TPS改善七步法 - 360文档中心

精益生产——持续改善7步骤.

02 等待的浪费
设备的闲置，设备的空转，计划外的停机，不必要的测试，不正确的操作……
03 搬运的浪费
过度搬运，过度库存，过量文案工作，损坏或丢失物品……
04 加工本身的浪费
没完没了的修饰，额外的加工工序，生产效率降低，较长的制造周期……
05 库存的浪费
额外大量返工，额外仓储与搬运，过量文案工作，信息流程阻塞，盘点困难……
5 改善
改善的技法
头脑风暴法
一个人作为领导提出问题后其他人自由发表自己的idea 原则：1、严禁批评
2、自由奔放 3、量比质重要 4、借用别人的想法
检查单法
在实际解决问题的过程中，根据需要改善的对象或需要解决的问题，先列出有关问题，再加以讨论、研究，从中获得解决问题的方法和改善的思路
5W1H法
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面：做错比做对难，做错很容易被发现。
4 合理化建议
合理化建议
以积极的心态，通过一定的方式向一定的组织或人员，以书面形式提出。
积少成多
企业的管理是“点点滴滴合理化”的过程
全员努力
发挥全员智慧和潜力推动企业进步
员工作用
企业员工对现场和本职最清楚和了解
增进交流
激励员工参与企业内部的沟通和交流
不良点标签和合理化建议，是现场管理最有效的工具
SECOND
02 为何要持续改善
狮子和羚羊的故事

如何进行现场TPS改善

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I m p r o v e m e n t )。

“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。

在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。

日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。

改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。

所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。

“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的)。

由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。

相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。

这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。

预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。

管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。

“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。

以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。

许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。

在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。

改善提案TPS介绍

◆ 通过通用化的推进，减少零部件、工装品种、统一材料规格
，降低零部件或产品成本；
◆ 通过设计改进的推进，减少不必要的功能，降低零部件或产
品成本；
◆ 通过制造技术的改善，提高产品工艺合理性，适当降低操作
工作业难度，降低制造成本。
七大浪费中改善点：搬运的浪费、动作的浪费、加工的浪费。
浪费的类型库存的浪费过量生产搬运的浪费动作的浪费等待的浪费不良品的浪费加工的浪费
奖励标准（元）
5 10 20 30
评分说明
1.“评价标准”3各要素，共7个档，纵列档之间不重复计分； 2.“评价标准”中，仅符合其中部分要素时，只记录相应的分值，根据其分值对应奖励金额；
3. “改善提案”符合其中2～3个要素（最多3个）时，记录相应的总分，根据总分对应奖励金额。
60
重生产轻质量、设计不稳定,生产流程不稳定,、测量系统不完善、靠检查来解决质量问题
技术限制,过多波动,标准过严
浪费的表现空间占用/工序间存在大量缓冲区/资金占用高
额外生产/生产能力不均衡/双板生产不均衡
供应次数少/大型容器/ 信息交流不畅
过度伸手、弯腰/额外存放区 /不合格品返修区
一、术语：
◆ 改善：排除隐藏在企业活动中浪费的过程。是采用一定的技能和手段不断进行PDCA循环改进的工作； ◆ 浪费：对企业经营没有促进作用，只是增加成本的各种（情况）要素。现场中的浪费是指不产生附加价值的各种要素。 ◆ 改善提案：针对存在的浪费及不合理现象提出的改善的设想，主要包括安全、质量、成本、效率、交货期、环境、流程方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题。准备采用的技、手段以及预计达到的效果。
不必要的加工/要求以上的加工

TPS改善提案流程

目的：鼓励员工发挥聪明才智，积极献计献策，消除浪费，促进生产，提升员工素质，规范改善提案，特制定本流程。

适用范围：生产线改善提案
规定内容：
1.定义：改善提案指对不同工作领域或工作位置上所提出的不断的改进和完善的方式、方
法，包括工作环境、机器设备、使用工具、工艺技术、经营管理等方面。

.改善建议
１、丢掉对工艺原有的僵化的看法，对现有方法质疑
2、多问几次“为什么？”，寻找真正的原因
3、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意
2、主张员工自己动手，不花钱、少花钱
4、追求改进，不追求完美
5、即时纠正错误
6、横向展开，避免个人、各班的作业/管理方法不同
7、遵照PDCA/SDCA循环
8、改善无处不在
使用记录：《改善提案表》
相关文件：。

