浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变革全员宣讲会
企业战略性人力资源管理与组织绩效的关系
CULTURE 企业战略性人力资源管理与组织绩效的关系朱俞霖 国网山东信通公司摘 要 随着时代的不断发展、国家经济的日益提升，我国市场经济体制目前已经得到了逐渐的完善，创新发展成了促进企业可持续经济效益提升的关键。
对此，战略性人力资源管理与组织绩效功不可没。
通过战略性人力资源的管理，企业工作人员可以发挥其应有的工作效能，无论是工作岗位的认真值守，还是调动企业员工的工作积极性与工作热情，战略性人力资源管理都在其中发挥着主要的作用。
通过战略性人力资源的管理，企业员工可以在工作时与企业荣辱与共，为了组织绩效而奋斗。
因此，战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系是相辅相成、密不可分的。
基于此，文章以战略性人力资源管理与组织绩效的关系为主题，展开讨论研究，分析当前企业缺少战略性人力资源管理与组织绩效的成因，探索战略性人力资源管理与组织绩效的重要作用。
关键词 战略性 人力资源管理 组织绩效 关系中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）25-137-04企业的发展不仅带来了巨大的经济效益，还缩短了社会主义现代化的发展周期。
但面临着激烈的市场竞争，企业能否保持经济发展的繁荣，带领广大在职员工在竞争市场中站稳脚跟，成了当前每一个企业所需要思考的问题。
对此，通过战略性的人力资源管理，有助于企业提高企业经济效益以及人力资源管理水平，优化人事管理制度，带动企业可持续发展，同时也可以使员工保持高度的工作热情。
因此，本文将具体探讨战略性人力资源管理与组织绩效的关系，探索两者结合推动企业更好发展的策略。
一、当前企业缺少战略性人力资源管理的成因战略性人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
战略性人力资源管理是指将人力资源管理与企业战略目标相结合，以实现企业的长期发展和竞争优势。
通过企业制定合适的战略性人力资源管理，可以在一定程度上激发员工的工作热情，带动企业未来的可持续发展。
然而，有的企业仍然缺乏对人力资源的战略性管理，这给企业的发展带来了一系列的挑战；一些企业在实践中并未将人力资源管理纳入战略规划中，导致战略性人力资源管理存在严重的缺失现象[1]。
张守春3E薪酬的设计87页PPT
球类运动
喜欢。小皮球、乒乓球、甚至 喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔
汽球就足够了。
夫球。
意甲、国际米兰、英超、NBA、 没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的 1/3 买杂志、看电
范，巴斯腾、罗纳尔多
视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。
拍照
狗都很上照，36 张照片可能个 如果你运气差的话，他可能是见光死。36 张照
张守春3E薪酬的设计
EMB5卓越管理体系建设
建设经济、合理的企业薪酬福利体系
主讲人：张守春（Andrew Zhang)
2
目
录
第一部分 薪资战略定位 （10分钟）
第二部分 3E薪资设计原则（20分钟）
第三部分 岗位测评（20分钟）
第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小 111111时）
第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设 111111计方法与实践（2.5小时）
0 1
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
2
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等级
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Stacy Adams 的公平性理论
分配公正（distributive justice）：一个机 构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同 的产出/投入比例。
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岗位测评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
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全员参与,自主管理——茂庆印染集团公司绩效管理的经验
绩效管理方案好不好 ， 要看是否有激励员工的作用 ． 是 否引导员工 自主管理。过去 由于外来劳动力充足 ， 企业把一
需求与改善业绩的诉求。如销售部对销售人员仅考核销售 额， 导致销售人员不关心企业的经营利润， 总希望产品能按
最低的价格卖，最好每天搞促销 ： 应收货款也居高不下 。 达 ６０ ００多万元。 为提高企业经济效益、 防范风险， 公司对销售部 门的绩效指标重新设计 ， 推行五定一审（ 定销售额、 定客户发 展、 定费用和奖励 、 定价格 、 定货款回笼期 ， 审合同） 的考核管 理制度。“ 交货期” 考核指标也从单一的批次达成率， 调整为：
３ ． 绩效管理的系统性
长期以来 ． 由于劳动力资源充足、 管理粗放， 公司对待员
工采用以罚 代管的简单手法， 员工也仅为了 工资而工作， 从 内心里对企业没有感情． 也谈不上责任心。由于纺织行业工 作 辛苦， 管理人员 怕员 工流失， 简单的 罚款方式也不敢用， 考 核制度名存实亡。在人才争夺面前 ． 公司高层管理认识到过
