在市场上竞争激烈，其中Sony作为一家知名的跨国公司，一直以来都在引领着电子消费品行业的发展趋势。
本篇报告将对Sony品牌进行深入分析，旨在了解其品牌价值、竞争优势以及市场策略等方面的情况。
2. 品牌背景Sony成立于1946年，总部位于日本东京，是一家全球知名的电子产品制造商。
多年来，Sony以其在音乐、电视、摄影以及游戏等领域中的技术创新而闻名。
公司秉承创新和卓越质量的理念，不断推出各种优秀产品，如PlayStation游戏机、BRAVIA电视以及Alpha相机等。
3. 品牌价值Sony品牌的价值在于其对技术创新的执着追求和不断超越的态度。
公司长期以来注重研发，以满足用户的需求并提供卓越的用户体验为目标。
通过不断推陈出新的产品，Sony品牌在消费者心中建立了声誉和信任。
4. 品牌形象Sony品牌以其高质量、高性能和创新的形象而闻名。
通过投资于品牌营销和广告，Sony成功打造了自己独特的品牌形象，并将其传递给全球消费者。
例如，Sony的广告宣传强调其产品的先进技术和令人信赖的质量，从而树立了其在市场上的竞争地位。
5. 竞争优势Sony在市场上拥有多个竞争优势，其中最重要的是技术创新和产品多样性。
作为一家科技公司，Sony一直致力于研发先进的技术，不断推出更新、更具吸引力的产品。
此外，Sony通过其多元化的产品线使其在市场上具有更大的竞争力。
6. 市场策略Sony在市场上采用了多种策略以保持其竞争优势。
首先，Sony在全球范围内开展广告和品牌推广活动，以提高品牌知名度和认知度。
其次，Sony积极与其它企业合作，以进一步扩大市场份额和销售渠道。
此外，Sony还注重与用户建立密切的关系，通过社交媒体和在线平台与用户进行互动，以更好地了解用户需求，并提供更好的产品和服务。
7. 品牌挑战尽管Sony品牌在市场上具有较高的声誉和市场占有率，但也面临着一些挑战。
sony衰败分析
1、产品战线过长 从照相机到游戏机，从专 业到民用，索尼覆盖了太多个市 场，虽然开始看是规避了风险， 但长期看却是疲于面对各个领域 的市场起伏，难以抓住重点。
2、研发或过于墨守或过于飘渺，有效 创新产品不足，远离用户。 除了 PlayStation 的意外成功， 索尼在各个产品线上都不思创新，仅 仅是在做维护工作保持“不落伍”的 更新步调。索尼后来的产品都是“好 东西”，但“不酷”。
外部原因 表层原因 内部原因
1、日本泡沫经济破灭。 80年代企业太仰赖不动产投资，泡沫破裂后资产负债 表出了大窟窿。从财务上说这些企业其实都已经破产了， 但是生产销 售一切正常，现金流也很稳定，所以大家努 力填补漏洞，这样发展资金就受到影响。相对外国，日本 企业对银行资金的依赖是非常严重的，而手握大量不动产 抵押的 银行在坏账狂增后只能选择破产。受冲击最大的 是中小企业，日本很大一部分加工能力和技术储备是在小 企业手里，整个生产环节都受到影响。 21世纪衰落的并非SONY一家，而是整个日本所有制造 企业，这说明整个生态已经出了问题。
3.决策问题。 德鲁克说管理者在任的时期就是决策期，公司的 最高管理者需要对未来至少是5年的前景有所认识有所动 作，在现在这个信息化时代，一个公司能按照老套路活下 去的时间越来越短。他提到：“尤其新技术要求管理者要 创造新市场。管理者再也不能满足于既有市场，再也不能 只把销售当成努力为公司所生产的任何产品找到买主。他 们必须通过有意识且系统化的努力，创造顾客和市场。更 重要的是，他们必需持续致力于创造大众购买力和购买习 惯。”这十多年里索尼一直未能对未来做出正确动作。
2、信息化设备取代传统电器成为新产品。 其实明显可以看出来，信息化设备和过去的日 本电器是存在继承关系的。过去的电视 + 录像机到 现在的个人电脑，过去的手机 + 播放器到现在的手 机。新产品市场的扩展速度和利润都要比老产品高， 老产品只能依靠规模化和管理压缩成本换取利润。 而日本那种独立规格强调自有生态圈的思路， 偏偏就不适合信息化设备，日美80年代所有独立规 格电脑全都失败了，只剩下苹果一家。
