集团化管理模式及组织架构
集团化管理方案
集团化管理的优势与挑战
资源整合
通过集中管理，实现资源共享， 提高资源利用效率。
协同效应
各子公司之间可以相互协作，形 成协同效应，提高整体竞争力。
集团化管理的优势与挑战
规模经济
通过扩大规模，降低单位产品的成本 ，提高经济效益。
风险控制
集中管理有利于降低经营风险，提高 企业的稳定性。
集团化管理的优势与挑战
应用系统开发
根据业务需求，开发或引进各类应用系统，如财务管理、 人力资源管理、供应链管理等，以提高业务处理效率和决 策支持能力。
信息系统整合与优化
01
系统集成
将各类应用系统进行集成，实现数据共享和流程协同，消除信息孤岛，
提高信息利用效率。
02
流程优化
通过信息系统整合，对业务流程进行优化和再造，提高业务流程的自动
定期安全检查
定期进行安全检查和风险评估， 及时发现和解决安全隐患，确保 信息系统的安全性。
THANKS
感谢观看
分权式财务管控
分权式财务管控模式下，集团总部赋予子公司较大的财务决策权，子公司在一定范围内可 以自主进行财务决策。这种模式有利于调动子公司的积极性和创造性，但也可能导致资源 浪费和风险增加。
混合式财务管控
混合式财务管控模式结合了集权式和分权式两种模式的优点，既保证了集团总部的控制权 ，又给予子公司一定的财务决策权。这种模式有利于实现集团整体利益的最大化。
管理难度大
组织层次多，管理难度较大，需要建立完善的管理制度和流程。
信息沟通不畅
多层次的组织架构可能导致信息传递不及时或失真。
集团化管理的优势与挑战
文化差异
不同子公司之间可能存在文化差异，需要加强文化融合。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理1. 引言1.1 集团化财务组织架构设计与财务组织管理概述集团化财务组织架构设计与财务组织管理是现代企业管理中非常重要的一部分。
在一个集团化的企业中，财务部门的组织架构设计直接影响到整个企业的财务效率和运营成本。
一个科学合理的财务组织架构设计能够确保财务数据的准确性和及时性，提高财务管理的效率和水平。
财务组织管理是财务部门对资金、资产和财务活动进行管理和控制的过程。
它涵盖了财务战略制定、财务业务流程管理、财务人员管理和业绩评估等方面。
在一个集团化企业中，财务组织管理的重要性更加凸显，因为涉及到多个子公司的财务管理和协调。
2. 正文2.1 集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计是一个重要的领域，其设计的合理性直接影响到整个企业的财务管理效率和效果。
在集团化财务组织中，财务团队需要按照企业的发展战略和规模特点，结合不同业务板块的特点，设计出适合企业自身的组织架构。
集团化财务组织架构设计应该考虑到企业的整体战略布局，包括集团总部和各个子公司之间的协同关系，以及中央和地方的职能划分。
在设计中，需要充分考虑到集团公司的规模、业务种类、地域分布等因素，以确保财务部门能够有效地支持集团的整体发展。
在集团化财务组织架构设计中，还需要考虑到各个财务职能之间的协同关系，比如会计、审计、财务分析、预算控制等部门之间的协作与配合，确保信息传递畅通、决策高效。
集团化财务组织架构设计还应该注重团队构建和人才培养，建立起一支专业化、精英化的财务团队，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
集团化财务组织架构设计是一个复杂而又关键的工作，需要不断的优化和调整，以适应企业的快速发展和不断变化的市场需求，从而实现财务管理的最佳效果。
2.2 财务组织管理的重要性财务组织管理在集团化财务组织架构设计中具有至关重要的作用。
它可以有效协调和整合各个财务部门的工作，提高整个集团的财务管理效率和水平。
集团化办学实施方案
-建立学生发展指导体系，开展心理健康、职业规划等指导服务。
-组织丰富多样的学生活动，培养学生的兴趣爱好和特长。
5.文化传承与创新：弘扬集团内各学校的优秀文化，推动文化创新，形成集团特色。
-开展文化交流活动，促进文化融合与传承。
-推动集团内学校特色发展，形成办学特色。
6.激励评价机制：建立科学合理的激励评价机制，激发学校办学活力，提高学校核心竞争力。
-制定激励政策，调动教师教育教学积极性。
-建立多元化评价体系，全面客观评价学校办学成果。
六、保障措施
1.政策支持：积极争取政府及有关部门的政策支持，为集团化办学提供有力保障。
2.经费保障：合理配置教育经费，确保集团化办学所需资金投入。
3.人才支持：加强人才队伍建设，引进和培养一批具有教育教学水平和管理能力的专业人才。
4.宣传推广：加大集团化办学的宣传力度，提高社会知名度，增强影响力。
5.监督检查：建立健全监督检查机制，确保集团化办学各项措施落到实处。
本实施方案旨在推动集团化办学工作有序、高效开展，为我国教育事业发展贡献力量。各成员学校要高度重视，紧密合作，共同为实现集团化办学目标而努力。
4.监督评估阶段：对集团化办学实施情况进行定期评估，及时发现问题，督促整改。
五、具体措施
1.教育资源共享：通过线上线下相结合的方式，实现课程资源、教学设施、教师队伍等优质教育资源的共享。
2.教育教学管理：建立统一的教学管理标准，推行教育教学改革，提高教育教学质量。
3.教师队伍建设：加强教师培训，提高教师教育教学能力；建立教师流动机制，实现教师资源优化配置。
