松下电器管理人员考核
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
松下电器公司人才晋升制度
松下电器公司人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和员工的一种激励,有助于提升个人和团队的业绩。
一、晋升通道员工在松下工作满8个月后,人力资源部应和员工及其上司一起商量,结合员工的学历、特长、实习表现、兴趣爱好等,共同描绘员工的职业蓝图,建立职业生涯规划,导入明确的晋升通道。
1.技术通道:，技术职务系列，员工级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级;2.管理通道:，行政职务系列，系长—课长—副理—协理—厂长—总经理;3.横向通道:，岗位系列，生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。
二、晋升流程员工要获得晋升,除了工作上有优秀的表现外,还必须遵守明确的晋升流程,按照流程来规范操作。
晋升流程如下所示。
1.部门提名:部门对员工进行提名,然后对推举的员工填写晋升鉴定表,其内容包括晋升员工的能力特长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等,本部门负责人必须签字后,递交人力资源部;2.公司审查:公司审查是指人力资源部接到部门晋升鉴定表后,对该晋升员工的各项情况予以审核,横向比较,并检查员工的档案,看其是否有违纪情况,尤其要重点考查该晋升者的接替岗人员培养情况是否达标;3.晋职研习:人力资源部审核通过后,即进入晋职研习阶段,相关部门对该员工即将从事的新课长岗位需要接受的具体的培训和学习列出详细培训计划表,根据培训计划表,该晋升者进入个人研习阶段,一般集中学习一周,必要情况下送大畈本部研修,其余学习为工作时间外的自习和内部导师辅导制,研习完毕后进行考核,合格者方可晋升;4.晋职发表:类似于入职演说。
该员工进入新岗位后要发表施政演讲:对从事的新岗位有何信心？有何思路和想法？自身有何能力？准备如何做?一般晋职发表由人力资源部统一组织,集中发表,每3个月一次;5.晋职上岗:员工晋职上岗到课长岗位后,即进入新课长内部实习期，称实习课长，,一般实习周期设1~3个月。
期间,直接上司和人力资源部会定期进行沟通和评价,提出意见和改进计划;6.绩效辅导:是指员工上升到实习课长岗位后,公司为其设定一套绩效辅导计划,从个人能力计划、团队协作、团队管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训,旨在提升他的工作能力,做到扶上马并送一程。
家居品牌公司管理人员绩效考核制度完整版
家居品牌公司管理人员绩效考核制度完整版背景绩效考核是一种常见的管理手段，它可以激励员工积极工作，提高企业绩效。
公司制定绩效考核制度，可以帮助公司对员工的工作进行评估，并制定合理的考核标准。
本文旨在制定一份适用于家居品牌公司管理人员的绩效考核制度。
考核内容家居品牌公司管理人员的绩效考核应包括以下内容：1. 业绩考核：主要考核管理人员的业绩表现，包括销售业绩、市场份额、经济效益等指标。
2. 管理能力考核：主要考核管理人员的管理能力，包括组织协调能力、资源配置能力、人员管理能力等指标。
3. 个人素质考核：主要考核管理人员的个人素质，包括沟通表达能力、创新能力、责任心等指标。
考核流程家居品牌公司管理人员的绩效考核应包括以下流程：1. 制定考核计划：制定管理人员的绩效考核计划，并把计划告知管理人员。
2. 资料收集：收集管理人员的业绩数据、管理数据以及个人素质数据。
3. 绩效评估：对管理人员的业绩、管理能力以及个人素质进行评估，并进行绩效排名。
4. 绩效排名：根据评估结果对管理人员进行排名，并制定相应的激励和奖励措施。
5. 反馈和总结：对考核过程进行总结，及时反馈考核结果并指出管理人员存在的问题和不足。
考核标准家居品牌公司管理人员的绩效考核应根据以下标准进行评估：1. 业绩考核：主要考核销售额、盈利能力等。
2. 管理能力考核：主要考核资源配置、人员管理、业务拓展等。
3. 个人素质考核：主要考核沟通能力、研究能力、团队合作等。
考核结果家居品牌公司管理人员的绩效考核排名分为A、B、C三个等级。
其中，A为优秀，B为合格，C为不合格。
具体排名根据绩效考核的具体数据确定。
考核结果将影响管理人员的薪资晋升、职务任免、培训机会等。
结论家居品牌公司管理人员的绩效考核制度可以帮助公司更好地评估管理人员的工作表现，提高公司整体绩效。
制定绩效考核制度要遵循公平、公正、客观的原则，充分考虑管理人员的实际情况和工作要求，确保制度的可行性和实效性。
松下人事制度_年功序列到内部竞争
松下人事制度：年功序列到内部竞争企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。
“年功序列”体制落后于市场日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。
其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。
松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。
进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。
按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。
松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。
作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。
松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。