索尼品牌竞争力之谜
们 的家庭 带来 了清楚 的图像 ，减 少 了眼睛 的疲 劳 ，而 且使 人们 对
索尼 品牌 的超 常价值 有 了更清晰
地认识。
人 电脑 、 全 平 面 特 丽 珑 彩 色 电
品在 保证高 品质 的基础上始终 保 持着最 佳 的性 价 比，做 到 以更便
流。积极 推行品牌 战略是 索尼长
久 制胜 的一 个 重 要 法ห้องสมุดไป่ตู้宝 。
服 务相 关的功 能性需求 ，以及从 品 牌 衍 生 出来 的 情 感 需 求 和 效
捷 的方式 、供 应给消 费者更 为便
宜的高新技术产品。
技 术提供 了最佳 的声音和 逼真 的
图像 。 当录 像机还 在美 国的广播 电台里使用 时 ，索尼就 想到人们 在 家里也应 该有 同样 的机 器 ，但 是 电台里用 的大型 录像机 很累赘 也很 贵 ，索尼 的 目标 是把 这种机 器小 型化 ，然 后带入 家庭 。当索
优 良。 这样的 索尼 展示 室 ，后来
日本 索尼 株 式 会 社 是 世 界 应 。
上 民用和专业 视听产 品、工业 电 子 、 通 讯 产 品 、 信 息 技 术 产 业 及 娱 乐 业 等 领 域 的 先 导 之 一 。 索
竞争 导 向定位 索 尼认为 ，
在激烈竞 争 的市场上企 业的生命
是 短 暂 的 。 正 是 这 种 危 机 意 识 和
在 图像 技术 方面 ，索尼 已经 从 ５ ５ 或６ ６ ，创新 发 展 到 ２线 ２ 线 １ ２ 条扫描线 的高清晰度 电视 ， ５ １
并 不了解 ，索尼请一 些年轻 人在 星期 天漫步于 东京 的步 行街 ，一
等 离子平面 显示器 、家用 数字摄
索尼公司战略分析
索尼公司战略分析(总20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--索尼SONY公司战略分析学生姓名：朱晨恺学号：********课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：***2007年1月2日目录索尼的介绍 (3)关键战略要素 (4)产业结构分析 (6)内外部环境分析 (8)综合分析 (11)战略指导文件 (15)发展战略 (17)竞争战略 (20)产品战略 (21)参考资料 (22)索尼公司介绍索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。
在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。
公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
人们耳熟能详的SONY产品: 平面特丽珑彩电, Bravia液晶彩电,Walkman随身听,Playstation系列游戏机,Sony-Ericsson(索爱)手机,VAIO笔记本电脑…索尼中国网址:关键战略要素一.业务组合索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。
在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。
日本索尼公司核心竞争力探析
日本索尼公司核心竞争力探析日本索尼(Sony Corporation)株式会社是世界上民用和专业视听产品、工业电子、通讯产品、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
在"数字革命"这块"巨大陨石"的冲击和挑战下，索尼成功地实现了自身从"模拟到数字"的企业转型。
索尼是一家国际化的大企业，在全球共设有70多家工厂，其中在海外的工厂多达50家，员工总数为17.3万人。
索尼多年跻身于全球500强的前50名，在世界十大驰名商标中居第7位，并连续数年被美国消费者评为"最有价值的日本品牌"。
索尼在2003年《财富》世界500强排名第32位，年营业收入为613.34亿美元。