TPS培训之改善报告汇报的建议

TPS培训之改善报告汇报建议
在本期TPS培训中，日本TPS专家长野老师就公司各车间的改善报告提出了几点意见，简单易懂、数据明确是其基本要求，能够让不懂的人一看就懂。

以下根据长野老师的意见做了简单梳理：
1、报告改善事例，需要从结论、问题、改善内容的顺序汇报。

先汇报改善结论，
直接可以让大家了解到成效，如果事例很简单明确，其内容可以简单说明或者不报，节约汇报时间。

2、建议将改善报告内容以纸质档粘贴在看板上展示呈现。

此点目的主要是将改
善内容目视化出来，便于大家对照学习。

在TPS培训时，也可以作为案例解释学习。

3、各类停机时间需要形成标准的条形图（柏拉图），损失时间由大向小排列。

这主要是能够一眼区分哪些异常是最主要的异常，那么我们的改善就首先需要解决占时最长的。

4、报告表单，各类数据需要检查，避免有错误数据。

在整体报告中，发现总会
有些许的数据错误，因此在报告完成时，需要反复检查确保数据准确性，这也是报告最基本的要求。

5、对于改善时间描述，不要使用“下期”说法，需要具体到日期。

凡是涉及到
目标、日期、效果的描述，都需要具体量化，避免报告的笼统含糊。

6、对于节约的时间，需要换算成金额利润。

改善最主要的目的还是降低成本提
高利润，对于各类节约，换算成金额能够直接给人深刻印象，也为改善带来最直接的成效收益。

总的来说，需要我们关注细节，规范报告格式，将改善成果简明准确的展示。

TPS全员改善培训

3
第一部分：概述
3、改善的目的：消除[浪费]=生产制造过程中的七大浪费 1、生产过剩的浪费 2、库存的浪费 3、等待的浪费：日本公交车的准时化，中国公交车时间上的浪费 4、搬运的浪费：不产生任何价值 5、动作的浪费： 6、加工的浪费：加工量、精度 7、不良品的浪费：最大的浪费
4
第一部分：概述
4、改善的基础：5S5定
5
6
第一部分：概述
2） 5 定基本内容 ①定标识：规定物品的标识，便于操作员、供料员工作及参观人员学习。 ②定数量：规定物品的数量，是有效减少线上存料的规定，首先在标准上要求。 ③定容器：规定物品的存放容器，有利于将零部件种类分清，指定容器有利于保护零部件。
④定位置：规定物品的摆放位置，有利于物品的取用，减少无效劳动时间。
——丰田英二
谢谢！
丰田汽车工业社长
15
问答题
1、什么是改善？改善的目的是什么？
2、改善的基础什么？概括其定义。
3、TPS改善常用工具是什么？简要说明。
4、简要概述改善提案的提报流程。
5、您感觉如何做好发生在身边的改善？ 6、通过对TPS全员改善的培训，您对其认识如何？
16
Who：谁对这个问题负责？或者谁负责解决这个问题？
How：如何解决这个问题？ How much：花多少钱解决这个问题？
9
2) PDCA循环 TPS追求的是不断改善，那么如何检验改善的成果，如何在已经经过改善的基础上继续改善？
用，是一种作业方法。
PDCA循环也称戴明环，是由美国著名质量管理专家，戴明提出的，后被国际认证体系采
P（plan）：计划，在这一阶段，确定目标、范围及行动措施；
D（do）：根据计划实施； C（check)：对实施的结果进行检查、评估； A（action)：根据检查、评估的结果进行总结，得到经验，形成标准；