2.教育教学管理：建立统一的教学管理标准，加强教学过程监控，提升教育教学质量。
集团化办学实施方案
集团化办学实施方案一、背景随着教育现代化的发展，集团化办学已成为当前教育改革的重要方向。
集团化办学是指多所学校在行政管理、教育教学、师资培训等方面进行深度合作，实现资源共享、优势互补，提高整体教育质量和水平。
本文旨在提供一个全面的详细的集团化办学实施方案。
二、目标本方案旨在通过集团化办学，实现以下目标：1. 提高整体教育质量和水平；2. 实现资源共享、优势互补；3. 促进师资培训和交流；4. 建立良好的校际合作关系。
三、组织架构1. 集团领导小组：由各所参与学校的校长组成，负责制定集团化办学计划和具体实施方案，协调各项工作。
2. 学术委员会：由各所参与学校的教研室主任组成，负责制定课程标准和教材选用等事宜。
3. 教研组：由各所参与学校的教师组成，负责制定教学计划和教学方法等事宜。
4. 管理组：由各所参与学校的行政人员组成，负责协调行政管理和资源共享等事宜。
四、实施步骤1. 制定集团化办学计划：集团领导小组根据各所学校的实际情况，制定集团化办学计划和具体实施方案。
2. 确定课程标准和教材选用：学术委员会负责制定课程标准和教材选用等事宜，确保各所参与学校的课程设置和教材选用一致。
3. 制定教学计划和教学方法：教研组负责制定教学计划和教学方法等事宜，确保各所参与学校的教育质量和水平一致。
4. 协调行政管理和资源共享：管理组负责协调行政管理和资源共享等事宜，确保各所参与学校之间的合作顺畅进行。
5. 建立良好的校际合作关系：通过集团化办学，建立良好的校际合作关系，促进学校之间的交流和合作。
五、实施效果通过集团化办学，可以实现以下效果：1. 提高整体教育质量和水平：各所参与学校之间的资源共享和优势互补，可以提高整体教育质量和水平。
2. 促进师资培训和交流：各所参与学校之间的师资培训和交流，可以提高教师的教育水平和专业素养。
3. 建立良好的校际合作关系：通过集团化办学，可以建立良好的校际合作关系，促进学校之间的交流和合作。
搭建集团化管理架构及体系建设
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；28.质量管理不到位，质量不稳定，有IS09000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势（图）集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题::首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统.二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型"三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
集团化公司管控模式
集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。
集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。
在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。
母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。
子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。
在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。
首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。
母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。
集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。
通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。
集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。
母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。
集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。
母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。
这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。
集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。
通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。
集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。
母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。