工的法宝。
２ 效管理仅仅是人力资源部门的责任 绩 过去公司一提到绩效管理 ， 大家就认为是人力资源部门
的事情， 其它部门 像旁观者一样， 其结果是绩效管理流于形 式。为此， 公司成立了以总经理为主任的绩效管理改善委员
公司过去绩效考核手段滞后、 单调， 如车间考核计算 ： 奖
■ ■■ ■ — ■一 ■－
线员工视为简 单的劳动力， 把他们当成工具。 甚至 员工改善
绩效的动力来 自 单一利益的驱使和对惩罚的惧怕 ， 在这种制 度下， 员工的智慧是永远不会发挥出来的。 如设备管理， 过去 设备科与工人扯皮现象严重， 设备经常坏， 利用率低 ， 员工认 为这是设备管理部门的事情， 而设备管理部门则认为是员工 操作不当造成的。自 公司开展了以提升岗位效益为重点的自 主管理活动后 ，设备管理部门把设备的维护和保养放到一
投资集团薪酬管理职位考核工资制
投资集团薪酬管理职位考核工资制1 主要收入构成1.月度工资月度工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定，按月发放，其中60%为基本工资，40%为岗位工资。
2.绩效工资考核包括员工月度工作任务考核表与部门季度目标管理计分卡综合评议，员工绩效工资季度兑现。
具体的考核标准、考核程序、考核办法等依据《宝亿集团绩效管理制度》进行。
2 工资标准1.根据职位评估结果，宝亿集团设置12个职等，每个职等又分为11个职级，根据职位序列确定每个职位在企业中的相对价值，并支付相应的月度工资。
（具体见《宝亿集团职位序列及薪资标准》）2.公司各级负责人可依照各自权限，会同集团人力资源部根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、贡献与业绩核定员工职等和工资职级，或决定晋级和晋等。
员工职等依据员工的岗位、职位、学历就高不就低，岗位新手或职位新任原则上都定在对应职等的较低职级，若员工在学历、同等职位工作经验、专业知识、业务水平等方面较为突出，可在对应职等范围内上浮职级。
3.月度工资作为以下项目的计算基数：1)年终利润分享计划中全员享有部分的计算基数。
2)缺勤扣减的计算基数；4.基本工资作为以下项目的计算基数：1)福利假（病假、产假、婚假、丧假等）休假工资发放的计算基数。
2)加班工资发放的计算基数，发放比例按国家规定执行。
5.绩效工资以月度工资的1倍为平均基数与职位挂钩，变动范围在0～2倍月度工资之间，根据员工绩效考核结果发放，按照《宝亿集团绩效管理制度》规定执行。
6.根据公司经营发展状况及工资总额的变动、市场状况等因素的综合评估，由人力资源部组织对《宝亿集团职位序列及薪资标准》进行调整修订。
7.起薪与止薪1)员工自报到之日起起薪，从解除合同（终止合同）或调离本公司之日起止薪；2)员工因职位调动发生的工资变动，十五日前调动的，工资从当月起调整；十五日后调动的，工资从次月起调整。
3)员工因绩效考核发生的工资变动，从总经理批准的次月起开始调整。
中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版-82页精选文档
据指标
综合素质
•主 观 软
指标
资料来源 /评 分 人
•行政中心 •相关部门 •分管经理
•360度考核
•领 导 •同 事 •部 属
用途
•反映实际工作
表现
•直接与绩效工
资、年终奖、 职等挂钩
•辅助性资讯 •升/降职时做参
考
满意度
•主 观 软
指标
• 其他部门
•辅助性资讯
•升/降职时做参
考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
薪酬条件 激励条件
员工培训
绩效管理
生涯规划
企业文化
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
中层管理干部
评估项目
性质
工 作 绩 效 •多 为 客
忠诚度
待顾客之服务态度良好
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑指标的作用
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划 的
机密
培训版
绩效考核体系及薪酬分配体系
操作手册
中亚电子城集团股份有限公司
制作：
2019年9月
序
言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是中亚集团有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步
投资集团薪酬管理经营者年薪制
投资集团薪酬管理经营者年薪制
1 年薪适用范围
年薪制适用于集团总部与物资公司高层（总经理、副总经理、总监）。
为保证公司业绩持续稳定地增长，年薪制的考核周期为三年。
2 年薪构成
经营者年薪由基本年薪、绩效年薪、风险抵押金三部分组成，两部分比例为5：3：2。
集团总部及子公司的高层经营者的年薪总额根据市场情况与公司实际业绩，由集团董事会研究确定。
1.基本年薪：基本年薪按月度平均发放。
2.绩效年薪：绩效年薪主要根据目标责任书、年终述职与考核指标的情况确定。
3.风险抵押金：为保证子公司高层的可持续稳定经营，每年从年薪中留存一部分作
为风险金，三年经营周期期满，财务审计终结确认经营状况属实后兑付。
3 年薪的考核周期与考核方法
考核周期高层为年度，具体办法参照《宝亿集团高管层绩效考核制度》相关内容。
4 年薪的兑现办法
1.基本年薪按月发放，绩效年薪年底发放，风险抵押金三年经营期满后发放。
2.享受年薪制者将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和
年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没