一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。
在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。
在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。
这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。
随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。
尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
大型电器管理层绩效考核管理办法
大型电器管理层绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
管理人员考核标准
管理人员考核标准管理人员考核标准是企业中对管理人员绩效进行评估和考察的重要依据，通过考核标准的制定和执行，可以有效促进管理人员的发展和壮大。
下面将介绍一份总共700字的管理人员考核标准，包括常规的能力素质、工作表现和团队协作等几个方面。
一、常规能力素质（200字）1. 业务能力：具备扎实的业务知识和丰富的工作经验，能够熟练运用管理工具和方法，并能在实际工作中推动业务发展和创新。
2. 学习能力：具备快速学习和应用新知识的能力，能够持续学习和改进自己的管理技能，适应不同领域的管理需求。
3. 问题解决能力：具备分析问题、解决问题的能力，能够理性思考、迅速作出决策，并能够有效解决各类管理问题。
4. 沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够准确表达自己的意见和观点，善于倾听他人意见，并能够有效地协调管理工作。
二、工作表现（300字）1. 工作目标：能够明确工作目标并制定相应的计划，按时按质地完成工作任务，并能够超额完成工作目标。
2. 绩效评价：能够量化和评价自己的工作绩效，通过持续反馈和改进，不断提高自己的工作水平和能力。
3. 创新思维：能够积极主动地提出改进和创新的建议，并能够有效地推动改进和创新工作的落地和实施。
4. 危机应对：能够在面对突发事件和紧急情况时，冷静应对，有效组织协调，最大程度地减少和化解风险。
三、团队协作（200字）1. 团队合作：能够积极参与团队工作，主动协助他人完成工作任务，能够与团队成员建立良好的合作关系。
2. 团队管理：能够合理分配和调动团队资源，有效地安排和协调团队工作，实现团队整体目标。
3. 培养激励：能够积极关心和关注团队成员的发展需求，通过激励和培养，提高团队成员的工作能力和积极性。
4. 冲突处理：能够及时处理团队成员之间的冲突和矛盾，有效化解和调整，保持团队的稳定和和谐。
综上所述，管理人员考核标准应涵盖常规能力素质、工作表现和团队协作等多个方面，通过科学的考核标准，可以客观地评价和激励管理人员的发展。
松下电器管理制度
松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。
1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。
1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。
二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。
2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。
三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。
四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。
4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。
六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。
6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。
七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。
7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。
日本松下电器公司的计划与考核工作
实 际 工 作 与计 划 出 现 偏 差 时 小组
,
则 山公 司 经 理
批 评 的经 理 人 员
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。
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。
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,
而 其它 许 多 公
,
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原 因 庄于
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新 的 经 营方 式 要 求 人 们 学 会 卓 有成 效 地
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所 制定 的 目 标与 实 施 的 步 骤 不 确 切
因此不
制 订 经 营计 划 与考 核 办 法
背的 经验
,
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能 具体 地衡 量
。
第 二 原 因 是 有 些 日标 虽 然 是
值得 借 鉴