TPS系统常见故障分析及解决办法

TPS系统常见故障分析及解决办法dcs （ distributed control system）集散控制系统，是上世纪70年代国外推出的自动化控制系统，通常称为dcs，其控制系统的功能是由不同的设备来完成的，当某个设备出现故障时，对整个系统影响降到最低。

tps系统，是美国honeywell公司的一个先进的dcs产品，是将整个工厂商业信息系统与生产过程控制系统统一在一个平台上的dcs自动化控制系统。

可与管理计算机连接，进行远程高级控制和管理。

目前，我公司在用的dcs系统全部为honeywell公司的tps系统。

1 tps系统节点及功能介绍hpm：高性能过程处理器，用于扫描和控制tps系统过程数据。

nim：网络接口模件，提供lcn访问ucn的接口，转换lcn和ucn 的通讯技术和协议。

hm：历史模件，文件服务器，支持lcn网络的系统活动、历史数据存储。

系统事件用于系统性能的观测、调整和故障排除；过程历史数据用于生产过程监控。

gus：全局用户操作站，tps系统的人机界面，继承us的全部功能，基于windows nt4。

0平台（为ntfs分区）的native windows 窗口使用。

控制网络包括局域控制网络lcn和万能控制网络ucn，lcn网实现集中管理，ucn网实现过程功能，与hpm、lm、sm、plc等相连，实现各种控制功能。

2 系统常见故障的分析研究常见故障有四大类：2。

1 通讯故障lcn缆通讯故障；ucn缆通讯故障；i/0 link电缆通讯故障；gus 站与系统间的通讯故障。

产生故障的原因：设备损坏；电缆各种接头松动或脱开（常见故障）；外来电磁信号的干扰（ lcn接地不好，经常出现故障）。

处理问题的措施：更换设备；重新将电缆进行连接，并用专用工具进行紧固；做好接地，满足系统的要求。

2。

2 硬件故障hpmm卡件或i/o卡件整个损坏（状态灯不亮）；1/o卡件部分损坏，如坏某个通道（状态灯闪烁）；操作站的硬盘，显卡，网卡等的损坏；其它设备的损坏。

TPS-改善的手顺

拙
部下的指导
①即使明白不作成等于零
②让作没习惯的作业，对技能员来说是最痛苦的 ③作业改善、需要学习熟练的时间
④指示，说明，在用对方理解的语言
⑤学习新的工作，模仿很有效果
第６阶段
实施后的确认
应该确认的事
①予想効果和实绩的对比 ②新问题的发现 ③改善固定的标准化 ④周辺条件的改善
头的体操
①连一笔，只折３次连接全部的点。
头的体操
②尽量用简单的方法，使水杯与空杯间隔
头的体操
③想像能看到什么。
设想时的考虑方法
①设想和判断不同的情况 ②尽量多想 ③从各种角度想 ④借助分析 ⑤总合 ⑥和他人的设想结合
动作经济的原则
身关于使用身体部位的原则
(1)两手同进反向或对称方向的移动 (2)身体的运动部分尽量减小 (3)轻小的作业、手或前腕的运动要比上腕，肩运动的好
制造产品就是制造人
天天改善、日日实践
【改善的手顺】
改善的手顺
手法阶段１２３４５６
改善的手顺
发现改善的必要点分析现在方法分析联想作成改善提案实施改善提案实施后的后确认
科学的考虑方法
明确目的把握事实联系事实考虑设立方案实施确认
ＱＣ的手顺
课题的选定把握现状要因的解析检讨对策实施効果的确认
５、放铅笔
６、放开鉛笔７、手还原
（给合）
（放手）（空动动）
简易记号
记号
找看选放手
名
称
记号
名
调查
称
握
运替换组合使用分解
空动作
保持休息准备等待考虑
第３阶段

TPM管理

TPM管理一、设备维修体制简介1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。

2、预防维修－－PM（Preventive Maintenance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

3、改善维修－－CM（Corrective Maintenance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。

从设计、生产上提高设备品质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。

5、生产维修－－PM（Productive Maintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。

它包含了以上四种维修方式的具体内容。

对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。

二、什么叫TPM?1、什么是TPM？TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。

在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。

这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。

它是根据非日本文化的特点制定的。

使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

安氏亚太专家第十七讲TPS改善

•通过生产线的停止等暴露问题，在困难的状态下产生指挥； •通过改善等产生别人不能模仿的高实践能力。 •越是困难就越能产生智慧； •经验有时会抑制智慧的发挥，成为智慧的障碍因素。
学校、书本、影像、培训等
通过金钱等手段很容易到手，但是会成为抑制智慧（创意）的因素。