多年来索尼品牌的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流。
积极推行品牌战略是索尼长久制胜的一个重要法宝。
世界级的"索尼"品牌凝结了"求新、创异"的企业文化，形成了威力无穷的企业核心竞争力。
进入21世纪，全球市场竞争已不仅仅是产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争，而是已经进入到"品牌制胜"的时代。
在这种情势下，研讨索尼的品牌战略更具有积极的意义。
一、索尼品牌誉满全球翻开索尼的创业、发展历史，可以清楚地看到其围绕品牌培育、发展过程形成三个明显的历史时期。
1、索尼品牌的诞生时期(1946年至1958年)1946年5月，对日本经济产生重大影响的第二次世界大战刚刚结束，索尼的创始人盛田昭夫和井深大共同创建了"东京通信工业株式会社"，总部设在日本东京，这是一个资金只有19万日元的小企业，使用的产品品牌是"东通工"。
当时日本市场上新式电动机和电磁扩音器十分短缺，他们抓紧研制，很快就生产出高质量的新型唱机电动机和扩音器，满足了市场需要，也保证了公司的财务周转，使这家小小的公司在强手如林的电子行业站稳了脚跟。
SONY全球竞争状况分析
索尼公司的不足与对策
一、优点与不足（一）优点1.索尼=工业设计+黑科技+想象力索尼在进入的很多领域都做出过超过对手若干年的作品。
做出无数第一，做出无数世界之最，在所有人不敢相信的地方施展自己的天赋和想象力。
索尼辉煌的时候，与现在的苹果比有过之而无不及，或者说与苹果的成功是两种不同的成功。
如果说现在的苹果是整合资源的话，那时候的索尼就是一枝独秀的、需要人仰视的。
2.把产品做到极致索尼的产品很少出现质量问题，每一个细节都做到完美、严谨。
（二）不足1.涉足领域过多现在索尼的营业利益一半以上是来自金融事业，家电老本行似乎已经名存实亡了。
业内人士纷纷表示：“这个公司失去了主心骨，不知道是做什么的了。
”索尼是以家电起家的企业，然而目前却在东摸一把西打一耙，失去了着重点，也就迷失其中了。
2.创新意识不够“特丽珑”是CRT显示时代索尼的招牌显像管技术，也几乎可以看作是索尼的代名词。
但“特丽珑”之后，索尼电视并没有延续这种在“高端品牌知名度”和“行业创新性”两方面都一枝独秀的优势。
特别是20世纪70年代之后，“特丽珑”显像管技术以及索尼电视已经成为索尼公司的关键业务，但直到等离子技术高高在上、液晶显示技术大行其道，索尼公司依然没有找到可以媲美“特丽珑”显像管技术的、堪称划时代创新成果的后继者。
曾经的晶体管收音机是索尼创始人、井深大和技术人员为了延长收音机的使用时间而通过日以继夜的努力之后开发出来的产品，在当时被誉为是彻底改变了日常生活的划时代产品。
然而现在的索尼似乎失去了持之以恒的开拓、创新精神了。
3.没有紧跟市场需求盛田昭夫在1989年说过：“我们的硬件软件服务就像是两个车轮，运行速度是一致的。
”可见索尼的创办人对硬件软件的建设是一视同仁的。
然而索尼虽然早在33年前就有了“便携式电子设备”（代表就是随身听）的构想，但在软件开发以及网络服务普及方面已经远远落在了苹果之后。
索尼做不到像乔布斯那样根本不考虑用户是否需要什么。
且手机不整合PS商店，浪费了如此巨大的资源。
sony企业调研报告
sony企业调研报告Sony企业调研报告一、公司概况Sony公司成立于1946年，总部位于日本东京，是一家全球知名的综合性电子产品、媒体和娱乐公司。
其业务领域包括消费电子、专业影音设备、游戏、金融服务等多个领域。
Sony是全球最大的消费电子制造商之一，也是全球最大的音乐娱乐公司之一。
公司的核心价值观是创新和创造价值。
二、市场调研1. 产品与品牌调研通过对市场的调研，我们发现Sony拥有众多知名产品和品牌，如PlayStation游戏机、BRAVIA电视、Xperia手机等。
这些产品在全球范围内享有很高的声誉和知名度，并且得到了消费者的认可和喜爱。
