组织工作概述演示课件(37张)
合集下载
组织工作概述第章ppt课件
7
2.大批量或集中生产技术：通常是采用装
配线方式，由零件组合成部件或成品，如： 汽车、家电的生产都属于这种类型。 3.连续流程性生产技术：通过机器系列或流 程转化装置将原材料转化为成品。如化学工 厂、石油精炼厂等。 伍德袄德发现，在两个端点的场合，（单件 小批，连续流程性生产）这种结构常常是趋 向有机式的。
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长 30
3）直线职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
31
4）事业部制组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部A
事业部 B
事业部 C
工厂A
工厂B
销售部
采购部
32
【观念应用5-3】 孰优孰劣？
1
2组
3
织 层
4次
5
6
7
3）确定组织层次 4）实行授权，建立职权关系
28
5.2.3组织结构的模式
1）直线型组织结构
厂长（或经理）
A车间主任
B车间主任
C车间主任
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
29
2）职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
8
二、外界环境 环境因素与组织结构之间也存在着特 定的关系。比较早的关于环境与组织 结构之间的分析是有汤姆.伯恩斯和 C.M.斯托克在英国所进行的。在稳定 的环境下对应的是机械式结构，二不 稳定环境下则对应有机式机构。
2.大批量或集中生产技术：通常是采用装
配线方式，由零件组合成部件或成品，如： 汽车、家电的生产都属于这种类型。 3.连续流程性生产技术：通过机器系列或流 程转化装置将原材料转化为成品。如化学工 厂、石油精炼厂等。 伍德袄德发现，在两个端点的场合，（单件 小批，连续流程性生产）这种结构常常是趋 向有机式的。
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长 30
3）直线职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
31
4）事业部制组织结构
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部A
事业部 B
事业部 C
工厂A
工厂B
销售部
采购部
32
【观念应用5-3】 孰优孰劣？
1
2组
3
织 层
4次
5
6
7
3）确定组织层次 4）实行授权，建立职权关系
28
5.2.3组织结构的模式
1）直线型组织结构
厂长（或经理）
A车间主任
B车间主任
C车间主任
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
班班 班 组组 组 长长 长
29
2）职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
8
二、外界环境 环境因素与组织结构之间也存在着特 定的关系。比较早的关于环境与组织 结构之间的分析是有汤姆.伯恩斯和 C.M.斯托克在英国所进行的。在稳定 的环境下对应的是机械式结构，二不 稳定环境下则对应有机式机构。
组织工作(1)(1)
组织工作(1)(1)
➢直线制
这种形式适用于规模较小、任务比较单一、 人员较少的组织。以制造业企业为例，直线 制组织的结构如图所示。
经理
班组长
班组长
班组长
组织工作(1)(1)
➢职能制
这种组织形式的特点是：在组织中设置 若干职能专门化的机构，这些职能机构在 自己的职责范围内都有权向下发布命令和 指示。
组织工作的目的就是要通过建立一个适 于组织成员相互合作、发挥各自才能的良 好环境，使组织成员都能在各自的岗位上 为组织目标的实现作出应有的贡献。
组织工作(1)(1)
➢组织工作职能的特点
1．组织工作是一个过程。 2．组织工作是动态的 3．组织工作应重视非正式组织。
组织工作(1)(1)
非正式组织
非正式组织是在组织成员之间感情 相投的基础上，由于现实观点、爱好、 兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的 伙伴关系。
组织工作(1)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织工作(1)(1)
因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。
组织工作(1)(1)
➢直线职能制
但是，这种类型的组织具有职能部门之 间横向联系较差、信息传递路线较长、适 应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种 普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。如 以企业为例，这种组织可如图所示。
组织工作(1)(1)
管理学意义的组织
2．职责。指某项职位应该完成某项任务的责任。 3．负责。反映上下级之间的一种关系。下级有向 上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下 级的工作进行必要指导的责任。 4．组织系统图。反映组织内各机构，岗位上下左 右关系的一种图表。
➢直线制
这种形式适用于规模较小、任务比较单一、 人员较少的组织。以制造业企业为例，直线 制组织的结构如图所示。
经理
班组长
班组长
班组长
组织工作(1)(1)
➢职能制
这种组织形式的特点是：在组织中设置 若干职能专门化的机构，这些职能机构在 自己的职责范围内都有权向下发布命令和 指示。
组织工作的目的就是要通过建立一个适 于组织成员相互合作、发挥各自才能的良 好环境，使组织成员都能在各自的岗位上 为组织目标的实现作出应有的贡献。
组织工作(1)(1)
➢组织工作职能的特点
1．组织工作是一个过程。 2．组织工作是动态的 3．组织工作应重视非正式组织。
组织工作(1)(1)
非正式组织
非正式组织是在组织成员之间感情 相投的基础上，由于现实观点、爱好、 兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的 伙伴关系。
组织工作(1)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织工作(1)(1)