7. 虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因
大野耐一对智慧的言论：“改善是智慧的结晶”、“越是困难就越能产生智慧”、“只有具有比其他公司或同业者不同的智慧才能在竞争中取胜” 在丰田，彻底推行获取知识的教育训练，并且为了更有效地利用知识，通过各种改善活动，建立起了能够最大限度地发挥智慧的体制。就像段莉身体肌肉就会发达一样，如果养成了思考问题的习惯，智慧就会不断成长。
生产线
改善（小组活动、建议、提案等）和体系（ISO9001等）的融合
想办法对不合格品进行检查
• 作为手段 ① 反复问为什么 ② 通过现场观察法消灭不合格品。但是，如果不培养看问题、思考问题的方法，很多情况下都不能把握住问题产生的原因。

不仅需要“知识”，还需要“智慧”
实践经营学的KAE原则
K：知识（Knowledge）+ E：经验（Experience）= A：能力（Ability）
改善是智慧的结晶
能力是像加法一样的东西
知识
能力
能力
在企业竞争中取胜的能力
经验
智慧
知识
人类本身所具有的创意，通过经验和知识会进一步成长

1. 改善建立在尊重人的基础上
所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。
丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将这些想法都活用到工作中的体质。就像通过锻炼身体，肌肉就会发达一样，对头脑进行训练，智慧就会增长。张富士夫（1999年-2005年丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关键就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后辈理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系到个人的成长。” 丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施的。

持续改进工作“七步法”

图2 PDCA小循环
第一步: 现状把握的方法。
现状把握------找出问题所在点
（1）根据问题意识, 从“实际值”与“期待值”的差异中敏锐洞察问题点。（图3）
计划完成率
★ 20%的差异
期待值: 100%
90% 85%
实际值: 80%
80% 时间
图3 从“实际值”与“期望值”的差异中把握现状
（2）依据公司的方针目标, 以及本部门职责、本岗位的要求, 对比现状找出问题点。（见图4）
4 对定位孔彻底清扫，确保孔中无灰尘
◎
【冲压车间前端盖铆接不合格的改进案例】
一、现状把握
（1）近期冲压车间前端盖板铆接不合格件数上升。（见图16）（2）因前盖板铆接不合格, 组装线多次停线, 而且前盖板采购单价高, 发生不合格后无法修复, 报废金额大。（见图17）
不合格
41 15
8
停线（分）
16
55 28
5月 6月 7月图16
5月 6月 7月图17
停机时间126分钟，具体停机原因:
60 40 15 11
故障物料准备其他
图13 柏拉图工具
（5）针对问题的类型不同, 展开对应分析。（见图14）
突发异常
慢性不良
（上限）（下限）
周期异常图14 突发异常、周期异常和慢性不良
第四步: 研讨对策的办法
研讨对策------研究问题解决措施的办法
16 8
28 15
5月 6月
改进前 55
41
改进后
3 0
7月
8月
图23 效果确认
2 0
9月
2 0
10月
七、效果巩固

TPS现场改善-OK

帮忙去！
恐龙型
小白兔型
产能不高但是很稳定的设备
产能高，品质不稳定导致大批量返工，那么产能在高也是在制作浪费！
正确
错误
全员预防保全
X 机修工
O 全员预防保全
操作员要学会维护他们的设备.
现场控制工具的简介
1、TPS生产线与传统意义上的生产线相比增加了许多对生产节奏、WIP、裁片发放、品质的控制工具，如：电子看板、裁片发放计时器、首工序投入警示灯等。
电子看板
首工序投入警示灯
品质灯
Barchart
空白的工序名牌
填写好的工序名牌
目视看板
做工说明
指示灯的意义
目标产量大于实际产量时亮红灯提醒员工加快生产节奏
实际产量大于目标产量时亮绿灯提醒员工保持生产节奏
第五章
---团队目标---
大家应该发挥团队合作精神
TPS 团队的目标
两年内产出翻倍效率翻倍两年内WIP减少90%
1.
警示灯是工作现场的照妖镜
现场的异常不能立即发现，就会給生产线帶來极大的混乱
好的流程: 单件流，没有 WIP 堆积浪费
不好的流程:
WIP堆积
一个工作站出现了问题，全线必须停止生产
停线
当我们发现不良时停止生产线同时使用灯箱报警
12种现场改善工具
5. 拉引系统用看板及接著式方法由后工序去前工序取货 6. 猪仔模工具夹的设计具有防止不良品或错误发生、不产生不接受不良品、不让不良品流入下道工序的功能。 7. 安全性安全第一! 8. 9分钟转款转款时间缩短至9分以内.
（六）打开心胸，吸纳不同的意见改善活动要集合众人的力量来解决问题，在讨论的时候要有肚量听听别人的见解共同找出最佳的解决方法，不要有先入主的观念，总是认为自己的意见最好，而坚持己见，各行其是了。