2. 市场竞争调研在消费电子领域，Sony面临着来自诸多竞争对手的竞争，包括三星、苹果、LG等。
尽管如此，Sony仍然能够凭借其品牌影响力和技术实力保持一定的市场份额。
3. 新兴市场调研在新兴市场，特别是亚洲地区，Sony面临着较大的机遇和挑战。
这些市场的消费者对高品质、高性能的电子产品有着很高的需求，而Sony正好能够满足这些需求。
然而，Sony也需要面对当地竞争对手的挑战，如中国的华为、小米等公司。
三、竞争优势1. 技术创新Sony一直以来都致力于技术创新，并且在诸多领域取得了重大突破，如高清电视、数码相机、音响设备等。
这些技术创新为Sony赢得了消费者的认可和市场份额。
2. 品牌知名度Sony作为一家全球知名品牌，拥有广大的忠实消费者群体。
消费者对Sony的产品有着高度的信任和认可，这为公司的市场竞争提供了优势。
3. 端到端解决方案Sony不仅提供单一产品，还提供综合性的端到端解决方案，如数字娱乐服务、金融服务等。
这种综合性解决方案能够满足消费者多样化的需求，提高公司的市场竞争力。
四、发展建议1. 加大研发投入考虑到技术创新对Sony的重要性，建议公司增加研发投入，持续改进产品和技术，以保持市场领先地位。
2. 加强品牌推广尽管Sony在全球市场上享有较高的品牌知名度，但在一些新兴市场上，公司的品牌认知度相对较低。
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从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性（（下）2016年03月28日三、索尼竞争优势演变的理论解释索尼竞争优势演变的理论解释 索尼从辉煌到衰落，是一个反映企业竞争优势演化过程的绝佳案例。
从企业竞争优势理论的静态到动态发展过程看，同样会对索尼事业下滑给出深刻的理论解释。
索尼曾因拥有了核心能力而获得了竞争优势，但是，当突破性技术出现，索尼固守原有技术，核心能力出现范式刚性而使其竞争优势消失，换句话说，当技术范式改变时，索尼因为不具备动态能力而丧失了曾经拥有的竞争优势。
（一）竞争优势的根源麦肯锡咨询公司基于核心能力便于识别和评价，对其描述得更加简单直白：企业核心能力是使企业产品和服务达到世界一流水平的能力，其本质是企业内部一系列互补的技能和知识的结合[6]。
显然，该界定在理论上不够严谨，但在辨识上更加明确，即哪家公司提供的产品和服务达到世界一流水平，支撑其业务隐含的能力可谓核心能力。
由此可见，核心能力作为独特的技能和技术，必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其他产品和服务。
按照普拉哈拉德和哈默尔及麦肯锡咨询公司的定义，索尼所提供的产品和服务在所在的领域中均达到世界一流水平，其业务基础是被世人所称道的独特技能和技术，曾经引领风骚数年，稳稳占据了各产业的霸主地位，并为索尼获得了超额收益，领先于竞争对手并最大限度地提供附加价值给客户。
毫无疑义，索尼曾经在多个领域具备核心能力。
那么，索尼公司的核心能力如何形成？其内涵是什么？要理解其核心能力的具体构成及内容，我们还需遵循伦纳德·巴顿关于核心能力的定义，把核心能力理解为企业在文化、制度、技术、组织管理支持下的协同性整合的知识和技能，更易于对其全面地把握[4]。
索尼强大技术维度的能力仅是其核心能力的显性特征，与其隐性的制度维度、文化维度、管理维度一起浑然一体不可分离。
由此可知，创业之后的30年，不断推出划时代的技术革新，从技术维度表现出来的核心能力，不可能离开载体而独立存在，而是根植在制度维度、文化维度、管理维度之上。
从文化维度看，井深大始终践行自由、平等、和谐、勤勉和创造的理念，营造了技术至上的氛围，使得索尼人皆为技术而献身，这是索尼核心能力的文化内涵。
从制度维度看，平等的劳资关系、适才任用的人力资源政策、“誓作开拓者”的研发体制等是索尼核心能力的制度内核。
在盛田昭夫先进经营理念下，以“人”为本的管理，研发与市场一体化、激励创新的管理方式，是索尼核心能力的管理内核，如果没有制度维度、管理维度、文化维度的支持，技术维度或技术创新就成了无源之水、无本之木。