同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。
战略发展报告之二——组织结构设计
技术：非例行、 较高的相互依存性
规模：中等，少 量产品线 战略目标：双重 核心——产品创新 和技术专门化
正式权力：产品 经理与职能经理的 联合。
和君创业
第一部分 企业集团及其组织管理模式
在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式 的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。 综合两种特征的 结构，称作混合式结构。
2
同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责， 供CIECC讨论、修改及完善。
机密
和君创业
目 录
第一部分 企业集团及其组织管理模式 第二部分 网络公司组织设计的原则与目标模式 第三部分 网络公司选择的路径
第一部分 企业集团及其组织管理模式
企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结 构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。
19
案例：Sun Petroleum Products公司的组织
总裁
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理 计划与环境
优势
获得适应环境双 重要求所必须的协 作 产品间实现人力 资源的弹性共享 适应不确定性环 境中进行复杂的决 策和经常性变革 为职能和生产技 能改进提供机会 在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳
机密
劣势
员工卷入双重职 权之中，降低员工 积极性，容易迷茫 员工需要有良好 的人际关系技能和 全面的培训 耗费时间，包括 经营会议和冲突的 解决 难于维持权力的 平衡
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理随着企业经营规模的不断扩大和业务范围的逐步扩展，集团化财务组织架构的设计与财务组织管理显得尤为重要。
一个有效的财务组织架构能够为企业提供良好的财务管理和控制，帮助企业实现财务目标并支持业务发展。
本文将就集团化财务组织架构设计的重要性、基本原则和管理方法进行探讨，以期为广大企业提供参考和借鉴。
一、集团化财务组织架构设计的重要性1. 有效的决策支持：一个良好的财务组织架构设计能够为企业提供有效的决策支持。
通过合理的财务报表体系和管理制度，能够及时、准确地为企业管理层提供财务信息，帮助他们做出正确的决策。
2. 资金管理与成本控制：财务组织架构设计能够对企业的资金管理和成本控制起到关键性作用。
通过合理的财务流程和管理体系，能够有效地管理企业的资金流动和控制成本，从而提高企业的盈利能力。
3. 风险控制与合规管理：合理的财务组织架构可以帮助企业有效地控制风险和管理合规。
通过建立健全的内部控制体系和风险管理机制，能够有效地降低企业的经营风险和遵循相关法规要求。
1. 合理的分工与协作：集团化财务组织架构设计应该遵循合理的分工与协作原则，依据企业的业务特点和规模，合理划分财务职能，确保各个部门之间能够有效协作，共同完成公司的财务目标。
2. 统一的标准与流程：集团化财务组织架构设计应该建立统一的标准与流程，确保各个子公司的财务管理符合公司的总体战略和标准，提高各个子公司之间的管理一致性和数据统一性。
3. 信息化支持与应用：集团化财务组织架构设计应该借助信息化技术，建立完善的财务信息系统，提高财务管理的效率和准确性，确保企业决策的科学性和及时性。
4. 专业化人才与团队建设：集团化财务组织架构设计应该注重培养财务人才和团队建设，建立具备专业素质和职业操守的财务团队，为企业的发展提供坚实的财务支撑。
5. 持续改进与创新：集团化财务组织架构设计应该注重持续改进与创新，不断优化财务流程和管理制度，提高企业的管理水平和竞争力，适应市场的变化和发展。
组织管理系列集团化管理
组织管理系列集团化管理集团化管理是企业达到非常大的规模后，有多家下属子公司或连锁店，具备集团总部管理条件。
集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式，在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司，不仅有庞大的资产，还有众多的下属子公司。
当企业发展到集团规模的时候，需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业，明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。
一般来说，集团化管理会采用四种管理模式：一、总部集权化管理：总部性质的部门都在集团总部。
总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部，集团下属子公司不设集团总部性质的部门，这在连锁门店性质的集团企业比较常见。
