任职资格标准体系建设及应用
任职资格体系建设
任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。
二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。
2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。
3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。
4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。
.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。
三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。
任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。
任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。
任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。
任职资格意外着承担更重要的职责。
四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。
★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。
★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。
五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。
六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。
岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。
岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。
2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。
3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。
可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。
4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。
5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。
岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。
【人才发展】光辉合益：企业任职资格标准体系建设及应用
管理资格等级
中层管理者 基层管理者
有经验者 初做者
高层管理者
( 15 )
任职资格标准构成
( 16 )
我应该修 炼的…
我应该掌 握的…
( 17 )
工作行为 胜任素质
技能
知识
我利兰博士及他创立的素质理论
◼ 20世纪50年代起
哈佛大学心理学系主任McClelland博士受 美国政府委托，组织进行对人的社会动机的 研究；他第一个提出素质的概念；
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
( 12 )
职业发展通道设计
▪ 举例：HW公司岗位族划分
管理类
五级管理 者 四级管理 者 三级管理 者
营销类
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投标商务 类
专业类
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
( 13 )
举例
( 14 )
TX技术人员职业发展通道（Technical Career Path Development Pipeline） 的等级包括初做者（Entry）、有经验者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、 专家（Expert）、资深专家（Master）和 权威（Fellow）六级，正常情况下技术人 员要完成前三个级中的任意一个的发展要 求 需要1-3年时间，而完成后3个级每个级 的 发展要求所需要的时间至少为2-3年。这 样 既能让一名刚毕业的员工能够在3-5年内 成 为公司骨干，又能保证员工在一个较长 （如10年）的时间内能够不断学习和成长， 最终保证在核心的技术岗位上能够留住技 术人员。
如何搭建任职资格标准体系-正略咨询
如何搭建任职资格标准体系-正略咨询任职资格体系，就是把每个人在本职工作上的能力划分为三六九等。
然后按照能力、绩效付薪。
这是最好的付薪方法。
任职资格标准，就是各个岗位上的不同层级的所要达到的能力要求。