有时效期的约束。
如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，公司应按照有关规定追究其他责任。
3.经营者在经营过程中造成公司重大经营失误或违规违纪的，应视造成的后果程
度，扣减绩效年薪、经营奖励及风险抵押金。
新能源汽车租赁解决方案
新能源汽车租赁解决方案业务创新，变革未来解决方案问题与讨论项目收益234市场背景市场背景租车公司多样化车价下跌利润低运营管理不完善需求分析找寻新的突破口创新租车模式提升用户体验增强运营管理改变传统的租车模式，如杭州微公交，融合移动互联网的应用优化业务流程，提供优质的个性化服务，满足用户需求推广电动汽车根据数据分析合理调度优化布局，提高管理效率，降低运营成本在当前新能源补贴政策下，推广电动汽车，构建安全环保的道路环境市场背景问题与讨论项目收益134解决方案方案架构GPS北斗基站租车管理平台T-BOX 模块个人用户租车公司业务管理运营系统APP微信平台以平台为核心的信息管理体系分析处理整合利用租车管理平台⚫车辆异动报警⚫碰撞自动求助⚫紧急手动求助⚫路边救援⚫车辆定位安防自助服务⚫鸣笛与闪灯⚫开/关空调⚫开/关门锁⚫控制发动机⚫远程升级远程车辆控制⚫车辆状态查询⚫车况自助诊断⚫严重故障上报车况自动管理TBOX 是一款车联网设备，用来采集车载数据、搭建车辆与外界的连接的桥梁。
作为一种最贴合整车风格、功能全面的终端产品，配合我司拥有的强大的车联网运营平台、多样化的配套服务，能为各整车厂商的各种车联网应用需求提供最佳的软硬件实现平台。
数据同步移动终端驾驶服务跟踪服务⚫查看附近租车点⚫查看可预订车辆⚫选定时间快捷预约⚫查看附近充电处⚫查看附近还车点⚫路线导航⚫一键呼救⚫查看行驶记录⚫核对租车费用⚫进行安全支付⚫给予评价反馈车辆预订面向用户的业务管理通过平台提交资料，申请会员（固定会员）激活并保留预定车辆使用APP 拍照查验外观⚫路线导航使用APP 查验车辆状态系统接收车辆外观照片，后续进行人工审核⚫接收实时信息系统接收车辆外观照片，后续进行人工审核通过APP 进行预授权提交预定时间及取车地点使用APP 查询可用车辆确认租用使用APP 查验车辆状态使用APP 或IC 卡解锁车门提交个人资料（非自助临时租车）⚫续租车辆⚫一键呼叫⚫查询实时费用⚫查询里程限制⚫查询还车点⚫查询充电桩车辆及服务评价确认费用，在线支付查验外观使用APP 或IC 卡锁定车门人工审核用户资料人工审核用户资料（非自助临时租车）接收确认信息，开始计费系统后台同步车辆状态⚫人工服务⚫线下服务⚫反馈信息系统后台同步车辆状态，确认车辆状态良好接收用户反馈信息核算费用面向内部的运营管理客户管理租赁管理人员管理网点管理维保管理费用统计车辆调度车位管理分时租赁传统租车自助租车适应不同的运营模式面向决策层的经营分析车辆使用状况车型受欢迎程度客户驾驶习惯营业额变化客户常到地点停车位使用率客户用车时间客户反馈信息客户属性完善的运营支撑体系数据安全与隐私保护平台级的安全机制认证与权限管理安全流程与审计危险与漏洞管理基础设施安全数据安全安全策略管理完善的隐私保护条款在用户购买设备、安装设备、安装软件、接入服务时，均需要用户确认相关条款和免责声明，尽最大努力让用户了解隐私保护政策，避免法律纠纷。
联宝员工绩效管理制度
第一章总则第一条为确保公司战略目标的实现，提高员工工作绩效，激发员工潜能，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工及实习生。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以员工岗位职责和工作目标为依据，对员工绩效进行全面、客观、科学的评估。
第二章绩效考核原则第四条绩效考核应遵循以下原则：1. 定性考核与定量考核相结合；2. 过程考核与结果考核相结合；3. 个体考核与团队考核相结合；4. 长期考核与短期考核相结合；5. 上下级共同参与考核。
第三章绩效考核内容第五条绩效考核内容主要包括以下几个方面：1. 工作业绩：根据岗位职责，对员工完成工作任务的质量、效率、成果进行考核；2. 工作态度：对员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等进行考核；3. 个人能力：对员工的专业技能、学习能力、创新能力等进行考核；4. 综合素质：对员工的职业道德、职业操守、沟通能力等进行考核。
第四章绩效考核程序第六条绩效考核程序如下：1. 制定绩效考核计划：人力资源部根据公司战略目标和部门职责，制定绩效考核计划；2. 确定考核指标：根据岗位职责和工作目标，确定考核指标；3. 开展考核工作：人力资源部组织各相关部门进行绩效考核；4. 考核结果反馈：将考核结果反馈给员工，并召开沟通会，帮助员工了解自身优势和不足；5. 考核结果应用：根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、培训等。
第五章绩效考核结果应用第七条绩效考核结果应用于以下方面：1. 员工薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工薪酬进行相应调整；2. 员工晋升：根据绩效考核结果，对员工晋升进行选拔；3. 员工培训：根据绩效考核结果，为员工提供相应的培训机会；4. 员工激励：根据绩效考核结果，对表现优秀的员工进行奖励。
第六章附则第八条本制度由人力资源部负责解释。
第九条本制度自发布之日起施行。
第十条本制度如有未尽事宜，由公司董事会负责解释和修订。
宝狮龙奖金制度
宝狮龙奖金制度宝狮龙公司一直以来都非常注重员工的激励和福利制度，为了激励员工的工作热情和积极性，公司特别推出了宝狮龙奖金制度。
宝狮龙奖金制度是一种根据员工绩效和贡献程度进行奖励的制度。
根据公司制定的考核指标，员工在绩效评估中将被评定出一个绩效等级。