因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。
组织工作(1)(1)
➢直线职能制
但是，这种类型的组织具有职能部门之 间横向联系较差、信息传递路线较长、适 应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种 普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。如 以企业为例，这种组织可如图所示。
组织工作(1)(1)
管理学意义的组织
2．职责。指某项职位应该完成某项任务的责任。 3．负责。反映上下级之间的一种关系。下级有向 上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下 级的工作进行必要指导的责任。 4．组织系统图。反映组织内各机构，岗位上下左 右关系的一种图表。
组织工作ppt课件
7
三、权力、集权与分权
1、关于权力： 韦伯：传统权、个人魅力权与法理权 弗兰奇&雷文：法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范
权 2、概念：传统的观点关心的是狭义的权力（即职权），
是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋 职权、职能职权 现代的观点关心的是广义的权力；权力并非仅仅来源于 职位；权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力
闲可钓鱼与无暇吃鱼Leabharlann 125.直线与参谋
(1)直线、参谋及其相互关系 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职
权； 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助, 提出建
议的权力称为参谋职权 孔茨认为参谋的四种类型：顾问、服务、协调、控制。 （2）直线与参谋的矛盾 年龄、教育；知识、经验； 职权； 观念 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属
10
分权及其实现途径：
(1）分权的优点： 有利于快速决策和行动；使决策更符合所在地的实际情
况；有利于激发下属员工的工作热情；使高层有时间集 中精力研究组织基本目标与总体战略；有利于培养优秀 管理人才。 (2）分权的途径——制度分权与工作授权 制度分权：将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 （制度上授予某职位的法定权力） 工作授权：管理者将制度规定的权力部分的授予下级 （并不意味着放弃权力，且授给的权力可收回）
15
产品部门化的优点有： (1)促进特定产品或服务的专门化经营; (2)经理人员成为所在产业的行家; (3)贴近顾客； (4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。 产品部门化的缺点有： (1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标; (2)只能重复配置, 造成管理成本上升。 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
三、权力、集权与分权
1、关于权力： 韦伯：传统权、个人魅力权与法理权 弗兰奇&雷文：法理权、奖赏权、强制权、专家权、模范
权 2、概念：传统的观点关心的是狭义的权力（即职权），
是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋 职权、职能职权 现代的观点关心的是广义的权力；权力并非仅仅来源于 职位；权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力
闲可钓鱼与无暇吃鱼Leabharlann 125.直线与参谋
(1)直线、参谋及其相互关系 直线管理人员所拥有的指挥直属下级的权力称为直线职
权； 参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、协助, 提出建
议的权力称为参谋职权 孔茨认为参谋的四种类型：顾问、服务、协调、控制。 （2）直线与参谋的矛盾 年龄、教育；知识、经验； 职权； 观念 （3）职能职权 职能职权是指参谋人员和其他部门管理人员被授予的原属
10
分权及其实现途径：
(1）分权的优点： 有利于快速决策和行动；使决策更符合所在地的实际情
况；有利于激发下属员工的工作热情；使高层有时间集 中精力研究组织基本目标与总体战略；有利于培养优秀 管理人才。 (2）分权的途径——制度分权与工作授权 制度分权：将为实现组织目标的各项权利分配给各职位 （制度上授予某职位的法定权力） 工作授权：管理者将制度规定的权力部分的授予下级 （并不意味着放弃权力，且授给的权力可收回）
15
产品部门化的优点有： (1)促进特定产品或服务的专门化经营; (2)经理人员成为所在产业的行家; (3)贴近顾客； (4)责任明确,各类产品的经营管理绩效易于评估。 产品部门化的缺点有： (1)只注意本产品类的眼前发展,忽视组织目标; (2)只能重复配置, 造成管理成本上升。 产品部门化多适用于多元化经营的大型企业。
组织工作PPT课件
•机械性结构；规范，集权化
•机械性结构；规范，集权化
•部门很少
•部门很多，某些跨越边界
•无整合作用
•很少整合作用
•很少模仿
•某些模仿
•当前经营导向,例如:食品加工企业 •某些计划,例如:保险公司,大学
状态3、动荡简单的组织环境 状态4、动荡复杂的组织环境
•有机结构，团队，参与性，分权化 •有机结构，团队，参与性，分权化
4
二、组织工作的基本概念
劳动分工
好处：劳动分工的好处体现在经济效率性方面，它 使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用， 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少，培 训更加容易，花费也更少。
不利之处：它会导致人员非经济性。过度的劳动分 工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、 常旷工和高离职流动率。
