路桥公司组织结构设计方案
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第三层面：输出路桥集团的优秀管理 及独特的企业文化，保证项目、资金 、人才的良性循环。需要A路桥的组织 结构根据外部环境的变化适时调整。
设立投资部，负责 集团路桥建设的投 融资业务。
设立质量安全部， 加强质量和安全的 监督检查，树立路 桥集团的品牌和声 誉。
设立政治部，建立 党团工会等组织， 加强民主管理、民 主监督，促进企业 文化建设。
•集权和分权适度结合，既调动了各下属公 司的积极性，又能通过统一协调与管理，有 效制定和实施母公司整体发展战略；
•日常经营决策交付各下属公司进行，与长 期的战略性决策分离，使高层领导可以从繁 重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、 精力进行协调、评价和作出重大决策；
•集团公司负责公路建设运营业务的投融资 职能，有利于发挥集团优势，加快发展。
8
组织结构的设计必须符合以下基本原则
1.目标统一原理 目标统一原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理 有效。 2.分工协作原理 分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的 协调，组织结构就越是精干、高效。 3.管理宽度原理 管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的 有效运行。 4.责权一致原理 责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 5.集权与分权相结合原理 集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有 利于组织的有效运行。 6.稳定性与适应性相结合原理 稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证 组织的正常运行。
9
建议调整后的组织结构
战略与投资委员会 薪酬与考核委员会
交通局 董事会 总经理
监事会
A路桥集团党 委
常务副总 总工程师 总经济师 总会计师 副总经理
总 经 理 办 公 室
质人 审 量力 计 安资 部 全源
部部
技 术 管 理 部
战 略 发 展 部
财 务 部
投 资 部
政 治 部
Hale Waihona Puke 工程公司郑少经营公司 设计院
13
董事会、监事会的相关职责
14
董事长职责
董事长
▪ 领导董事会，主持股东大会，召集、组织、主持董事会会议并安排议程 ▪ 建立董事会日常工作程序，确保董事会履行职责 ▪ 和各专门委员会主席一起协调安排各委员会的会议，确保有足够的前期准备时 间对关注问题进行有效的研究与讨论，并督促、检查董事会决议的执行
对组织结构调整的要求
• 在集团公司和工程公司设 立董事会、监事会，通过制 订《公司章程》建立规范的 法人治理结构。为提高董事 会的专业性，建立战略与投 资委员会、薪酬与考核委员 会； • 对集团职能进行仔细分析， 明确部门职责，并通过岗位 说明书确定职责与职权，隶 属和汇报关系、工作协调关 系； • 对部门进行重组，理顺职 能归属和部门隶属关系。
部部
技 术 管 理 部
战 略 发 展 部
财 务 部
投 资 部
政 治 部
工程公司
郑少经营公司 设计院
监理公司
防水公司
12
这一组织结构加强和完善了集团总部职能，有利 于集团整体战略目标的实现
集团公司
投
资
公司总部
中 心
发展公司 成本中心
工程公司
利
设计院
润
中
监理公司
心
•建立强有力的公司总部，协调下属分子公 司的活动，进行有效地指导、监督和服务， 保证集团整体战略目标的实现；
监理公司
防水公司
10
组织结构设 计考虑因素
组织机构 设计
主要管理控 制途径设计
组织结构的 动态管理
总结
11
调整后的组织结构
战略与投资委员会 薪酬与考核委员会
交通局 董事会 总经理
监事会
A路桥集团党 委
常务副总 总工程师 总经济师 总会计师 副总经理
总 经 理 办 公 室
质人 审 量力 计 安资 部 全源
A路桥建设投资集团 组织结构设计方案
A路桥的组织体系思路
组织结构设 计考虑因素
组织机构 设计
主要管理控 制途径设计
组织结构的 动态管理
总结
3
A路桥目前的组织结构
总工程师
总经理、党委书记
总经济师
总会计师
纪委书记
党委副书记
副总经理
总助
战 人开
总
政办
略 力发
财
工
治公
发 资经
务
办
部室
展 源营
部
部 部部
信息中心
6
按照A路桥实施集团子公司管理的具体要求，对 组织结构进行调整