绩效等级分为A、B、C、D四个层次，分别对应员工的优秀、良好、合格和不合格。
员工绩效等级的评定会进入公司绩效管理系统，由考核小组进行评定和审核。
根据绩效等级，员工将获得相应的奖金。
优秀等级的员工获得的奖金最高，其次是良好等级，然后是合格等级。
如果员工绩效不达标，获得不合格等级，则不会获得奖金。
此外，公司还设置了一些额外的奖金制度，例如年终奖和项目奖金等。
在宝狮龙奖金制度中，员工的工作绩效是最重要的评定标准。
公司会根据员工的工作成绩、工作态度、工作质量、工作效率等因素进行综合评估。
同时，公司也重视员工的个人发展和学习能力。
在工作岗位中表现出色、持续提高自己的员工将会得到更高的奖金和晋升机会。
除了绩效评估外，宝狮龙奖金制度还考虑到员工的个人需求和工作环境。
员工在工作中面临的压力和挑战也会被纳入考虑范围。
公司会定期进行员工满意度调查，以便了解员工对奖金制度的意见和建议，并根据情况进行优化和调整。
宝狮龙奖金制度的实施使得员工在工作中更有动力和积极性，激发了员工的工作热情和创造力。
员工们通过努力工作和提高自己的绩效，既能够获得奖金的实质性回报，也能够得到公司的认可和赞赏。
通过宝狮龙奖金制度的推行，公司既能够有效地激励员工，提高员工的工作动力和积极性，也能够促进团队的凝聚力和协作精神。
同时，公司也能够通过奖金制度吸引和留住优秀的人才，增加员工的忠诚度和归属感，为公司的长期发展打下坚实的基础。
总之，宝狮龙奖金制度是一种以绩效为导向的奖励制度，旨在通过激励和奖励来提高员工的工作动力和积极性。
通过合理的制度设计和实施，宝狮龙公司为员工提供了良好的发展和奖励机制，实现了公司和员工之间的共赢。
5+1绩效学习笔记整理
总结：营业额、毛利率、费用率按照工资测算表实 际对应奖励进行激励。
指标制定：
1.既定指标法：100万，奖励0.8% 2.计划指标法：110万，奖励1%以上 3.浮动指标法：95-105万，适用企业不稳 定
四、绩效核心：无关变有关，利益与荣誉共同 体。
五、建立一套好的激励制度就是在淘汰一批平 庸的员工；一套不好的制度就是在淘汰一批优 秀的员工。
六、大发展大问题，小发展小问题，不发 展到处都是问题；在问题当中发展，在矛 盾当中成长，在游泳当中学习游泳。
七、非职业场合绝对不说职业的话；用制 度、改革、创新解决问题。
2.毛利率降低1%，企业亏损3万，倒激励是 奖励的1/2、1/3,倒激励：300元*1/2=150元。
10万的营收，应拿出20%奖励；未完成 10万，1/2、1/5根据企业情况而定。
当月绩效奖励计入当月费用，但不计入 当月绩效考核费用中，也可直接计入当年 费用。
绩效工资测算：工资5000
工资 营收 奖励 毛利率
总计：路演班企业总收益=15.6+30万=45.6万 路演班年终奖励： （1）完成60万，奖励18万车 （2）完成80万，奖励35万车 （3）完成150万，奖励60万路虎
总结：选择大于努力。
实施流程：
1.设立奖励标准。 2.打印签字确认。 3.打印空表进行填写。 4.进行一个月工资测算（不给员工讲管理，
0.54 80 0.36 58%
0.57 90 0.38 58%
0.6 100 0.4 58%
0.69 110 0.48 59%
0.8 120 0.58 60%
校园宣讲会流程及准备
校园宣讲会议程及物料准备为了规范校园招聘宣讲流程，提高招聘效果，对公司校园宣讲会议程及前期准备工作要求拟订如下：一、校园招聘会整体流程二、招聘准备阶段1、院校联系与学校或相关院系就业指导中心电话联系，确认我公司招聘意向、拜访时间及计划招聘宣讲时间等.同时,将公司介绍、招聘岗位、招聘流程等发给学校就业指导中心或联系老师，及时在学校或院系网站进行发布。
2、高校拜访与目标高校就业指导中心的老师进行交流沟通，以下内容需沟通确定：（1)沟通并确定最佳宣传方式;（2）确定宣讲会的地点(需实地查看：乘车路线、所需时间）、时间,学校对接人员姓名、职务及联系方式。
宣讲会地点原则上安排在学校或院系的礼堂、大型阶梯教室、多媒体教室、会议室，会场要求音响设施齐全,硬件条件好，容量在300—500人为宜;（3)张贴海报的具体时间、地点、张贴人；（4)委托发放公司宣传单页；(5)校网信息发布的时间等。
注意事项：以上（3)（4)（5)项宣讲会开始前至少一周开始宣传.3、方案报批公司劳资科制定校园招聘方案并上报领导审批,含费用预算.4、校园宣传（1）校园网站：在校园宣讲会前一周委托目标院校在校园网站发布我公司招聘岗位和宣讲会信息；（2）海报张贴:在校园宣讲会前一周张贴在人员较为密集的场所(如食堂门口、图书馆门口、教学地点公告栏）和目标人群宿舍楼前公告栏，海报上应标有公司校园宣讲会的具体时间和地点；宣讲会前两天应至校园补充海报,加大宣传力度,以确保目标对象能按时参加宣讲会;(3）宣传单页:在校园宣讲会前一周委托目标院系就业指导中心或学生会向目标毕业生发放公司宣传单页。
每个学校宣传单页在200份以内；（4)校园广播(各地根据实际选择是否使用）：在校园宣讲会前1—2天委托学校毕业办与校广播台联系播放企业校园宣讲会事宜。
5、物料准备为了确保宣讲会成功举办，公司应提前准备并携带相关物料,具体物备注:以上物品数量中标准为“**"的,由公司根据预计需求确定，其它数量可参照执行.PPT 等电子材料，做好双备份。
公司人效提升方案