在连锁门店性质的集团企业，往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部，统一办公、统一管理，集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员，集团总部就是整个集团的核心机构，负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。
统一办公、统一管理具体体现四个统一：一是统一采购。
总部负责所有下属公司的采购工作，统一采购的优势在于能确保价格优势，因为统一采购后采购量是巨大的，通过基地直采可以减少中间环节加价，降低采购成本。
二是统一管理。
下属公司的人员和制度由总部统一管理，当下属公司出现团队配合问题，需要总部下派人员进行协调处理，下属公司制度沿用总部的管理制度。
三是统一招商。
下属公司的招商工作，由总部统一负责，相关合同起草、签订在总部完成。
四是统一宣传。
在对外企划宣传上，由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作，下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。
在组织架构上，根据集团发展规模来定，属于世界性的集团企业，会在某个国家设立世界性质集团总部，各个国家设立国家级总部分支，如果是属于国家性的集团企业，则在某个地区设立一个地区集团总部，在东、南、西、北设立分区总部分支，这是按管辖范围来进行设置。
企业集团管理模式
企业集团管理模式企业集团是一种由多个公司组成的大型企业，并且这些公司在业务上相互关联、相互支持，通过资源整合和协同合作来实现整个集团的共同目标。
在现代商业环境中，企业集团管理模式的重要性不容忽视，它可以帮助企业集团实现规模经济、提高资源利用效率、增强竞争力和创造更大的价值。
首先，企业集团管理模式可以优化资源配置和利用。
通过集团化管理，企业集团可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，使得资源的使用更加高效和灵活。
例如，在一个拥有多个生产子公司的企业集团中，可以通过集中采购原材料和设备，实现资源的统一采购和优惠谈判，从而降低采购成本；同时，通过集中仓储和物流管理，可以实现库存的优化和快速交付，提高运营效率。
此外，企业集团还可以通过内部资源的共享和转移，实现资源的最佳配置和利用，提高整体效益。
其次，企业集团管理模式可以提升企业的竞争力。
在现代商业环境中，企业集团之间的竞争日益激烈，单一的企业往往面临着市场份额的局限和资源短缺的问题。
然而，通过企业集团管理，各个子公司可以通过共同进入市场、共享品牌和技术、共同研发新产品等方式，增强整个集团的竞争力。
例如，一个汽车集团可以将旗下的多个汽车品牌进行差异化定位和市场划分，从而实现在市场中的全方位竞争。
另外，企业集团可以通过集中创新和技术研发，提高技术水平和产品质量，从而满足不同市场需求，并且在技术竞争中占据优势地位。
第三，企业集团管理模式可以实现规模经济效益。
在一个企业集团中，由于有多个公司的规模效应的叠加，可以实现规模经济效益。
例如，企业集团可以通过统一采购、共享生产设备和人力资源等方式，实现成本的节约和效率的提升。
此外，企业集团还可以实现市场份额的扩大和市场资源的集中，从而提高企业的议价能力和市场份额。
例如，一个食品集团可以通过统一销售渠道和品牌推广，实现市场份额的稳定增长，并且从供应商那里获得更好的资源配置。
最后，企业集团管理模式可以促进企业的创新和变革。
集团化运营管理制度
集团化运营管理制度第一章总则第一条目的和适用范围为了规范企业集团化运营管理，提高整体效率和经营绩效，保障企业利益，订立本规章制度。
本规章制度适用于我公司下属各分子公司及部门。
第二条定义和解释1.集团化运营：指我公司将各分子公司和部门进行整合和协同，实现资源共享、业务协同和管理全都性的运营模式。
2.分子公司：指我公司下属的独立法人公司，依据业务特点进行划分并享有相对的自主经营权。
第三条基本原则1.保持总体目标全都性：各分子公司和部门必需紧密同步和搭配，以实现集团整体目标的达成。
2.信息共享与协同：各分子公司和部门应当及时共享信息、资源与经验，加强协作和合作，实现优势互补。
3.统一决策和执行：集团总部有权对关键决策进行统一决策和引导，并对决策执行进行监督；各分子公司和部门应当严格执行集团总部的决策。
4.结果导向和责任追究：各分子公司和部门应当依据绩效目标进行考核，绩效差别与奖惩机制相结合，同时对不履行职责的个人和单位进行追究。
第二章组织架构和职责第四条集团架构1.集团总部：负责订立集团发展战略和目标，统筹资源调配和管理，监督各分子公司和部门的经营情况。
2.分子公司：依据不同的业务板块和地域划分，各分子公司独立负责业务运营，但需按集团总部要求进行报告和管理。
3.部门：集团总部设立的各职能部门，负责部门内相关业务工作和对各分子公司的支持。
第五条职责1.集团总部的职责包含但不限于：–订立集团战略规划和目标，协调各分子公司的业务发展。
–统一资源调配和管理，供应支持和引导。
–监督各分子公司和部门的经营情况，进行绩效考核。
–推动业务协同和知识共享，提高整体效益和竞争力。
2.分子公司的职责包含但不限于：–负责各自业务板块的运营管理。
–依照集团总部要求进行经营计划编制和报告。
–充分利用集团资源和品牌优势，实现业务协同和优势互补。