特征： 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
17
四、组织设计的原则
目标原则 分工与协作原则 统一指挥原则 责权对等原则 合理幅度原则 信息沟通原则
18
手表定理
一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟， 而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。
•部门很少，边界跨度大
•很多不同的部门，广泛的边界跨越
•很少整合作用•很大的整合作用Fra bibliotek•模仿迅速
•广泛的模仿
•计划性导向,例如:时装,玩具企业 •广泛的计划、预测,例如:电子,通14讯
3、组织战略：
组织结构是实现组织战略目标的手段， 因此，组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
单一产品生产
战略的转变 纵向一体化
2、外部环境因素
《管理学-组织工作》PPT课件
//
扁平结构
扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级 之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度 大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于 选择和培训下属人员。 但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较 差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联 络的困难。
划分部门的目的
划分部门的目的，是为了以此来明确职
权和责任归属，以求分工合理，职责分
明，并有利于各部门根据其工作性质的不 同而采取不同的政策，加强本部门的内部 协调。
//
划分部门的原则
//
事业部制优点
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营
的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核
算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织 的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的 战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积 极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩 效进行考评。
矩阵结构
这是一种把按职能划分的部门同按产 品、服务或工程项目划分的部门结合起来 的组织形式。 在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某源自任务时接受项目负责人的指挥。
//
需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规
定这些层次和部门间的相互配合关系。
//
组织工作的目的
组织工作的目的就是要通过建立一个适 于组织成员相互合作、发挥各自才能的良 好环境，使组织成员都能在各自的岗位上 为组织目标的实现作出应有的贡献。
职能制优缺点
优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作 用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析
工作。
缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组 织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识 的企业管理组织。职能制组织的结构如图5-3所示。
管理学--组织工作讲义(PPT 34页)
赖性
战略
• 战略发展阶段与组织结构
– 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织 结构：
• 1、数量扩大阶段： • 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组 织结构；
• 2、地区开拓阶段： • 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即 职能部门；
• 3、纵向联合发展阶段： • 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；
• 还可进一步细分： – 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。
优点：
• （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； • （2）符合专业化分工的要求； • （3）强化了控制，避免了机构重叠。
缺点：
• （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并 因而导致组织对外界环境反应较慢；
P107-108 影响管理幅度的因素 • 1、管理主体：管理者的能力 • 2、管理的客体：
– 管理工作的内容和性质 – 管理对象：下属人员的空间分布
• 3、管理环境：
– 组织变革的速度；信息沟通的情况 （二）二者的关系 高长式结果；扁平式结构
四、组织结构的类型
• 直线性组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 网络型组织结构
二 、 组织的部门化
• 组织的部门化：
– 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、 统一指挥。
划分部门的基本方法
• 1、按职能划分部门
• 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共 关系、法律事务等。
• 组织设计的步骤： • 确定组织目标 • 划分业务工作 • 形成组织结构的基本框架 • 确定职责和权限 • 设计组织的运作方式 • 人员配备 • 形成组织结构 • 调整组织结构