公司人效提升方案目录一、前言 (3)1.1 目的与意义 (3)1.2 方案背景 (4)1.3 方案目标 (5)二、公司现状分析 (6)2.1 组织结构 (7)2.2 员工情况 (8)2.3 工作流程与效率 (9)2.4 存在的问题与挑战 (10)三、人效提升策略 (11)3.1 组织架构优化 (12)3.1.1 精简部门 (13)3.1.2 调整职责划分 (14)3.1.3 优化跨部门协作 (16)3.2 员工培训与发展 (16)3.2.1 培训需求分析 (17)3.2.2 培训内容设计 (18)3.2.3 培训效果评估 (19)3.3 工作流程改进 (20)3.3.1 流程梳理 (21)3.3.2 流程优化 (22)3.3.3 流程标准化 (23)3.4 积分激励制度 (23)3.4.1 积分规则设计 (24)3.4.2 积分应用场景 (25)3.4.3 积分激励效果 (27)四、实施计划 (28)五、预期效果与评估 (29)5.1 预期效果 (30)5.1.1 提高工作效率 (31)5.1.2 降低员工流失率 (31)5.1.3 提升员工满意度 (33)5.2 评估方法 (34)5.2.1 关键绩效指标(KPI)监测 (36)5.2.2 员工反馈收集 (37)5.2.3 定期审计与总结 (38)六、风险管理与应对措施 (39)6.1 可能遇到的风险 (41)6.1.1 技术风险 (42)6.1.2 市场风险 (43)6.1.3 人员流动风险 (44)6.2 应对措施 (46)6.2.1 技术风险应对策略 (47)6.2.2 市场风险应对策略 (48)6.2.3 人员流动风险应对策略 (49)七、结语 (51)7.1 方案总结 (52)7.2 期待成效 (53)7.3 持续改进与调整 (53)一、前言随着市场竞争的日益激烈，公司面临着不断提升业务效率、优化管理流程的迫切需求。
人力资源作为企业核心竞争力的重要组成部分，其效能的提升至关重要。
绩效管理体系实施推动培训
核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为 团队绩效的提高作出贡献。
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宝亿集团公司绩效管理体系的核心：四个强调！
1、强调至上而下考核 2、强调分层考核，压力层层向下分解 3、强调绩效面谈与沟通 4、强调组织绩效与个人绩效的结合
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绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体 员工，特别是各部门职能中层主管共同参与的大事， 公司各级、各类员工都要充当重要的角色
1、觉得绩效考核是一蹴而就的
任何绩效考核一开始的时候都不可能没有问题——企业内部人做……
咨询公司做……都会有不同的问题；即使双方合作，也不可能没有问题，企业不要一出现 问题就认为该绩效考核体系有问题而废弃掉；而是要不断完善；不断丰富、完善指标体系 ，不断积累历史数据，修正指标值；
2、觉得绩效考核没有拉开差距
3、业务部门考核系统
1、月度工作业绩考核（量化）
2、个人月度工作表考核(以工作任务目标为主)
3、季度部门管理计分卡考核(以部门量化KPI指标为主)
其中根据第1项的结果，月度兑现总提成奖金50%-70% 根据第2、3项的结果， 汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖金 20%，另外10%由公司年终统一调剂 。 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。
4、觉得考核完全要量化才科学
不能为了考核而考核，如果过分追求考核所有指标量化性，甚至于会影响正常的业务工作 开展，就会本末倒置。
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绩效管理是一个持续沟通的过程，核心思想在于不断提 升公司的绩效和员工的能力
确认计划 形成标准
业务指导 及时纠偏
评价报酬 改进方向
中层主管
• 通过沟通帮助下属提升能力
绩效宣贯会领导发言稿
大家好！今天，我们在这里召开绩效宣贯会，旨在深入贯彻落实公司绩效管理制度，强化全体员工的绩效意识，激发员工的工作热情，推动公司各项工作的顺利开展。
在此，我代表公司领导，对大家的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢！首先，我想简要回顾一下公司近年来在绩效管理方面所取得的成绩。
近年来，公司始终把绩效管理作为一项重要工作来抓，不断完善绩效管理制度，强化绩效考核，取得了显著成效。
这些成绩的取得，离不开全体员工的共同努力和付出。
在此，我要向大家表示衷心的感谢！接下来，我将就以下几个方面进行阐述：一、充分认识绩效管理的重要性绩效管理是企业实现战略目标、提升核心竞争力的重要手段。
通过绩效管理，可以明确员工的工作目标，激发员工的工作热情，提高工作效率，实现个人与企业的共同发展。
我们要充分认识绩效管理的重要性，切实把绩效管理工作落到实处。
二、绩效管理的原则1. 公平公正原则：绩效管理要确保公平公正，让每位员工都能在公平的环境中展现自己的能力。
2. 目标导向原则：绩效管理要以公司战略目标为导向，确保员工的工作与公司发展同步。
3. 结果导向原则：绩效管理要以实际工作成果为依据，客观评价员工的工作表现。
4. 持续改进原则：绩效管理要不断优化，以适应企业发展的需要。
三、绩效管理的主要内容1. 绩效计划：明确员工的工作目标、任务和考核指标。
2. 绩效考核：对员工的工作表现进行客观、公正的评价。
3. 绩效反馈：及时反馈员工的工作表现，帮助员工改进工作。
4. 绩效激励：根据员工的工作表现，给予相应的激励措施。
四、绩效管理的要求1. 提高认识：全体员工要充分认识绩效管理的重要性，积极配合公司开展绩效管理工作。
2. 明确责任：各级领导要高度重视绩效管理工作，切实履行职责，确保绩效管理工作的顺利开展。
3. 强化执行：各部门要严格按照绩效管理制度执行，确保绩效管理工作的实效。
4. 严格考核：对绩效管理工作进行严格考核，确保绩效管理制度的有效实施。
员工契合度培训课件
硬数据
软数据
2019/12/24
Q12
10
盖洛普Q12的由来
盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治.盖洛普博士于 1935年创立，是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公 司。 进行了长达25年的研究 调查了几十个行业的数百家公司 询问了1000个不同的问题 询问了100万以上的员工 访谈了8万名经理 寻找优秀部门的共同点——12个核心维度 确定测量这些共同点的最佳问卷——Q12
2019/12/24
11
12员工契合度提升 通往成功的征程
Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长？ Q11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步？
Q10.我在工作单位有一个最要好的朋友？ Q9.我的同事们都致力于高绩效的工作？ Q8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要？ Q7.在工作中，我觉得我的意见受到重视？
2019/12/24
5
管理核心五任务
2019/12/24
6
员工契合度的“前世今生”
2019/12/24
7
员工契合的测量工具
不能描述就不能衡量 不能衡量就不能管理
2019/12/24
契合度采用盖洛普Q12测量
8
盖洛普Q12员工契合的测评工具
2019/12/24
9
盖洛普S曲线成功路径
五点 开始 无所 事事 、犯 困打 盹， 下班 时间 一 到立 即走 人， 我们 的明 天若 是还 是如 此， 不
要说 成为 优秀 企业 ，就 连未 来也 会葬 送在 这
样的 懒惰 、低 效的 文化 中。
2
离职员工做出的回应
（说劲霸没有解决好员工福利问题。。。）其实劲霸的福 利还是很不错的，劲霸的员工待遇，可以说在晋江排数一 数二的，五险一金样样不缺，每季度每人100元团建费， 每年有1500元的培训费，个人学习公司每年可报销1500元 的费用，节假日、老板生日都请客发钱……还有给员工过 生日了什么的等等，所以福利问题不是造成这种现状的原 因。
共同富裕年度总结汇报
共同富裕年度总结汇报尊敬的领导们，各位同事们：大家好！在2021年即将结束之际，我非常荣幸能够站在这里，为大家带来一份共同富裕的年度总结汇报。
2021年是我公司共同富裕发展的关键一年。
在过去的一年里，我公司以共同富裕为核心，团结一心，取得了一系列令人瞩目的成绩。
首先，我公司在全员参与共同富裕的方针下，积极推进内部员工的薪资福利改革。
我们对公司的薪酬体系进行了全面梳理和优化，确保了员工的工资待遇是合理公正的。
此外，我们还加大了对员工培训的力度，提高员工的技能水平和综合素质。
通过这些措施，不仅激发了员工的工作热情，提高了工作效率，也实现了员工收入的稳定增长。
其次，我公司积极开拓国内外市场，加强了与合作伙伴的合作，推动了共同富裕的战略发展。
我们不仅加大了产品研发投入，不断提升产品品质和竞争力，还通过开展多样化的市场推广活动，增强了品牌影响力和市场份额。
在这一过程中，我们始终遵循公平竞争的原则，争取建立公平、公正、透明的市场环境，让更多的企业和人民共享发展成果。
此外，我公司还积极参与社会公益活动，履行企业社会责任。
我们建立了“共同富裕基金”，用于帮助贫困地区的人们改善生活条件、提供教育和医疗援助等。
我们也鼓励员工积极参与公益事业，并推出了一系列员工志愿者活动，倡导“公益行动，点亮人生”的理念。
这些公益活动不仅拉近了我公司与社会之间的距离，也为弱势群体带来了实实在在的帮助。
在过去一年的努力下，我公司在共同富裕方面取得了显著的成绩。
公司的整体财务状况实现了长足的发展，员工的生活质量有了显著提高，员工满意度和幸福感也明显增加。
同时，公司的声誉和社会形象得到了广泛认可和赞扬。
然而，面对新的一年，我们仍然面临许多挑战和困难。
当前，全球经济形势不稳定，市场竞争日益激烈，企业转型升级的任务更加紧迫。
因此，我们需要继续坚持以共同富裕为导向，不断提高企业的核心竞争力和可持续发展能力，实现更高质量、更持久的发展目标。
最后，我代表全体员工向公司领导表示衷心的感谢，感谢您们一直以来的支持和信任。
宝亿集团物资公司业务系统薪酬体系共23页文档
浙江宝亿投资集团有限公司物资公司业务系统薪酬体系二零零六年四月本制度密级：绝密，任何人不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)1.1 指导思想 (3)1.2 适用范围 (3)1.3 职责分工 (3)1.4 基本原则 (3)1.5 执行日期 (4)第二章薪酬体系 (5)2.1 薪酬体系的总体说明 (5)2.2 薪酬结构 (5)2.3 底薪 (5)第三章采购部业务提成计算及发放 (6)3.1 业务绩效提成标准 (6)3.2 业务绩效提成调整项目 (6)3.3 业务绩效提成计算 (7)第四章仓储部业务提成计算及发放 (9)4.1 业务绩效提成标准 (9)4.2 业务绩效提成计算 (9)第五章销售部业务提成计算及发放 (11)5.1 业务绩效提成标准 (11)5.2 业务绩效提成调整项目............................................................ 错误！未定义书签。
5.3 业务绩效提成计算 (14)5.4 其他说明 (16)第六章项目配送部业务提成计算及发放 (17)6.1 业务绩效提成标准 (17)6.2 绩效提成调整项目 (17)6.3 业务绩效提成计算 (20)6.4 其他说明 (22)第一章总则1.1 指导思想总结公司以往实际经营实践经验，结合公司组织机构的完善及调整，为完成公司年度经营计划，相应对业务系统薪酬体系进行改革；结合公司总体发展战略目标，提高业务系统人员积极性，实行科学高效的激励机制，促使公司业绩的大幅度提升，着重打造团队精神，从而提高企业在市场的竞争能力和整体经济效益，特制定本制度。
1.2 适用范围本制度适用对象为物资公司总监以下所有定额人员（即销售、采购、仓储人员）。