。
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当 然 松 下 也绝 不 是 一 个
,
长 期 的 五 年规 划 加 以 实 施 规 划 并 不 给 予 严 格 的 检查 门负责
。
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而 交 其它 主 管 部
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。
白吃 饭 不 干 活 的 地 方
。
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划
。
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人 员 可 能 向各 分 公 司 追 根 寻 源 的是 下属 是否 尽 了最 大努 力 其 他 人 干 得 一 样好 调动
电器照明公司管理层绩效考核制度
电器照明公司管理层绩效考核制度1. 管理层绩效考核的重要性管理层在电器照明公司中扮演着关键的角色，他们的表现直接影响到公司的发展和业绩。
因此，建立一套合理有效的管理层绩效考核制度尤为重要。
下文将介绍电器照明公司管理层绩效考核制度的具体内容，以确保公司管理层能够在工作中发挥最大的潜力和效能。
2. 管理层评价指标为了全面评估管理层的表现，我们将依据以下多个评价指标：2.1 业绩目标指标业绩目标是衡量管理层绩效的重要指标之一。
这些目标可以根据公司的战略目标制定，如增长率、市场份额、盈利能力等。
每位管理层成员将根据其职责和分管范围被分配相应的业绩目标。
2.2 领导能力和团队管理领导能力是管理层必备的核心素质之一。
通过评估管理层成员在员工激励、决策能力、沟通能力、目标管理和团队建设等方面的表现，来衡量其领导才能和团队管理能力。
2.3 创新思维和问题解决能力在竞争激烈的市场环境中，创新思维和问题解决能力对公司的发展至关重要。
我们将评估管理层成员在创新、变革管理和解决复杂问题方面的能力，以提升公司的竞争力。
2.4 战略规划和执行能力管理层需要具备战略规划和执行能力，以保证公司的长期稳定发展。
我们将评估管理层成员在战略思考、目标制定、资源分配和项目管理等方面的表现。
2.5 遵守道德和伦理规范在电器照明公司中，我们高度重视员工的道德和伦理行为。
管理层作为榜样和领导者，必须遵守公司的道德和伦理规范，并能够为员工树立正确的行为导向。
3. 管理层绩效考核流程为了确保管理层绩效评估的客观、公正和透明，我们将采取以下流程进行评估：3.1 目标设定在评估周期开始时，每位管理层成员将与上级共同商定个人的关键目标和绩效指标，确保目标的明确性和可衡量性。
3.2 定期绩效回顾在评估周期结束时，将进行定期绩效回顾，评估管理层成员在各个评价指标上的表现。
此过程应建立有效的数据和绩效指标收集机制，并且应有多个评估者参与，以提高评估的客观性。
松下绩效考核
绩效管理是要以目标为导向，要在分解战略目标的基础上，对员工的表现和业绩进行评价。如果方向
有了问题，绩效考核也就偏离了它最本质的目标。
篇二：世界知名企业绩效考核理念、准则全记录
500强绩效考核准则全记录
绩效文化
丰田公司的基本理念：
1、做得到国际社会信赖的企业市民；2、为当地经济和社会发展做出贡献；
长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心
主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。
新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。
采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行
地体现了员工的工作情况，又采用实绩主义，避免了派系和个人好恶对于员工的评价的影响，体现了公平
公正公开的原则。相比原来以稳定为导向的考核标准，新的绩效考核标准拉大了员工之间的收益差距，这
就加深了员工工作情况对其个人生活的影响。即，努力工作则薪水丰厚，生活优越。不努力工作则反之。
这种生活差距的拉大很可能在极大程度上影响到员工的工作态度，促使其努力工作、学习，公司的目的也
——丰田公司
企业文化核心是强调“对人保持不变的尊重”和“坚持完美操守”。
——摩托罗拉公司
留住优秀员工主要通过：体制、环境、员工个人事业、感情。
——美国惠普公司
现代企业讲究人性管理，员工的情绪与企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅靠金钱是不够的。人在放松的情况下才有活跃的思维。
iBm至少有4条通道给员工提供申诉的机会：
3、为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力；
电器公司绩效考核标准(小家电事业部)
8.工作纪律
8.1上班、班会、开会或其他形式的集合迟到者每次扣0.2分，超过5分钟扣1～2分，30分钟扣3分，不到者扣5分，每天早上7:30进行早会内容(星期一~星期六),迟到加罚5元/次,无故不参加或没有及时请假的加罚10元/次.开会时站姿端正,手机调为振动,必要时得到允许时才能离开会场.
1.3IPQC巡检在生产过程中，批量产品不良未发现超过2小时扣2分，超过4小时扣4分，超过6小时扣6分，以此类推，情节严重或态度不正者每分同时处罚10元。
1.4QC检查过的合格产品如出现整批写错‘合格标贴’或‘标贴’与箱内实物不符、每次扣罚3～10分，情节严重者同时处以罚款。
2.各类报表
2.1漏填报表或未保存每张扣0.2分。
2.2报表不整洁、保存不完善或填写不清晰每张扣0.2～0.5分。
2.3报表数据或字迹填写不清晰，无法辨认或项目漏填每处扣0.2分。
2.4报表字迹填写不工整每张扣0.2分。
2.5报表记录弄虚作假者一经查证情况属实,扣罚1-5分,加处罚20元/次.