战略
• 战略发展阶段与组织结构
– 战略发展有4个阶段，每个阶段有与之相适应的组织 结构：
• 1、数量扩大阶段： • 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组 织结构；
• 2、地区开拓阶段： • 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即 职能部门；
• 3、纵向联合发展阶段： • 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展；
• 还可进一步细分： – 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。
优点：
• （1）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； • （2）符合专业化分工的要求； • （3）强化了控制，避免了机构重叠。
缺点：
• （1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合，并 因而导致组织对外界环境反应较慢；
P107-108 影响管理幅度的因素 • 1、管理主体：管理者的能力 • 2、管理的客体：
– 管理工作的内容和性质 – 管理对象：下属人员的空间分布
• 3、管理环境：
– 组织变革的速度；信息沟通的情况 （二）二者的关系 高长式结果；扁平式结构
四、组织结构的类型
• 直线性组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能型组织结构 • 事业部型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 网络型组织结构
二 、 组织的部门化
• 组织的部门化：
– 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、 统一指挥。
划分部门的基本方法
• 1、按职能划分部门
• 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共 关系、法律事务等。
• 组织设计的步骤： • 确定组织目标 • 划分业务工作 • 形成组织结构的基本框架 • 确定职责和权限 • 设计组织的运作方式 • 人员配备 • 形成组织结构 • 调整组织结构
《ch组织工作》课件
组织变革的步骤与过程
组织变革的步骤
组织变革通常包括诊断问题、制 定方案、实施变革、评估效果等 步骤。
组织变革的过程
组织变革的过程包括准备阶段、 实施阶段、巩固阶段等，每个阶 段都有其特定的任务和要求。
组织发展的目标与方法
组织发展的目标
组织发展的目标是提高组织的效能和 适应性，实现可持续发展。
组织发展的方法
01 流程优化
通过优化业务流程，减少 不必要环节，提高组织运 作效率。
03 组织扁平化
减少管理层级，缩短信息
传递链条，加快决策和响
应速度。
02 团队建设
加强跨部门协作，建立高 效团队，提高组织整体战 斗力。
04 激励机制
建立科学的激励机制，激
发员工的积极性和创造力
。
组织结构调整的时机与步骤
01
调整时机
沟通障碍问题
在组织工作中，由于层级、部门、文化等因素，可能导致沟通不畅或信息传递受阻。
解决方案
建立扁平化、开放的组织结构，减少层级和部门间的隔阂；鼓励员工提出意见和建议，促进信息的上行和下行流 动；同时，利用现代信息技术手段，如企业社交网络、即时通讯工具等，提高沟通效率和信息传递的准确性。
THANKS
02
组织结构设计
组织结构的类型
直线型组织结构
组织结构形式简单，权力 集中，命令统一，决策迅 速，信息沟通简捷。
职能型组织结构
职能部门各司其职，权力 分散，分工明确，便于实 现专业化和规模化。
矩阵型组织结构
以项目为中心，资源共享 ，灵活性强，有利于加强 组织间的协调与合作。
事业部型组织结构
以产品或地区为单位划分 事业部，有利于发挥各事 业部的积极性和创造性。
《ch组织工作》PPT课件
单件生产（如定制服装、大型发电机等）； 大量生产（如汽车、电视机等）； 连续生产（炼油厂、化工厂等）
16
h
16
伍德沃德发现：
技术类型和相应的公司结构之间存在着 明显的相关关系； 组织的绩效与技术和结构之间的“适应 度”密切相关。 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技 术而变化。成功的企业是那些能根据技 术的要求而采取合适的结构安排的企业。
更多。但这种关系并不是线形的，一个
基本的事实：随着组织的扩大，规模对
组织结构的影响强度在逐渐减弱。例如， 一个拥有2000名左右员工的组织已经相 当机械式了，再增加500名员工不会对它 产生太大的影响。
15
h
15
技术与组织结构
伍德沃德研究的出发点是将企业划分为 三种类型，这三种类型代表三种不同的 生产技术：
第6章 组织工作
管理学原理
1
h
1
6.1 设计组织结构
6.1.1 组织设计的定义与经典原则 1、组织结构与组织设计的定义
组织结构：描述组织的框架体系。组织 结构可以分解为三种成分：
复杂性——组织分化的程度； 正规化——组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度； 集权化——考虑决策制定权力的分布。
组织设计：设立或变革一个组织的结构。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适 应性的组织。在有机组织中，员工的工作不 是标准化的，大多是职业化的。 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不 断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正 式的沟通渠道、分权的决策。
12
h
12
机械式与有机式组织对比
机械式组织
有机式组织
综合使用传统设计原则的自然产物； 松散的、灵活的具有高度适
僵硬的、稳定的组织形式
16
h
16
伍德沃德发现：
技术类型和相应的公司结构之间存在着 明显的相关关系； 组织的绩效与技术和结构之间的“适应 度”密切相关。 伍德沃德得出的结论：组织的结构因技 术而变化。成功的企业是那些能根据技 术的要求而采取合适的结构安排的企业。
更多。但这种关系并不是线形的，一个
基本的事实：随着组织的扩大，规模对