任职资格体系特别适用于技术序列、职能序列。
因为原来没有一个系统的体系，所以很多企业技术序列付薪的标准比较混乱，既不利于队伍稳定，也不利于构建支撑企业发展的人才体系。
大多数企业遇到的也是这个困惑，怎么给技术人员进行付薪，怎么激励他们，没有一个标准。
员工有很多埋怨（大多数因为没标准），老板/管理者也很头疼。
其实任职资格体系同样适用于管理序列和营销序列，但这两个序列就有一些通道，所以标准相对健全一些，但是也不全面。
所以，对于企业来讲，构建科学、系统、可操作的任职资格体系是必要的、必须的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。
如何构建任职资格标准体系才是科学的、系统的、可操作的？任职资格标准体系由哪些部分组成？构建任职资格体系的分几步？有哪些方法？注意哪些环节？首先，我们看任职资格体系包含哪些东西：一般认为，任职资格体系包含三个方面的内容。
一是标准体系，二是认证体系，三是配套体系（薪酬、培训、绩效）。
标准体系是任职资格体系的核心组成部分。
一个科学的、系统的、具有良好导向作用、操作简单的标准体系是企业开展好任职资格管理的重心。
标准体系，横向来讲，包括基本条件、知识项、技能项（行为标准）、素质项4个方面。
其中基本条件包括：学历、工作年限、行业年限、上一职称获得年限、知识项，包括知识类别、核心知识点等内容项，还包含每个知识类别需要掌握到什么程度的知识标准项。
这个需要和技术专家依次讨论出知识类别、每个类别的核心知识点，每个层级在知识点上掌握到什么程度（要可以量化，不能知识“了解”“熟悉”“掌握”“精通”）技能项，与工作密切相关的技能，从工作模块中进行提炼。
这里要特别注意一点：工作模块≠技能项。
多个工作模块可能包含同一个技能项，同一个技能项可能分布在不同的工作模块中。
任职资格体系范文
任职资格体系范文任职资格体系范文第一章：引言1.1 研究背景1.2 研究目的1.3 研究方法第二章：任职资格体系概述2.1 任职资格体系的定义2.2 任职资格体系的作用2.3 任职资格体系的构成要素第三章：任职资格体系的构建3.1 岗位描述与职责分析3.2 岗位要求的确定3.3 任职资格标准的制定第四章：任职资格体系的实施与管理4.1 任职资格评审流程4.2 任职资格评审标准4.3 任职资格的更新与调整第五章：任职资格体系的效益评估5.1 评估指标的确定5.2 评估数据的收集与分析5.3 评估结果的解读与应用第六章：案例分析6.1 公司A的任职资格体系建设6.2 公司B的任职资格体系实施与管理6.3 公司C的任职资格体系效益评估第七章：总结与展望7.1 研究总结7.2 研究不足与展望7.3 对企业的建议与启示引言随着社会的发展和竞争的加剧，企业对人才的需求越来越高。
为了确保企业招聘到最适合岗位的人才，构建一个科学合理的任职资格体系变得至关重要。
本文旨在探讨任职资格体系的概念、构建方法、实施管理和效益评估，以提供参考和指导。
任职资格体系的概述2.1 任职资格体系的定义任职资格体系是指企业根据岗位的要求和职业发展路径，确定并详细描述员工在该岗位上所需具备的各项能力、知识、技能和经验要求的一套规定和标准。
2.2 任职资格体系的作用任职资格体系的建立可以帮助企业更好地招聘和选拔人才，提高员工的工作能力和职业素养，促进员工的职业发展，并为员工提供晋升和薪酬等方面的依据。
2.3 任职资格体系的构成要素任职资格体系主要由岗位描述、岗位要求和任职资格标准三个要素构成。
岗位描述是对岗位职责和工作内容进行详细描述和划分；岗位要求是指具备该岗位所需的各项能力、知识、技能和经验等；任职资格标准则是根据岗位要求确定的衡量员工是否符合任职资格的标准。
任职资格体系的构建3.1 岗位描述与职责分析首先，需要对各个岗位的职责和工作内容进行详细描述和分析，包括工作目标、工作流程、工作方法等。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用一、引言任职资格体系是指根据岗位职责及特定要求，对担任该岗位的人员在素质、能力、技能等方面的要求进行明确和规范，确保担任该岗位的人员能够胜任工作，发挥最佳水平。
本文将重点探讨任职资格体系的构建与应用。
二、任职资格体系构建的原则1. 系统性原则：任职资格体系应该是一个有机的整体，并与组织的人力资源规划、绩效管理等相互关联，形成相应的闭环。
2. 公正性原则：任职资格体系应该公正、公平，避免任性或个人偏好，确保选拔和评价的客观性和中立性。
3. 可操作性原则：任职资格体系应该具备可操作性，可以根据具体岗位的不同特点进行量化和衡量。
4. 更新迭代原则：任职资格体系应该与时俱进，根据业务和组织的发展变化及时更新和迭代，以适应不同环境的要求。
三、任职资格体系构建的步骤1. 岗位分析：对该岗位的职责、任务、业务流程、工作环境等进行全面分析，了解该岗位的核心要素。
2. 资格要求确定：根据岗位分析的结果，确定该岗位在素质、能力、技能等方面的资格要求。
3. 资格要素细化：将资格要求细化为具体指标，包括专业背景、工作经验、知识技能、沟通协作能力等等。
4. 资格要素权重确定：根据岗位的重要性和各项指标的关联程度，确定各项指标的权重，以便后续的评价和选拔。