3.工具保养
3.1使用检测仪器或检具时野蛮操作或故意损坏，发现一次扣罚5～10分，因此造成工具损坏承担全部维修或购买费用，情节严重者同时处以罚款或解除‘劳动合同’。
8.10在作业过程中QC人员主动帮助另人或主动教导操作工控制质量及主动负担工作任务的，每月奖励1～10分。
8.11在月考核中QC人员成绩优异，未出现所属责任的质量问题的奖励1～10分。
9.以上有未尽事项按公司相关制度执行或按已有制度执行。
10.“品质检验科员工绩效考核表”中每一项目分数扣完为止，请假及旷工最高在“工作纪律”栏扣5分，IPQC失误超过4小时主管评估栏不得有加分，超过6小时扣1分，超8小时扣2分，超过10小时扣4分，超12小时扣6分，进仓产品被‘品保部’判退货合计2次且属责任范围的主管栏评估栏不能加分，3次扣1分，4次扣2分，5次扣3分，以此类推（特殊情况可申请例外处理），科长栏酌情处理。
家电行业绩效考核方案
家电行业绩效考核方案1. 背景介绍在竞争日益激烈的家电行业，企业需要建立有效的绩效考核方案来提高员工工作效率和整体业绩。
绩效考核方案的设计和实施是关键，它需要能够准确反映员工的工作表现，激励员工积极进取，并与公司的目标相契合。
2. 目标设定绩效考核方案的首要目标是提高工作效率和业绩，从而增加公司的竞争力。
在制定绩效目标时，应该根据公司的战略规划和市场需求来设定，以确保目标的合理性和可实施性。
3. 考核指标为了准确评估员工的表现，可以根据家电行业的特点和岗位需求，制定相应的考核指标。
以下是一些可能的指标：3.1 销售业绩销售业绩是家电行业最重要的考核指标之一。
可以考核员工的销售额、销售增长率、市场份额等。
3.2 客户满意度家电行业重视售后服务和客户满意度。
可以通过调查问卷、客户投诉率等方式来评估员工在客户满意度方面的表现。
3.3 团队合作团队合作对于家电行业的销售和售后服务都非常重要。
可以考核员工与同事的合作能力、协调能力和团队目标的实现情况。
3.4 专业能力不同岗位的员工在家电行业需要掌握一定的专业知识和技能。
可以通过培训成绩、相关证书等来评估员工的专业能力。
4. 考核流程为了确保绩效考核方案的公平和科学，需要制定一套完整的考核流程。
以下是一个可能的考核流程：4.1 目标设定阶段在每个考核期开始时，公司应与员工一起制定明确的工作目标和绩效指标。
目标要求具体、可量化，并与公司整体目标相一致。
4.2 考核执行阶段在考核期间，监督和指导员工的工作进展。
可以定期与员工进行工作反馈，及时解决问题并提供必要的支持。
4.3 考核评估阶段考核期结束后，对员工的绩效进行评估。
评估可以通过定量和定性的方法进行，例如销售额的统计、客户满意度调查等。
4.4 绩效反馈和激励阶段根据绩效评估结果，向员工提供详细的绩效反馈，并根据绩效结果给予相应的激励或奖励，例如薪资调整、升职机会等。
5. 绩效考核方案的改进绩效考核方案应该是一个动态的过程，需要根据实际情况进行不断地改进和优化。
松下电器的人力资源管理
松下将 1932 年 5 月 5 日定为创业纪念日，称这一天为“命知元年”。所谓 “命知”就是懂得经营的真正使命的意思，这一天是松下创始人松下幸之助向 所有员工宣布自己感悟到了经营使命的日子。从此以后，在松下，经营理念成
1
为所有活动的出发点。松下的经营理念将“贯彻产业人的职责，力图改善和提 高社会的生活水平，努力为世界文化的发展贡献力量”作为其纲领。为了将这 个纲领贯穿于每一个工作中，还制订了基本的“信条”，以及更具体的“松下电 器应遵循的精神”。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
担任
Hale Waihona Puke 主主主主
任
任
·任
任
·
技
研
·讲
技
能
究
师
师
师
员
讲技技研
师能师究
师
员
助理技能师
主事 主任 担任
G4 ◆技能岗位:G1→G5
G3 ◆行政技术岗位: G1→G5
G2 ◆特殊岗位:G3、G4
G1
＊这两个岗位等级是九十年代，在强化专业技术岗位时，新设置的岗位等级，在此以前，专技术岗位最高为“主干”级岗位。
松下幸之助对重视人的信念是这样认为的，“松下电器是造人的企业，也是 造电器产品的企业”，“即使有物资，有资金，但仅仅是一些不能将这些东西和 资金充分利用的人，那么什么都做不了。人是一切的中心，不把育人、用人作 为第一位来考虑，怎么能谈松下电器的发展呢”。这样的重视人才的基本态度 是从创业者的经营哲学和人生观中产生的。在松下幸之助以后的经营者也是遵 循这一理念，继承了培育人才、重视人才的基本思想。
家电行业安全管理考核
家电行业安全管理考核内容总结简要作为一名在家电行业深耕多年的员工，深知安全管理的重要性。
结合自身工作经验，对家电行业的安全管理考核进行简要总结。
我所在的公司是一家知名家电生产企业，拥有严格的安全生产管理体系。
我的主要工作内容是负责监督和执行公司的安全政策，确保生产过程中的安全问题得到有效解决。
在这个过程中，深刻认识到，家电行业的安全管理不仅关乎企业自身的可持续发展，更关乎广大消费者的生命财产安全。
在工作中，注意到，家电行业的安全管理考核主要分为以下几个方面：一是硬件设施。
企业需要确保生产车间、仓库等场所的硬件设施符合安全规定，如消防器材、安全通道等。
二是管理制度。
企业应建立健全的安全管理制度，确保生产过程中的安全问题得到及时发现和处理。
三是员工培训。
企业需要定期对员工进行安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
四是事故应急预案。
企业应制定完善的事故应急预案，确保在发生安全事故时能够迅速应对。
在实际工作中，我曾参与一起安全事故的调查。
该事故是由于操作不当导致的一起设备故障，幸运的是没有造成人员伤亡。
通过这次事故，深刻认识到安全管理的重要性。
我们对事故进行了深入分析，发现其主要原因是员工对设备操作不熟悉，安全意识不强。
为此，我们加强了员工培训，提高了员工的安全意识，并优化了操作流程，确保类似事故不再发生。
对家电行业的安全管理数据进行了分析。
据统计，近年来我国家电行业的安全事故发生率呈下降趋势，这得益于国家政策的引导和企业安全管理水平的提高。
然而，仍有一些企业存在安全隐患，需要进一步加强安全管理。
家电行业的安全管理考核是一项重要的工作。
作为一名家电行业的员工，继续努力，提高自身的安全生产管理水平，为保障消费者的生命财产安全贡献自己的力量。
一、工作基本情况在过去的几年里，我一直在家电行业从事安全管理岗位，深知安全对于企业和消费者的重要性。
我的主要工作内容包括监督和执行公司的安全政策，确保生产过程中的安全问题得到有效解决。
松下公司的绩效考核改革
为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。