组织结构的影响强度在逐渐减弱。例如， 一个拥有2000名左右员工的组织已经相 当机械式了，再增加500名员工不会对它 产生太大的影响。
15
h
15
技术与组织结构
伍德沃德研究的出发点是将企业划分为 三种类型，这三种类型代表三种不同的 生产技术：
第6章 组织工作
管理学原理
1
h
1
6.1 设计组织结构
6.1.1 组织设计的定义与经典原则 1、组织结构与组织设计的定义
组织结构：描述组织的框架体系。组织 结构可以分解为三种成分：
复杂性——组织分化的程度； 正规化——组织依靠规则和程序引导员工行 为的程度； 集权化——考虑决策制定权力的分布。
组织设计：设立或变革一个组织的结构。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适 应性的组织。在有机组织中，员工的工作不 是标准化的，大多是职业化的。 有机式组织的特点：纵向和横向的合作、不 断调整的职责、低复杂化、低正规化、非正 式的沟通渠道、分权的决策。
12
h
12
机械式与有机式组织对比
机械式组织
有机式组织
综合使用传统设计原则的自然产物； 松散的、灵活的具有高度适
僵硬的、稳定的组织形式
组织工作概述(PPT 64页)
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（四）矩阵式
厂长 职能部门1 职能部门2 职能部门3
A项目组
B项目组
C项目组
1.优点：可以集中优势，组织较为灵活； 2.缺点：多头领导； 3.适用于：新产品开发等一次性项目。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作 （五）事业部制组织结构
总经理
人事部 财务部
企划部 研究开发部
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：有了职能人员，成为行政主管的参谋人 员；
2.缺点：多头领导；
职能篇 第三章 组织 第一节 组织工作
（三）直线职能制
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组 班组长 班组
1.优点：既保证了集中统一指挥，又有参谋人 员；
2.缺点：横向协调困难，组织刚性大； 3.适用于：所有企业。
视野
宽广
中等
信息来源
外部为主，内 内部为主，外
部为辅
部为辅
信息特征
高度综合
中等汇总
不肯定性与冒 险程度
高
中
狭窄 内部 详尽
低
职能篇 第三章 组织
2.横向设计
第一节 组织工作
（1）部门与职务设计考虑的主要因素
• 活动性质相似性；
• 活动间的密切联系；
• 主管人员的兴趣、能力和特长；
• 既有利竞争，又抑制不良竞争。
职能篇 第三章 组织
第一节 组织工作
4.对策
• 明确目标、任务、职权；
• 合理选择人选；
• 适当的人数；
• 事先通知；
• 委员会主席是组织者， • 而不是支配者和决策者。 （八）企业集团
组织工作概述PPT(共 37张)
22.08.2019
四川大学工商管理学院
以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要涉及到人员的培训等，以前 的做法不行了；其三，过去总是王厂长 临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多，临时抓人去做，已经做不了 也做不好了。凡此种种，好像以前有效 的管理方法已经失去作用了。
请从组织的角度说明该企业存在的 问题及建议措施。
22.08.2019
四川大学工商管理学院
6
3. 组织工作的原理
• 目标统一原理 • 分工协作原理 • 管理宽度原理 • 责权一致原理 • 集权与分权相结合的原理 • 稳定性与适应性相结合的原理
22.08.2019
四川大学工商管理学院
7
第八章、 组织结构设计与类型
• 1.职位设计 • 2.纵向设计——层次划分 • 3.横向设计——部门划分 • 4.组织结构的类型
第三篇 组织工作
22.08.2019
四川大学工商管理学院
四川大学工商管理学院
1
本篇主要内容
• 组织工作概述 • 组织结构设计与类型 • 组织中的职权配置 • 组织变革
22.08.2019
四川大学工商管理学院
2
第七章、 组织工作概述
• 1.组织工作的含义 • 2.影响组织结构选择的因素 • 3.组织工作的原理
有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度 意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的 层次，管理宽度与管理层次成反比。
22.08.2019
四川大学工商管理学院
10
2.纵向设计——层次划分
2.2 管理宽度的含义 • 管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地
监督、管理其直接下属的人数。 • 影响管理宽度的因素 • 确定管理宽度的方法
第十章组织工作
第十章 组 织
有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化， 谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境 中取胜的保证。
实际例子：
本章要点：
1、组织工作的基本概念 2、组织设计的影响因素 3、组织设计的原则 4、组织设计的主要内容 5、组织运行方式的选择 6、组织结构的基本形式
第一节 组织工作
一、组织工作 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须
这段话说明参谋不仅要独立地提出建议，而且还要提 出解决问题的方法。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问 题问题的倡导者。
第二节 组织设计
案例：三株公司
三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一：最大的顾 客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在第一位、营销 人才最多、销售额列保健品行业第一。
无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证
“在实施过程中，必须谨慎地建立和构造一个组织，对于这 一点的重要性再强调也不会过分。”
一、组织设计