1.3 职责分工凡本制度未规定考核机构的考核要素一律由集团人力资源部负责组织考核，本制度由人力资源部负责解释。
财务部根据本制度提供采购、销售、应收帐款的准确数字。
薪酬绩效制度
山东亿阳粮食智能装备有限公司薪酬绩效管理制度（试行稿）文件编号：YY A016版本：生效日期：2017年1月1日副本编号：编制：部门／职位：日期：审核：部门／职位：日期：批准：部门／职位：日期：1目的1.1明确公司薪酬政策和薪酬项目，并结合绩效管理，激发员工工作积极性，创造高绩效。
1.2实现公司目标和员工个人发展目标的协调。
1.3保留和吸引人才，增加公司发展后劲。
2适用对象：本制度适用于公司全体员工。
3原则3.1和谐共进：根据劳动力市场和当期效益决定薪酬水平，实现公司与员工可持续发展。
3.2价值导向：依据绩效、职责和能力确定员工薪酬水平。
3.3效率优先：在兼顾公平的基础上实现效率优先。
3.4结构管理：公司使用“工资、福利、奖金”三要素建立结构化薪酬体系，形成多种模式的统一薪酬平台，实现薪酬管理的一致性。
4管理权限4.1薪酬管理权限表1 薪酬管理权限4.2绩效管理权限表2 绩效管理权限5薪酬模式与结构5.1薪酬模式和适用范围5.1.1职能工资制5.1.1.1职能工资制根据员工所聘岗位的价值、员工具备的工作能力和工作绩效确定薪酬水平的薪酬模式。
岗位价值和任职者能力水平高低决定基本工资，工作业绩决定绩效工资。
5.1.1.2职能工资制适用于管理族、专业族、技术族、支持族、作业族员工。
5.1.2销售工资制5.1.2.1销售工资制是根据员工完成销售业绩的表现确定薪酬水平的模式。
5.1.2.2适用于营销族员工。
5.1.3年薪制5.1.3.1年薪制是指与年度经营业绩相关的薪酬模式。
5.1.3.2适用于部分高层管理人员。
5.1.4薪酬特区5.1.4.1在某些特殊情况下，公司需要聘请少量超出内部同层次岗位薪酬水平的特殊人才，为了不打破内部的公平性，对这些人才采用薪酬特区管理。
5.2薪酬结构图1 薪酬结构5.2.1基本工资5.2.1.1基本工资是薪酬结构中体现岗位责任和能力（技能）要求的固定收入部分。
5.2.1.2确定基本工资的原则：1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；2）鼓励不同专业人员专精所长。
浙江省宁波市宝亿国际健康管理有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告浙江省宁波市宝亿国际健康管理有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:浙江省宁波市宝亿国际健康管理有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分浙江省宁波市宝亿国际健康管理有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务：健康咨询服务（不含诊疗服务）；远程健康管1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
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员工
• 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的 绩效改进点
• 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的 一个机会，是员工参与工作管理的一种形式
• 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反 馈，是下一步绩效改进的工作起点
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
物资公司组织结构图
董事会 总经理
项杭
温上
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目州
州海 财
购
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配销
销销 务
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部部
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
物资公司岗位设置图
物资公司 总经理
运营总监
财务部经理 采购部经理 仓储部经理
采购主管 操作班班长 理货班班长
采购专员
操作工 理货工
项目配 送部经理
销售主管
正确看待考核？
• 构建一个平台：通过考核期初的目标设立与分解，考核者与被考核者有 了一个平等交流沟通的平台，对本阶段的工作重点更易达成共识；
• 积极的心态：考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工 作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力；
• 营造竞争机制的企业文化：考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优 罚劣；
销售专员
杭州销售部经理
销售主管 销售专员
销售部经理 上海销售部经理
销售主管 销售专员
销售主管 销售专员
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
房地产公司组织结构图
综合管理部
董事会 总经理
工程部
营销部
财务部
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
进出口公司组织结构图
业务一部
董事会 总经理