偏重操作的战略型控股公司
战略与计划管理
强化战略规划部的职能 ，赋予其指导和监督下 属公司的战略、年度经 营计划的制订与执行的 职能。
信息管理
增加各相关部门信息收 集的职能。 战略规划部：生产、采 购、销售的相关信息； 人力资源部：人力资源 相关信息； 总工室（技术管理部） ：技术信息； 财务部：财务信息； 质量安全部：质量、安 全信息；
企业 愿景
公司战 略
法人治 理结构
组织结构
人力资源管理
设计A路桥组织体系的核心原则
确定关键职能
A路桥的组织体系必须有效支持公司的 愿景和战略发展目标。
第一层面：完善管理基础。需要建立 规范的法人治理结构和集团子公司管 理体系；
第二层面：培养工程公司的核心能力 及资本运作能力。需要建立相应的投 融资职能和部门；
财务管理
强化集团财务部门的职 能，建立集权的财务管 理体系。 完善财务管理的职能， 加强预算管理和资金管 理。 根据执行部门和监督部 门分设的原则，单独设 立内部审计部门，向总 经理负责。
7
组织结构调整必须解决目前组织中存在的关键问题
关键问题
• 集团和下属公司尚未建立规范的法人治理结构； • 部门职能不健全，存在职能缺失、弱化的情况； • 部门职责不清，无法有效地行使部门的职能； • 缺乏科学的工作分析，导致岗位职责不清晰； • 权责不对等影响了组织的运行效率,权责不清 还使得领导过多陷入具体事务，无法充分发挥领 导作用； • 越级指挥和多头领导造成了指挥系统的混乱； • 上下级之间地沟通不充分，无法满足对组织的 动态控制和员工对组织了解的需要； • 部门间存在推诿或扯皮现象，配合不积极，降 低了组织的运行效率； • 部门设置的专业化程度不高，无法充分发挥各 职能部门的作用。
结算中心
XX市公路工 程公司
A路桥建设 发展公司
XX市公路勘 查设计院
XX市中原公 路工程监理
公司
A路桥建设 防水公司
4
A路桥组织结构调整的基本依据
A路桥的发展战略 A路桥作为集团母公司的定位 A路桥目前组织结构存在的问题 组织设计的基本原则
5
组织结构设计必须以支持公司愿景和发展战略为 目标，并以此为基础确定关键职能
设立投资部，负责 集团路桥建设的投 融资业务。
设立质量安全部， 加强质量和安全的 监督检查，树立路 桥集团的品牌和声 誉。
设立政治部，建立 党团工会等组织， 加强民主管理、民 主监督，促进企业 文化建设。
•集权和分权适度结合，既调动了各下属公 司的积极性，又能通过统一协调与管理，有 效制定和实施母公司整体发展战略；
•日常经营决策交付各下属公司进行，与长 期的战略性决策分离，使高层领导可以从繁 重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、 精力进行协调、评价和作出重大决策；
•集团公司负责公路建设运营业务的投融资 职能，有利于发挥集团优势，加快发展。
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组织结构的设计必须符合以下基本原则
1.目标统一原理 目标统一原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理 有效。 2.分工协作原理 分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的 协调，组织结构就越是精干、高效。 3.管理宽度原理 管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的 有效运行。 4.责权一致原理 责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。 5.集权与分权相结合原理 集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有 利于组织的有效运行。 6.稳定性与适应性相结合原理 稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证 组织的正常运行。
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建议调整后的组织结构
战略与投资委员会 薪酬与考核委员会
交通局 董事会 总经理
监事会
A路桥集团党 委
常务副总 总工程师 总经济师 总会计师 副总经理
总 经 理 办 公 室
质人 审 量力 计 安资 部 全源
部部
技 术 管 理 部
战 略 发 展 部
财 务 部
投 资 部
政 治 部
Hale Waihona Puke 工程公司郑少经营公司 设计院
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董事会、监事会的相关职责