组织设计，亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间连接
方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组
织系统，选择合理的组织结构形式的过程。
二、组织结构的要素
劳动分工
工作的水平化分工与垂直化分工 部门化
职权包含了强制权力和奖赏权力，但职权包含了组织成员对某一职位权力 的接受这层意思。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这个人的心理，如：领 袖魅力。
（四）、职权的划分：直线权力、参谋权力和职能权力 直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间 的命令指挥关系；直线权力与组织内部的等级链相联系。 参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对 其他部门或人员直接指挥的权力；职能权力是一种有约束的权力 ，只能在被授权的职能范围内有效。 直线权力与参谋权力的关系为：参谋建议、直线指挥。 直线权力与职能权力的关系为：直线有大权、职能有特权。
有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化， 谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境 中取胜的保证。
实际例子：
本章要点：
1、组织工作的基本概念 2、组织设计的影响因素 3、组织设计的原则 4、组织设计的主要内容 5、组织运行方式的选择 6、组织结构的基本形式
第一节 组织工作
一、组织工作 组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须
这段话说明参谋不仅要独立地提出建议，而且还要提 出解决问题的方法。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问 题问题的倡导者。
第二节 组织设计
案例：三株公司
三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一：最大的顾 客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在第一位、营销 人才最多、销售额列保健品行业第一。
无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证
“在实施过程中，必须谨慎地建立和构造一个组织，对于这 一点的重要性再强调也不会过分。”
一、组织设计
组织设计，亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间连接
方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组
织系统，选择合理的组织结构形式的过程。
二、组织结构的要素
劳动分工
工作的水平化分工与垂直化分工 部门化
职权包含了强制权力和奖赏权力，但职权包含了组织成员对某一职位权力 的接受这层意思。
专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这个人的心理，如：领 袖魅力。
（四）、职权的划分：直线权力、参谋权力和职能权力 直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间 的命令指挥关系；直线权力与组织内部的等级链相联系。 参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对 其他部门或人员直接指挥的权力；职能权力是一种有约束的权力 ，只能在被授权的职能范围内有效。 直线权力与参谋权力的关系为：参谋建议、直线指挥。 直线权力与职能权力的关系为：直线有大权、职能有特权。
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
职能部门
职能部门 工厂
工厂 工厂
事业部制组织结构
6.矩阵制组织结构
思考 ——矩阵制组织结 构具有哪些优缺 点？适合于何种组 织？
总经理
A项目小组 B项目小组 C项目小组
职能部门I
职能部门Ⅱ
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
2、组织的要素
• 组织精神
• 战略目标 • 组织结构 • 规章制度
思考——如何理解 组织的功能？
• 物质、技术、设备、信息
• 资金
• 人员
3、组织的类型 • 按组织目标性质及由其基本任务分类： • 按照组织形成的方式分类： • 按组织的社会功能分类： • 按组织内部人员的利益受惠程度分类： • 按人员的顺从程度分类：
4.直线—职能参谋型组织结构
思考
——直线-职能参谋制组
织结构有哪些优缺
点？适合于何种组织？
厂长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
车间主任 班组长
职能科室 车间主任
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
17.01.2021
四川大学工商管理学院
10
2.纵向设计——层次划分
2.2 管理宽度的含义 管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地 监督、管理其直接下属的人数。 影响管理宽度的因素 确定管理宽度的方法
17.01.2021
四川大学工商管理学院
11
影响管理宽度的因素
管理者与其下属双方的能力 面对问题的种类 组织沟通的类型及方法 授权 计划 组织的稳定性
17.01.2021
四川大学工商管理学院
17
以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要涉及到人员的培训等，以前 的做法不行了；其三，过去总是王厂长 临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多，临时抓人去做，已经做不了 也做不好了。凡此种种，好像以前有效 的管理方法已经失去作用了。
请从组织的角度说明该企业存在的 问题及建议措施。
事业部制组织结构（特点、优点和缺点）
矩阵结构（特点、优点和缺点）
多维立体组织结构
17.01.2021