–执行集团总部的决策和管理要求。
3.部门的职责包含但不限于：–依据职能设定的工作范围，供应相应的支持和服务。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理1. 引言1.1 集团化财务组织架构设计与财务组织管理企业在发展过程中，随着规模的不断扩大和业务的复杂性增加，需要建立一个完善的财务组织架构设计和财务组织管理体系，以确保财务活动的顺利运行和有效管理。
集团化财务组织架构设计是指在多个企业组成的集团公司中，根据企业的规模、业务特点和发展需求，设计和建立一个适应性强、层次清晰、职责明确的财务组织架构。
而财务组织管理则是指通过有效地组织和管理财务人员和资源，实现企业财务目标、提高财务绩效并确保企业财务活动的合规性和稳健性。
在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司需要不断优化和完善财务组织架构设计，以适应不断变化的市场需求和业务模式。
财务组织管理也面临着诸多挑战，如如何实现财务资源的最优配置、如何提高财务绩效和如何保障财务风险的控制等问题。
建立一个科学合理的财务组织架构设计和有效的财务组织管理体系，对于集团公司的发展至关重要。
将在本文中被深入探讨，以期为企业提供实用的指导和建议。
2. 正文2.1 集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计是指一个集团公司根据其规模、业务特点和发展战略，合理设置和组织财务部门的架构，以实现财务资源的有效配置和管理。
在集团化财务组织架构设计中，主要涉及以下几个方面：1. 集团财务中心的设立：集团公司通常会设立一个财务中心来统一管理各个子公司的财务工作，包括财务报表编制、财务分析、资金管理等。
财务中心在集团化财务组织架构设计中扮演着核心角色，其设置应考虑集团公司的规模和业务范围。
2. 子公司财务部门设置：在集团化财务组织架构设计中，每个子公司都需要建立相应的财务部门，负责本公司的财务管理工作，包括会计核算、财务报告、成本控制等。
子公司财务部门的设置应该符合集团公司的整体战略和发展需求。
3. 财务流程和制度的建立：集团化财务组织架构设计还需要建立统一的财务流程和制度，确保各个子公司之间的财务管理工作能够协调一致。
集团化办学实施方案
集团化办学实施方案一、背景和目标教育集团化办学是指由一个教育主体统筹管理多个学校，形成统一的教育集团，以提高教育资源整合和优化，促进教育均衡发展。
教育集团化办学的目标是实现学校的协同发展，提高教学质量，增强教师的专业发展，提升学生的综合素质。
二、组织架构和管理体系教育集团化办学需要建立科学的组织架构和管理体系。
具体来说，可以设立教育集团总部，由总部负责整体规划、资源调配、政策制定等工作。
同时，在各个学校内部也应设立管理团队，负责学校日常管理和教育教学工作。
三、教育资源整合和共享教育集团化办学的一大优势是可以实现教育资源的整合和共享。
在教育集团内部，可以通过统一的管理和资源调配，优化学校布局，充分利用各学校的专业特长和资源优势，提高教育质量。
此外，教育集团还可以实现教师的共享，促进教师专业发展。
四、教育改革和创新教育集团化办学为教育改革和创新提供了良好的平台。
通过跨学校合作和资源整合，可以探索教学模式创新，打破传统的教育边界，提供更多元化的教学方式。
教育集团还可以促进教师的专业交流和研究，推动教师的教育教学能力不断提升。
五、学生发展和成长教育集团化办学的核心目标是学生的发展和成长。
通过教育集团化的资源整合和共享，可以提供更多丰富的学习机会和资源支持，满足学生个性化发展需求。
教育集团还可以组织学生间的交流和合作，培养学生的综合素质和团队合作精神。
六、风险管理和监督机制教育集团化办学需要建立健全的风险管理和监督机制，确保学校运行的合规性和有效性。
教育集团应建立相应的管理规章制度，加强对学校的监督和评估，及时发现和解决问题。
七、推进措施和时间表教育集团化办学的推进需要制定具体的推进措施和时间表。
推进措施可以包括加强组织领导，明确责任分工，建立信息共享平台，加强师资队伍建设等。
时间表可以分阶段进行，确保推进进程的稳步推进。
八、预期效果和评估指标教育集团化办学的预期效果可以包括提高学校的教学质量，加强教师的专业发展，增进学生的综合素质，促进教育均衡发展等。
集团化幼儿园管理制度
第一章总则第一条为加强幼儿园管理，规范教育教学行为，提高保教质量，保障幼儿身心健康成长，根据国家有关法律法规，结合本集团实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本集团所属各幼儿园。
第三条本制度遵循以下原则：（一）以人为本，关爱幼儿，尊重教师，促进幼儿园全面发展；（二）依法治园，规范管理，科学决策，提高幼儿园管理水平；（三）注重创新，与时俱进，提升幼儿园核心竞争力。
第二章组织架构第四条本集团设立集团总部，负责对各幼儿园的全面管理和监督。
第五条集团总部下设以下部门：（一）办公室：负责集团内部行政、人事、财务、档案等工作；（二）教育教学部：负责幼儿园教育教学工作的规划、实施、评价和指导；（三）后勤保障部：负责幼儿园设施设备、物资采购、安全保卫、环境卫生等工作；（四）人力资源部：负责幼儿园教师招聘、培训、考核、晋升等工作。
第六条各幼儿园设立园长、副园长、教研组长、班主任等岗位，负责幼儿园的日常管理工作。