索尼几十年正是凭借这样的核心能力，在不同业务领域取得一个又一个竞争优势。
（二）竞争优势的衰减曾经创造出无数引领行业潮流的成功产品，令竞争对手无比艳羡的行业巨头，如今却出现不可逆转的颓势。
索尼的没落，表面上看，是技术创新能力缺乏导致的产品竞争力不足，而本质上是核心能力的另一面核心刚性中的“范式刚性”出现，见图3。
随身听一出现，便独霸天下，展现了索尼的核心能力，然而，苹果iPod一上市，代表了新范式技术出现，索尼核心能力变成了核心刚性，因其不支持全球流行的音乐格式而被苹果更易携带和存储量更大的iPod击败。
Playstation系列游戏机一度主导全球游戏机市场，代表了索尼的核心能力，也被任天堂Wii和微软Xbox赶超，露出了核心刚性的特征。
在最赚钱的电视机业务上，索尼紧抓平面阴极射线管技术不放，对液晶电视发展的趋势判断错误，坚守特丽珑技术格式，然而液晶技术的发展使得特丽珑技术迅速贬值成为核心刚性。
可见，拥有核心能力使索尼走向辉煌，核心刚性使索尼走向没落，本质上说，索尼固守原来的核心能力，当跳跃性技术出现时，没有更新现存能力或开发新的能力，或者说，索尼不具备动态能力从而丧失了竞争优势。
核心能力的技术、文化、制度、管理等构成维度的双重潜在性决定了核心能力同时也可能是核心刚性。
索尼20世纪90年代后核心刚性的出现，表面上是突破性技术造成的技术断裂，而本质上是核心能力4个维度的全面钝化。
1.文化维度技能和知识无论以什么状态存在，都严重依赖于企业的价值观念。
文化作为企业核心能力最深层的维度，决定着企业对知识类别的选择、吸收、创造及积累。
价值观扮演的是知识筛选和控制的角色。
盛田昭夫与井深大时代造就的创新文化，激励索尼不断地取得一个又一个技术创新的重大突破，是索尼核心能力的文化基础。
出井伸之出任后，官僚、保守、自满、短视的企业文化，阻滞了索尼技术创新的步伐，一旦失去了创新的文化与激情的支持，技术研发的根基就会动摇，技术创新能力必然下降、退化，在出现突破性新技术时，曾经使索尼获得竞争优势的核心技术变得过时，原有的核心能力反而成为索尼衰落的深层原因。
2.制度维度1950—1970年，日本经济呈现了高速发展态势，技术创新催生消费结构升级，家电、汽车等行业市场需求旺盛，技术创新与生产效率成为日本企业获得商业成功的关键因素。
索尼基于公司治理的内部一致性系统成为此时公司竞争优势的坚强而有力的制度支撑。
内部提拔、终身雇佣、年功序列等制度与“忠诚”文化既保证了企业形成高效率的执行系统，又提供了内部技术创新的不竭动力。
20世纪90年代后，经济全球化迅猛发展，技术日新月异，大规模合作研发成为主要的技术创新形态，组织学习与企业间学习成为形成企业动态能力的重要途径。
在迅速变化环境下，索尼固有制度的缺点开始显现，员工的报酬与能力和贡献相脱节，妨碍了员工能力的发挥和内部竞争，在基于分布式知识的技术研发新范式下，索尼基于公司治理的内部一致性系统的弊端更加显露无疑，严重地阻碍了大规模的技术创新，尤其是核心能力的更新背后是技术范式的转变，必然引起业务转型，而关闭生产线、解雇员工为终身雇佣制所不容。
可见，终身雇佣制在制度层面加剧了索尼核心刚性的形成。
3.管理维度从一般管理上看，绩效考核泯灭了创新的激情与基因。
绩效考核使得索尼向重视短期业绩的经营方向转移。
从短期财务业绩看，创新恰恰是成本高而绩效低的经营活动，因此，推行绩效考核的直接结果乃是创新的激情与基因泯灭。
从战略管理上看，企业战略定位错误，从以技术为本的差异化转向基于低成本的价格战。
专注于能卖得出去的低端市场，原本靠研发、高附加价值的产品而获得高额利润的索尼放弃了初衷，技术为本让位于对短期利益的追求，从而使索尼偏离了技术创新的轨道。
企业过度多元化也导致索尼难以集中财力、物力、人力进行技术研发的必要投入。
4.技术维度技术维度是核心能力最显著的特征。
核心能力主要通过技能和知识以及核心技术表现出来，取决于企业研发强度与研发导向。