14
董事长职责
董事长
▪ 领导董事会，主持股东大会，召集、组织、主持董事会会议并安排议程 ▪ 建立董事会日常工作程序，确保董事会履行职责 ▪ 和各专门委员会主席一起协调安排各委员会的会议，确保有足够的前期准备时 间对关注问题进行有效的研究与讨论，并督促、检查董事会决议的执行
对组织结构调整的要求
• 在集团公司和工程公司设 立董事会、监事会，通过制 订《公司章程》建立规范的 法人治理结构。为提高董事 会的专业性，建立战略与投 资委员会、薪酬与考核委员 会； • 对集团职能进行仔细分析， 明确部门职责，并通过岗位 说明书确定职责与职权，隶 属和汇报关系、工作协调关 系； • 对部门进行重组，理顺职 能归属和部门隶属关系。
部部
技 术 管 理 部
战 略 发 展 部
财 务 部
投 资 部
政 治 部
工程公司
郑少经营公司 设计院
监理公司
防水公司
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这一组织结构加强和完善了集团总部职能，有利 于集团整体战略目标的实现
集团公司
投
资
公司总部
中 心
发展公司 成本中心
工程公司
利
设计院
润
中
监理公司
心
•建立强有力的公司总部，协调下属分子公 司的活动，进行有效地指导、监督和服务， 保证集团整体战略目标的实现；
监理公司
防水公司
10
组织结构设 计考虑因素
组织机构 设计
主要管理控 制途径设计
组织结构的 动态管理
总结
11
调整后的组织结构
战略与投资委员会 薪酬与考核委员会
交通局 董事会 总经理
监事会
A路桥集团党 委
常务副总 总工程师 总经济师 总会计师 副总经理
总 经 理 办 公 室
质人 审 量力 计 安资 部 全源
A路桥建设投资集团 组织结构设计方案
A路桥的组织体系思路
组织结构设 计考虑因素
组织机构 设计
主要管理控 制途径设计
组织结构的 动态管理
总结
3
A路桥目前的组织结构
总工程师
总经理、党委书记
总经济师
总会计师
纪委书记
党委副书记
副总经理
总助
战 人开
总
政办
略 力发
财
工
治公
发 资经
务
办
部室
展 源营
部
部 部部
信息中心
6
按照A路桥实施集团子公司管理的具体要求，对 组织结构进行调整
偏重操作的战略型控股公司
战略与计划管理
强化战略规划部的职能 ，赋予其指导和监督下 属公司的战略、年度经 营计划的制订与执行的 职能。
信息管理
增加各相关部门信息收 集的职能。 战略规划部：生产、采 购、销售的相关信息； 人力资源部：人力资源 相关信息； 总工室（技术管理部） ：技术信息； 财务部：财务信息； 质量安全部：质量、安 全信息；
企业 愿景
公司战 略
法人治 理结构
组织结构
人力资源管理
设计A路桥组织体系的核心原则
确定关键职能
A路桥的组织体系必须有效支持公司的 愿景和战略发展目标。
第一层面：完善管理基础。需要建立 规范的法人治理结构和集团子公司管 理体系；
第二层面：培养工程公司的核心能力 及资本运作能力。需要建立相应的投 融资职能和部门；
财务管理
强化集团财务部门的职 能，建立集权的财务管 理体系。 完善财务管理的职能， 加强预算管理和资金管 理。 根据执行部门和监督部 门分设的原则，单独设 立内部审计部门，向总 经理负责。
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组织结构调整必须解决目前组织中存在的关键问题
关键问题
• 集团和下属公司尚未建立规范的法人治理结构； • 部门职能不健全，存在职能缺失、弱化的情况； • 部门职责不清，无法有效地行使部门的职能； • 缺乏科学的工作分析，导致岗位职责不清晰； • 权责不对等影响了组织的运行效率,权责不清 还使得领导过多陷入具体事务，无法充分发挥领 导作用； • 越级指挥和多头领导造成了指挥系统的混乱； • 上下级之间地沟通不充分，无法满足对组织的 动态控制和员工对组织了解的需要； • 部门间存在推诿或扯皮现象，配合不积极，降 低了组织的运行效率； • 部门设置的专业化程度不高，无法充分发挥各 职能部门的作用。
结算中心
XX市公路工 程公司
A路桥建设 发展公司
XX市公路勘 查设计院
XX市中原公 路工程监理
公司
A路桥建设 防水公司
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A路桥组织结构调整的基本依据
A路桥的发展战略 A路桥作为集团母公司的定位 A路桥目前组织结构存在的问题 组织设计的基本原则
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组织结构设计必须以支持公司愿景和发展战略为 目标，并以此为基础确定关键职能