第三章教育教学管理第七条遵循国家教育方针，实施素质教育，注重幼儿身心全面发展。
第八条制定幼儿园教育发展规划，明确教育目标、教学内容、教学方法等。
第九条加强教师队伍建设，提高教师思想政治素质、职业道德水平和教育教学能力。
第十条严格执行课程计划，规范教学行为，保证教育教学质量。
第十一条定期开展教育教学活动，丰富幼儿生活，培养幼儿兴趣。
第十二条加强家园沟通，共同促进幼儿健康成长。
第四章后勤保障管理第十三条建立健全后勤保障制度，确保幼儿园设施设备、物资采购、安全保卫、环境卫生等工作的正常运行。
第十四条加强幼儿园财务管理，严格执行财务制度，确保资金安全。
第十五条定期对幼儿园设施设备进行维护保养，确保设备完好。
第十六条加强安全保卫工作，确保幼儿园安全稳定。
第五章教师管理第十七条严格执行教师招聘、培训、考核、晋升等制度。
第十八条加强教师职业道德教育，提高教师职业素养。
第十九条定期对教师进行业务培训，提高教师教育教学能力。
某著名国企集团化管理方案课件
统一会计核算方法
为确保集团内各子公司报表的可比性，需 要统一集团内各子公司的会计核算方法。
统一财务报表格式
为提高报表的规范性和效率，需要统一集 团内各子公司的财务报表格式。
资金集中管理
将集团内各子公司的银行 账户进行集中管理，以便 于监控各子公司的资金流 动情况。
02
集团化架构与组织设计
集团化架构概述
集团化架构是指企业通过并购、重组、合资等方式，将多个具有独立法人资格的企 业组合在一起，形成一个具有共同战略目标和协同管理机制的企业集团。
集团化架构的优点包括：提高资源配置效率、降低运营成本、增强企业竞争力等。
集团化架构的风险包括：管理复杂度增加、文化融合困难、利益协调难度大等。
确保集团稳定发展。
集团化管控发展趋势
数字化转型
借助信息技术手段，推动集团管控的数字 化转型，提高管理效率和决策水平。
生态圈构建
加强与外部合作伙伴的协同合作，构建产 业生态圈，实现互利共赢。
激励机制创新
探索多元化的激励机制，激发下属企业的 创新和发展活力。
国际化战略
加强国际化布局，拓展海外市场，提升集 团的国际竞争力。
统一人力资源管理制度
建立统一的招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理制度，确保集 团内各公司人力资源管理工作的规范性和一致性。
强化总部人力资源管控
总部应加强对各公司人力资源工作的管控，确保各项政策、制度的 贯彻和执行。
人才梯队与培养
人才储备与梯队建设
01
制定人才储备计划，通过内部选拔、外部引进等方式，建立完
案例分析：某著名国企集团化管理实践
背景介 绍
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据 业务成熟度采取不同管理模式 2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效 配置与高效使用 3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的 组 剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使 织 架 组织架构具有可扩展性和可延续性 构
3
业务结构与业务成熟度
中药材贸易 饮片、标准提取物 按业务成熟度 决定管理模式 培育业务 中药材种养植 医药流通 新兴业务 处方药 卫生用品 成熟业务 保健品 按业务特征 建立事业部 GSP GAP
GMP
OTC
对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。
4
集团化管理与资源优化配置
业务链
中药材 种养植 医药流 通业务 处方药 OTC及 保健品
研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督
增 值 链
不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不 能够共享？ 哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层 面实现共享？ 各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？
7
集团架构调整优化总体思路
1. 目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行 了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。 2. 因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争， 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。 3. 为实现以上目标，应以某某集团为内部统一运营管理的载体，各 法人通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各公司资 产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业 务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。 4. 根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块，实行事业部制管理。