然而，索尼后期文化维度上的成功自满、制度上的刚性与封闭、管理维度上的急功近利以及各种维度的合力作用，使得索尼创新失去了动力。
研发投入减少，研发人员大量流失，使得技术创新乏力。
索尼在研发导向上迷失，错过了液晶技术的开发，在已经认识到即将出现的互联网技术的颠覆性时，却固守原有技术的研发，直接导致了“范式刚性”。
以上分别从4个不同维度对索尼核心能力进行了分析。
4个维度缠结一体，从技术维度上表现为技术创新的乏力，实质为核心刚性，它以过时的知识和技术断裂为特征表现出来，和企业内部的制度、文化、组织管理相融合在一起，镶嵌在企业的流程、惯例之中[4]，经过长时间的路径依赖而形成积淀，任何单纯从技术、管理、制度与文化等某一方面来进行变革都将收效甚微，这可以从索尼一系列单纯从业务层面所作种种努力来拯救索尼难以奏效的事实中得到印证。
重新建立核心能力，并随着环境的变化而不断更新、再造能力（获得动态能力），是索尼获得持续竞争优势的必由之路。
四、结论及启示结论及启示 索尼公司曾因拥有核心能力而获得了卓越的竞争地位，然而当面对迅速变化的环境时，由于没有进行能力的更新与再造，从而出现核心刚性，没能将其竞争优势保持下去。
索尼在遏制财务绩效下滑所做的种种努力之所以收效不大，主要是其拯救措施仅仅单纯从技术创新层面进行，或是进行头痛医头、脚痛医脚式的管理诊治与调整，而没有从核心能力乃至动态能力的4个维度系统地变革与创新。
竞争优势因拥有核心能力而获得，因拥有动态能力（更新核心能力的能力）而持续。
从核心能力的构成看，核心能力的产生和消亡（核心刚性）都是文化、制度、管理、技术等4个不同维度协同作用的结果。
动态能力作为核心能力的高级形态，同样需要在4个维度上去更新与构建。
如何获得竞争优势是中国企业共同面临的问题。
获得竞争优势的关键是如何培育核心能力，而不是某一层面的变革或管理细节上的努力。
核心能力是其4个构成维度综合作用的结果。
在构筑核心能力的过程中，应该融合激励充分的制度、创新氛围的文化、全球管理的方式、基于市场预见的技术研发4个维度为一体，系统地规划与开发，进行系统的、全方位的构建。
对于已经拥有核心能力的企业，应在其内部制度、文化、组织管理的支持下，加强组织内部学习及企业间学习，在外部网络的协同中完成知识交流的基础上，不断实现技术创新，把握渐进性技术与突破性技术的技术范式转换趋势，不断重置以适应快速变化的外部环境的能力，构建动态能力才是企业获得持续竞争优势的关键。
参考文献参考文献：：[1] 迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997：2.[2] PRABALAD C K and GARY HAMEL. The Core Competence of the Corporation[J]. Harvard Business Review，1990（6）：79-91.[3] BARTON D L. Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradoxin Managing New Product Development[J]. Strategic Management Journal，1992，13（8）：111-125.[4] 邹国庆，徐庆伦.核心能力的构成维度及其特性[J].中国工业经济，2005（5）：96-100.[5] TEECE D J，PISANO G，and SCHUEN A. Dynamic Capabilities and Strategic Management[J]. Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.[6] 吴价宝，达庆利.企业核心能力的系统性识别[J].中国软科学，2002（10）：51-55.[7] Foster R N. Assessing Technological Treats[J].Research Management，1986（8）：17-20.。