实行新的干部考核标准松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。
像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。
长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。
新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。
采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。
由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。
新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。
因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。
新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。
公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。
采用量化的人事考核标准为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。
松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验，实际上有多人都被降过职。
在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。
推行实绩主义招聘制近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。
松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。
在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公平、公正的考核原则。
松下集团公司岗位评价体系
松下集团岗位评价体系简要说明一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。
工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可以相互比较。
具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。
再后，用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。
最后把每个岗位所有子因素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。
当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。
三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法岗位评价可以采取不同的方法。
目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类法；要素比较法；要素分级计点法。
其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。
本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。
四、公司岗位评价体系的结构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4—6个等级，并分别一一定义和配点。
具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》《公司岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。
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松下电器管理人员的考核
管理过程的评价比效果更重要
在松下电器，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环。
松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行的，见图5-5。
1、计划统率力。
在权公下电器，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。
据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修改。
曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后，对“管理”下的定义是“就是作
计划”。
2、预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。
松下公司认为，“着火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责
任在于不“着火”。
3、协调配合力。
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。
两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。
松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料，结果就被辞退了。
松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体
作用，什么事都做不好。
4、培育部下的能力。
松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放。
比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去变业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的。
别人看一个部门也是看群体能力，部门负责人有责任使每个人不断提高。
5、全局观和创新力。
这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，一切工作
都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。