8
集团架构调整优化总体思路
5. 由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用， 因此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的事 业部（公司）进行经营。 以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计 核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部 有效可控的运营管理。 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。
内部使用，请勿外传
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集团管理模式及组织架构
1
目
录
组织架构设计的思路 某某总体组织架构
销售渠道整合的思路
集团中心关键业务流程
2
企业战略对组织架构的影响
业务结构：中药材种养植、制药、医药流通
战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个 业务分支都达到相当的规模 资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司 企业战略
综合办公室
计划商管中心
项目管理中心
财务核算中心
项目管理组
采购中心
储运中心
产品开发中心
技术档案室 产品研究中心 研究院
财务管理中心
资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
5
集团化管理与资源优化配置
矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主 要的产品、研发、质量等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧 密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发 展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、 服务、企划、信息、人力资源服务等； 在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能） 的地域特点、专业特点等； 对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况， 整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事 业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快速 成长。
6
集团化管理与资源优化配置
研发 采购 制造 营销 人力资 源 财务 管理 行政管 理 对外 事务 监督 体系
OTC
处方药
在上 海建 设统 一的 研发 中心
植 物 药 业 无 医 药 流 通
1 集团 统一政 策 2 集团 人力资 源部管 自建必要 外销独立， 药业及 其它小 的生产线， 内销（尤 其它委托 其是饮片、 兰企业 3 外地 制药业务 标提）既 板块进行 独立又依 企业设 生产 托OTC 独立的 人力资 各企业采 无 各企业按 源部， OTC、处 购，大宗 业务上 产品由事 方药等设 受集团 业部采购， 立销售部 指导 时机成熟 门，时机 后进一步 成熟后进 整合 一步整合 集团统一 采购，外 地企业设 立仓库 集团统一 管理，外 地企业生 产权限下 放（按地 域划分） 按产品专 业特点划 分为OTC 营销部和 处方药营 销部
9
6.
7.
8.
目
录
组织架构设计的思路 某某总体组织架构
销售渠道整合的思路
集团中心关键业务流程
10
某某集团组织架构（一级架构）
某某集团
制 造 事 业 部
质 量 管 理 部
营 销 部
处 方 药 营 销 部
基 建 部
研 发 事 业 部
采 购 部
财 务 管 理 部
运 营 保 障 部
总 裁 办 公 室
集团 1 集团 统一，统一政 实行 策 高度 2 集团 集权 行政管 管理 理部管 模式，药业及 实行 其它小 财务 兰的企 委派 业 制度 3 外地 企业设 独立的 行政管 理部
集团 集团 统一 统一， 政策、从具 集中 体职 管理 能中 相关 分离， 资源、完全 对重 独立 大对 运作 外事 务的 处理， 外地 企业 根据 情况 设立 相关 部门
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 化 管 理 部
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 公 司
某某药业基地 上海某某制药
OTC
江西科研营销 壳 资 源 公 司
上海某某医药
深圳健美医药
XX医药公司
11
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
基 建 部
采 购 部
研 发 事 业 部
财 务 管 理 部