四川大学工商管理学院
16
案例分析
某地方一生产传统工艺品的企业，随着我国对 外开放的政策环境，逐步壮大。其销售额和出 口额近十年来平均增长15％，员工也由原来的 不足200人增加到2000多人。企业还是采用类似 直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。 最近企业发生了一些事，让王厂长应接不暇。 其一：生产基本是按订单生产，由厂长传达生 产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员 工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过 关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前 企业招聘人员人数少，所以王厂长一个人就可
17.01.2021
四川大学工商管理学院
14
部门划分的原则
力求最少 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 指派平衡 检查部门分设
17.01.2021
四川大学工商管理学院
15
4.组织结构的类型
直线型组织结构（特点、优点和缺点）
职能型组织结构
直线—参谋型组织结构（特点、优点和缺点）
直线—职能参谋型组织结构
第三篇 组织工作
四川大学工商管理学院
本篇主要内容
组织工作概述 组织结构设计与类型 组织中的职权配置 组织变革
17.01.2021
四川大学工商管理学院
2
第七章、 组织工作概述
1.组织工作的含义 2.影响组织结01.2021
四川大学工商管理学院
3
1. 组织工作的含义
8
1.职位设计
1.1 职位设计的含义 职位设计;就是将若干工作任务组合起来 构成一项完整的职位。 职位设计的演变
1.2职位设计的要求
17.01.2021
四川大学工商管理学院
9
2.纵向设计——层次划分
2.1组织结构的层次划分 层次的划分：安东尼结构 确定层次应考虑的因素：管理层次与管理宽度 有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度 意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的 层次，管理宽度与管理层次成反比。
17.01.2021
四川大学工商管理学院
12
3.横向设计——部门划分
3.1部门的含义：是指组织中管理者为完成规 定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 3.2部门划分的方法 3.3部门划分的原则
17.01.2021
四川大学工商管理学院
13
部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按服务对象划分 按设备划分 其他
目标统一原理 分工协作原理 管理宽度原理 责权一致原理 集权与分权相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理
17.01.2021
四川大学工商管理学院
7
第八章、 组织结构设计与类型
1.职位设计 2.纵向设计——层次划分 3.横向设计——部门划分 4.组织结构的类型
17.01.2021
四川大学工商管理学院
17.01.2021
四川大学工商管理学院
23
3.2集权与分权的标志与特点
衡量集权与分权程度的标志 决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁
17.01.2021
四川大学工商管理学院
24
3.2集权与分权的标志与特点
集权组织的特点： 决策经营大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权 限 对下级的控制较多 统一经营 统一核算
17.01.2021
四川大学工商管理学院
18
第九章、 组织中的职权配置
1.职权划分 2.授权 3.集权与分权 4.员工活性化 5.委员会管理
17.01.2021
四川大学工商管理学院
19
1.职权划分
1.1职权的类型 直线职权 参谋职权 职能职权
1.2三种职权的关系 注意发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权
1.1组织结构和组织工作 组织工作：就是设计和维持一种有助于有 效的集体活动的组织结构的活动过程。
组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架，表现 为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式和相互关系。
1.2组织工作的内容
17.01.2021
四川大学工商管理学院
四川大学工商管理学院
21
有效授权的要求
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
17.01.2021
四川大学工商管理学院
22
3.集权与分权
3.1集权与分权的含义
集权意味着权力集中到较高的管理层次， 分权则表示职权分散到整个组织中。
3.2集权与分权的标志与特点 3.3影响集权和分权的因素
17.01.2021
四川大学工商管理学院
25
3.2集权与分权的标志与特点
分权制组织的特点 中下层有较多的决策权限 上级的控制较少，往往以完成规定的目 标为限。 在统一规划下可独立经营 实行独立核算，有一定的财务支配权
4
1. 组织工作的含义（续）
1.3 组织工作的特点
组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
17.01.2021
四川大学工商管理学院
5
2. 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
17.01.2021
四川大学工商管理学院
6
3. 组织工作的原理
17.01.2021
四川大学工商管理学院
20
2.授权
2.1 授权的含义：授权是指上级委托给下属一定的权 力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、 行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权 者对授权者负有报告和完成任务的责任。 2.2组织中的职权分裂 2.3有效授权的要求
17.01.2021