5. 资格要素评价：根据已确定的资格要素和权重，制定评价标准和方法，对应聘人员进行评价和筛选。
6. 应用与实施：将任职资格体系与招聘、选拔、评价等人力资源管理活动有机结合起来，确保人员的选拔与评价结果与组织的需求相匹配。
四、任职资格体系应用的重要性1. 选拔合适的人才：任职资格体系可以帮助组织准确定位岗位人员的素质和能力，确保选拔合适的人才，提高工作效率和绩效。
2. 提升人员素质：任职资格体系可以明确对岗位人员在素质、能力、技能等方面的要求，鼓励员工不断学习和提升自己，以适应工作的变化和发展。
3. 增强组织竞争力：任职资格体系可以确保担任职位的人员能够胜任工作，提高组织的竞争力和市场占有率。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用随着社会的发展和科技的进步，人力资源管理在企业中的地位愈发重要。
而任职资格体系的构建与应用，对于企业人力资源管理的有效性和公正性起着至关重要的作用。
本文将探讨任职资格体系的构建与应用，并分析其在企业中的应用价值和意义。
一、任职资格体系的构建1. 确立职位需求在构建任职资格体系之前，企业首先需要确定各种不同职位的需求，包括技能要求、经验要求和学历要求等。
这需要对企业的岗位结构进行仔细的分析和梳理，确定各个职位的职责范围和工作要求。
2. 制定职位描述在确定了职位需求之后，企业需要制定相应的职位描述，明确规定每个职位的工作内容、职责和要求。
这些职位描述将成为构建任职资格体系的基础，有助于企业对于人员需求的明晰，同时也有助于员工明确自身的职责和工作目标。
3. 确定任职资格标准基于对职位的需求和职位描述，企业需要确定相应的任职资格标准，包括技能、知识、经验、学历等各项要求。
这些标准需要尽可能地客观和科学，能够有效评估候选人是否符合岗位要求。
1. 有效筛选人才构建了任职资格体系之后，企业可以更加有效地筛选人才，确保招聘到的员工符合岗位要求，能够胜任工作。
通过严格的评估和筛选，可以避免因为人员的不适配导致的培训成本和人力资源浪费。
2. 提高招聘效率任职资格体系的构建有助于提高招聘的效率，明确了对于各个职位的要求和标准，使得招聘人员能够更加明确地筛选合适的候选人。
这有助于节约招聘过程中的时间和成本，提高企业的竞争力。
3. 公平公正任职资格体系的构建有助于确保招聘过程的公平公正，通过明确的标准和评估方式，可以避免主观因素对于招聘决策的影响。
这有助于建立员工对于招聘过程的信任和认可，同时也有助于维护企业形象。
4. 建立人才库通过对任职资格体系的应用，企业可以建立起一个符合自身需求的人才库，有助于将招聘过程中的选拔人才储备下来，降低未来招聘的成本和风险。
这有助于企业建立起一个稳定和可靠的人才队伍。
任职资格标准体系设计精细化实操手册
任职资格标准体系设计精细化实操手册任职资格标准体系设计精细化实操手册一、引言在现代职场中，任职资格标准体系的设计与实行对于企业和个人的发展至关重要。
通过制定一套精细化的标准，企业可以更好地选拔、培养和管理人才，个人也能够更好地了解职位要求并提升自己的能力。
本文将深入探讨任职资格标准体系设计的重要性以及如何实操的方法。
二、任职资格标准体系设计的重要性1. 什么是任职资格标准体系任职资格标准体系指的是一套明确规范的标准，用于衡量一个人是否适合特定职位的要求。
这套标准涵盖了各个方面的要素，包括技能、经验、知识、能力和素质等。
2. 为什么设计精细化的任职资格标准体系2.1 选拔与培养人才通过设计精细化的任职资格标准体系，企业可以更准确地筛选出适合的人才。
标准体系可以帮助企业确定需要的具体技能和背景，从而提高选拔的准确性和效率。
这也有助于企业制定个性化的培养计划，将员工的能力与职位要求对应起来。
2.2 促进职业发展对于个人而言，了解职位的任职资格标准体系可以为其职业发展提供指导。
通过对标准的了解，个人可以了解到自己当前的能力水平和不足之处，从而有针对性地进行自我提升和学习。
这将帮助个人更好地适应职场变化，并提升自己的竞争力。
3. 设计精细化的任职资格标准体系方法3.1 分析岗位需求企业需要对特定岗位的需求进行深入分析。
这包括对岗位的任务和职责进行细致梳理，了解岗位所需的具体技能、经验和知识等。
也要考虑到岗位的发展方向和市场趋势，以便设计出具有可持续性的标准体系。
3.2 制定具体要素和权重在制定任职资格标准体系时，需要明确具体的要素和权重。
要素可以根据岗位的特点和需求进行划分，包括技能、经验、知识、能力和素质等方面。
权重则是为了突出重要的要素，在评估和选拔过程中起到相应的作用。
3.3 建立评估和反馈机制一旦任职资格标准体系设计完成，企业需要建立相应的评估和反馈机制。
通过评估，可以对员工的符合度进行定期检查，以便及时调整和优化标准体系。
任职资格体系建设(上)
18
关键技能-用高绩效行为描述
行为语言描述
模糊概念格式 一级：完全没有责任心 二级：基本没有责任心 三级：有一定的责任心
案例：用行为语言对“责任心”进行分级
行为语言格式
一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各
（Competence & Qualification）
5