业பைடு நூலகம்二部
财务部
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
• 关于集团与子公司部门职责、核心职位 说明书的详细规范请参考《宝亿集团组 织手册》（WORD版）
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
• 2、宝亿集团绩效考核体系
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
完善绩效考核体系
• 3、在职位名称上进行统一规范，集团层面有总经理、副总经理、总监、经理、 主管与专员；子公司有总经理、总监、经理、主管与专员。
• 4、考虑到房地产公司目前的规模，建议设置为综合管理部、工程部与营销部。
• 5、考虑进出口公司内部的业务组合关系，划分为业务一部与业务二部，并可根 据业务特点采取独立核算的经营方式。
• 6、物资公司是集团的核心产业，今后的发展思路是不断做大规模，实现管理模
式复制，为此必须做好高级人才培养与储备，特设立运营总监，全面负责采购、
仓储与销售，并对物资公司总经理负责。
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
宝亿集团组织架构建议：
董事会 总经理
监事会
人力资源部
办公室
财务部
审计部
资金部
宝亿集团总部财务系统岗位设置图：财务大集中管理
财务总监 财务经理
资金部经理
审计部经理
总部总帐会计 总部出纳
物资公司 财务经理
主办会计 会计助理 外派会计 物资开票员 物资出纳
进出口公司 财务经理
进出口会计 进出口出纳
房地产公司 财务经理
房地产会计 房地产出纳
联营公司 财务经理
联营会计 联营出纳
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
浙江宝亿集团组织绩效 及薪酬体系变革全员宣
讲会
2020/11/25
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
• “咨询全案资料完整版”
• 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓 咨询报告PPT文件绝不相同
• 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相 同!
• 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、 波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名
• 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉 普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询
• 项目资料及相关方法、工具浙及江宝亿成集团组果织绩。效及薪酬体系变 革全员宣讲会
议题
• 1、宝亿集团及子公司的组织架构、部门设置、核心职位说明书 • 2、宝亿集团绩效考核体系 • 3、宝亿集团绩效考核管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 4、宝亿集团薪酬激励体系 • 5、宝亿集团薪酬激励管理制度宣讲说明（以非业务系统为主） • 6、方案答疑
投资部
房地产公司
综合管理部 工程部 营销部 财务部
物资公司
项杭温上 采仓目州州海财 购储配销销销务 部部送售售售部
部部部部
进出口公司
联
营
业务一部
公 司
业务二部
财务部
集团浙财江宝务亿集集中团管组理织委绩效派及制薪酬体系变
革全员宣讲会
宝亿集团核心岗位设置图：
董事长
监事会主席
集团总经理/副总经理
房地产公司 总经理
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
宝亿集团总部岗位设置图：
董事长 监事会主席
总经理/副总经理
人事行政总监
财务总监
投资总监
人力资源部经理
办公室主任
转下页
人事专员
行政主管
行政专员 司机
前台文员
总经理秘书 网络工程师
资金部经理 银行专员
审计部经理 审计专员
投资部经理 投资主管
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
进出口公司 总经理
物资公司总经理
人事行政总监 财务总监
投资总监
综合管理部经理 工程部经理 营销部经理
业务一部经理
运营总监
人力资源部经理 财务部经理
投资部经理
业务二部经理 采 仓 项 杭 温 上
购储
目 配
州 销
州 销
海 销
部部 送 售 售 售
经经 部 部 部 部
经经经经
理理 理 理 理 理
办公室主任
资金部经理 审计部经理
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
• 1、宝亿集团及子公司的组织架构、部门 设置、核心职位说明书
浙江宝亿集团组织绩效及薪酬体系变 革全员宣讲会
关于集团组织架构调整的说明
• 1、根据集团的发展规划，重新梳理部门与职位层级关系，集团公司职能系统下 设人事行政总监、财务总监、投资总监。
• 2、集团财务采取大集中管理，即所有子公司的财务部门业务上受集团财务部统 一指挥领导，属于财务外派管理。
公司战略
确认计划 形成标准
业务指导 及时纠偏
评价报酬 改进方向
管理者
沟通
反馈
员工
管理者
沟通
反馈
员工
管理者
沟通
反馈
员工
管理者
• 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，
并有针对性地提供相应的辅导及资源 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与