任职资格的由来
起源：英国NVQ（国家职业资格National Vocational Qualification ）体系，用于国内公 务员管理制度制定; 1997年劳动和社会保障部引进NVQ; 1997年华为高管赴英国考察，在华为引进试点
NVQ体系，经过98年标准开发、本地化，99年
修订到2000年初步的推行，开始全面实施任职 资格管理。
6
NVQ标准结构
要素1
行为标准
单元
要素2
必备知识
要素3
工作环境
7
任职资格的价值
三力驱动模型
标杆
任职资格 标准
技术专家、高层主管
四、五级工程师、中层管理者
绩效考核
三级工程师、基层管理者
助
新员工
一、二级工程师
培训
8
任职资格的价值
尺子
任职资格代表了组织对员工 任职能力的评价与认可
专业知识
必备知识
公共知识
15
任职资格标准设计
资格标准的设计原则 一
1.源于工作 2.结果导向 3.现实性与牵引性相结合 4.持续改进
16
关键技能-用高绩效行为描述
行为描述
行为标准设计要点 whos
任职资格体系
任职资格体系能力，企业也缺乏有效的规划和提供轮岗的机会，这使得员工的职业发展受到限制，难以实现个人价值的最大化；企业在任命管理职位时，往往只注重技术能力而忽略管理能力，这容易导致“内行领导外行”的尴尬局面，影响企业的业绩和员工的工作体验。
为了解决这些问题，企业需要建立起完善的专业胜任能力体系，通过制定职位要求、能力评估和培训计划等方式，为员工提供清晰的职业发展路径和提升能力的机会，同时注重管理能力的培养和提升，以确保管理职位的人员具备足够的领导力和管理能力。
这样不仅可以激发员工的职业热情和积极性，还可以提高企业的绩效和竞争力，实现企业与员工的共赢。
员工的准确定位是企业需要解决的问题之一。
员工如果无法在大的职种和职类中对自己进行准确的定位，就会感到迷茫，这对员工的职业生涯发展不利（见图1）。
企业在晋升决策中，往往没有充分考虑职位的相似性以及员工能力的适应性，很容易造成晋升决策的失误。
这不但没有达到晋升激励的作用，反而给企业带来了众多问题。
因此，解决这些问题需要企业深入了解任职资格管理体系，并成功构建该体系。
让我们一同走进本期主题探究部分，共同分享任职资格管理体系构建前后的点点滴滴。
一）主题介绍：任职资格释义——专业胜任能力在XXX案例中，我们已经介绍了胜任力模型。
根据适用对象的不同，可以将其分为四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力模型、关键岗位胜任力模型及团队结构胜任力模型。
任职资格管理就是其中的专业胜任能力。
1985年，XXX委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。
1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（XXX）职业标准体系引入中国，并在XXX、XXX进行了先期试点。
在此基础上，XXX开始了任职资格管理体系的构建工作。
随着XXX的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作。
适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。
华为任职资格标准体系构建与应用实践
专家 4 4 4 4 4 4 4
专家 4 4 4 4 4 4
高级工程师 3 3 3 3 3 3 3
高级工程师 3 3 3 3 3 3
工程师 2 2 2 2 2 2 2
工程师 2 2 2 2 2 2
助理工程师 1 1 1 1 1 1 1
助理工程师 1 1 1 1 1 1
A
R
才 盘 点 与 人 才
库
绩效考核
模型应用
人员选拔 培训发展 人员保留
任职资格项目工作流程
1.职位梳理
组织 结构
战略 文化
职位族设计
职 位
职
责
职业发展
通道
能力标准
能力 模型
标准 定义
测评制度
测评 工具
测评 流程
专业才能应用—职业发展管理
职业发展通道
职业阶梯
高级计划经理
项目经理
计划经理
程序经理
专业 能力
IT规划 架构设计 硬件维护 网络构建 平面设计 版面设计
技术总 监
4 4 4 4 1 1
软件开 发经理
系统维 护经理
4
2
4
2
3
4
4
3
1
1
1
1
网站主 管
软件主 管
网页程序 员
1
4
1
1
4
1
2
3
1
2
4
1
4
2
2
4
2
2
系统分析 员
4 4 3 3 1 1
分析程 序员
2 2 2 3 1 1
程序员
2 2 2 2 1 1
华为任职资格管理体系
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + （ZHOU）边评议 认证小组评议
15
Page 15
Translation
page
过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
16
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
数据来源：华信惠悦
6
Page 6
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
7
Page 7
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略
战略意图 各业务单元战略
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡计
30
Page 30
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
三级 骨干
具有全面的良好的知识和技能,对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专 业业务流程中重大问题,并提出有效解决方案,能够对现有的方法／程序进行优 化,并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务,并有效指导他人工作,
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计，具备大学本科学历、3年以上工作经验，独立承担一般性设计、优化和改 进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设计经验， 可以指导培养新员工和设计员，
谈任职资格管理体系的组成及建立
任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为任职资格标准体系、任职资格评价和应用体系。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
怎样建立任职资格体系]任职资格体系建立中的问题及对策来源：考试大【考试大：考试专家，成就梦想！】2009年1月14日为了实现企业战略目标，保留企业核心人才，许多企业进行了任职资格管理体系的建设工作。
在这个过程中，由于缺乏相关的理论指导和实践的参考，企业面临诸多困惑和不解。
本文从实践出发，重点分析总结了任职资格体系建立过程中的一些问题，并针对这些问题提出了解决问题的四大对策。
进一步丰富了任职资格管理体系的实践和理论。
1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。
1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。
华为专业技术任职资格体系介绍(整理版).概要
用
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、基本条件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。 专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历 基本条件 现职状况 华为内 专业经验 华为外
三、专业任职资格的分级
华为技术
第二级
1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业 中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分 析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独 立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层主体。
标准的结构分三个层次：单元、要素、标准项
单元
要素
要素1 要素2
标准项 标准项1 标准项2
单元一 单元一
要素3
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
3、参考项
绩效 最近四次绩效考核2个D以上降级（可阐述原因） 品德 一票否决制 素质 建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比
绩效 参考项 品德 素质
公司现有专业任职资格分类
三、评
华为技术
议
B等：
①“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标（不 达 分“关 达标的标准项/标准 标的普通项个数/普通标准项总数≤15%）。对未区 键标准项”和“普通标准项的情况：不 项总数≤10%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
服务客户：
华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、 华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国
案例分析：HW任职资格体系优化
五、任职资格体系的典型应用（结合案例）
1.人才选拔——建立人/岗匹配的客观标准
2.职业发展规划——企业梯队建设计划
3.基于任职资格要求的培训体系设计
4.基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
● 培训讲师
江源老师
 最具实战型的胜任素质模型专美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。
多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
主讲课程：
☆ 《基于素质的人才甄选技术培训》
☆ 《岗位分析与评估培训》
☆ 《美世国际职位评估系统培训》
☆ 《MTP-中层管理者核心管理技能训练》
任职资格标准体系建设及应用
● 课程目标
1、通过培训，掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法
2、通过培训，掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容
3、通过培训，掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法
4、通过培训，掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成
3.营销人员职业发展通道设计
4.研发人员职业发展通道设计
案例分析：IBM公司职业发展通道
三、任职资格标准设计
1、 任职资格标准类型的国际比较
a.任职资格标准的美国、英国类型比较
b.任职资格标准的两个方面——专业能力、素质能力
c.能力标准的行为定义
6、通过培训，掌握如何通过资格标准牵引员工终生学习，构筑学习型组织，促进企业可持续发展的重要意义
● 课程大纲
前言
任职资格管理实质与员工队伍职业化
能力评价方法-任职资格的起源
NVQ基本概况
任职资格与职位管理的关系
一、什么是职位
1.职位分析与角色分析
1、职位分析的方法与步骤
d.素质编码与分析
案例：优秀研发人员的素质表现
a.素质测评——行为事件访谈法（BEI）
b.能力测评的方法——结构化面试
案例分析：HW营销人员素质模型
四、资格认证
a.初次认证与周期性认证
b.资格认证的基本步骤
c.如何简便有效的进行资格认证
d.任职资格体系持续优化
d.任职资格标准设计过程与方法：专家研讨法、标杆访谈法
2、专业能力标准与测评方法
a.专业能力模型设计
b.专业能力标准的设计方法：过程分析法
c.专业能力标准的设计原则：MECE
d.营销类专业能力模型与标准设计
e.研发类专业能力模型与标准设计
f.管理类专业能力模型与标准设计
2、职位职责的界面分析
3、职位职责的准确定位
4、典型职位分析举例
案例分析：华为公司职位说明书
职位族/类
1.划分职位族、类的目的
2.运用职位族、类划分建立职位发展通道
3.职业发展通道设计——双重晋升机制
二、员工职业发展指导原则
1.职业发展通道路线图
2.职业发展通道的里程碑定义
----------------------------
2012年6月14-15日 上海 | 2012年7月26-27日 深圳 | 2012年8月16-17日 上海
2012年10月27-28日深圳 | 2012年11月01-02日上海 | 2012年12月06-07日深圳
【适合对象】企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力素质构建项目负责人、招聘及培训发展负责人等。
咨询研究领域 ：组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计，胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理等领域。
专业专长： 为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。
【参加费用】3200元/人 （包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【报名咨询】4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）
注：此课程也可根据客户需求提供企业内训上门服务
 原HW集团全球人力资源专家
 美世咨询华南区咨询总监
 合益集团（Hay Group）高级咨询经理
 加拿大蒙特利尔大学MBA
 加拿大培训与发展协会会员（CSTD Membership）
 美国国际集团（AIG）业务培训经理
g.行为标准的测评要素——取证、观察、证词
h.专业能力标准的测评原则——以贡献为导向
i.专业能力测评的方法：STAR
j.专业能力测评的工具
案例分析：三级管理者行为认证
3、素质能力标准与测评方法
a.素质定义——冰山模型
b.18种通用的素质
c.素质模型的建立方法
☆ 《干部与人才管理培训》
☆ 《任职资格标准体系建设及应用》
☆ 《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》
讲师特点：
江源老师兼具多年国际顶尖管理咨询公司与国际/国内优秀企业工作经验，深刻理解把管理理论转化为企业实践的重大意义。课程不但关注学员对前沿理论的吸收理解，更结合在咨询生涯中的鲜活案例和企业内部工作的践行积累，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的解决方案。