TPS教育训练之段取改善

TPS教育训练之段取改善在传统的教育系统中，教学评估与学生表现评价往往是分开进行的。

教师通过考试、作业等方式对学生的学习情况进行评估，而学生则通过各种考试成绩来评价自己的学习状况。

然而，这种评估方式存在一些问题，例如评估结果可能无法准确反映学生的真实能力，学生也可能仅仅为了应付考试而努力学习，而不是真正理解知识。

为了解决这些问题，一种新的教育训练方法被提出，即TPS教育训练。

TPS教育训练是一种综合评估学生表现的方法，通过将教学与评估结合起来，实现教学过程中对学生的实时监测与反馈。

在TPS教育训练中，教师不仅仅是知识的传授者，更是学生学习过程中的指导者和监督者。

教师通过观察学生的学习行为、提问和互动，对学生的学习情况进行及时评估。

这种评估是基于学生的学习实际情况，而不仅仅是依靠考试成绩。

通过实时监测学生的学习表现，教师可以发现学生的问题和困难，及时给予指导和帮助，使学生能够更好地理解知识。

同时，在TPS教育训练中，学生也扮演着主动学习的角色。

学生需要积极参与教学活动，主动思考和回答问题。

通过实时反馈和讨论，学生能够发现自己的不足之处，进而改进学习方法和提高学习效果。

这种学生主动参与的教育模式，不仅可以提高学生的学习动力，还可以培养学生的自学能力和合作能力。

总的来说，TPS教育训练是一种以学生为中心的教学模式，通过教学与评估的有机结合，实现对学生学习过程的实时监测和反馈。

这种教育模式能够更好地促进学生的学习效果，使学生更主动地参与学习，并培养学生的自主学习能力。

因此，TPS教育训练有望成为教育改革的一个重要方向。

TPS教育训练是以学生为中心的教育方法，它打破了传统教育模式中教与学的分离，将教学与评估融为一体，以期实现教学过程中对学生的实时监测与反馈。

这种教育模式在许多方面都具有积极的改变和影响。

首先，TPS教育训练强调实时监测学生的学习表现，使教师能够更全面地了解每个学生的学习进度和理解程度。

传统的教育模式中，教学和评估往往是分开进行的，学生在考试之后才能得知自己的学习成果。

经典的麦肯锡解决问题七步法

在解决方案阶段，把3个C统合起来
适用于业务分析的“五力”
目前的产业竞争
新加入者的威胁
替代品的威胁
供货商的议价能力
购买者的议价能力
思考组织策略的“7S”
经营策略
组织结构
营运系统：信息传达系统、评价系统、决策过程等
经营风格：由下而上或由上而下，经过历史熏陶而培育出来
职员：成员个人的能力、技术、知识、资质等。
比较最理想方案，以抑制偏见
用于执行的行动计划
行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员
Part2情境分析，提升决策质量
第7章情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测——总遇上不愿面对的真相
光凭结果来评估决策，太危险
好决策不能只看结果，更得看过程
解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化
时间可能改变解决行动的效果
使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计
对困难有所准备，勇于创新
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作
哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性
第2章如何解决恢复原状型问题
恢复原状型问题有两大课题
恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略
分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力
分析力的基础在于逻辑思考。
分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。（除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。）

TPS--标准作业的改善步骤

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
合計 110/MC-上下料检查 120/MC-上下料 130/MC-上下料 140/油压机-上下料 150/油压机-上下料检查 160/清洗机上下料放成品取粗材
J D ARM
工厂 FM一
作业内容
铣削-铣削-铣削-压入-压入-清洗-防锈
战略一、现状：T/T＜C/T 方针：依据作业改善缩短C/T→ 取得作业不均衡目的：T/T=C/T
战略二、现状：T/T ＞ C/T 方针：取得作业不均衡,收集等待→依据作业改善缩短C/T →省人(首先省人加班对应) T/T＜C/T状态目的：T/T=C/T 战略三、现状：T/T＜MC/T 方针：提升机械的 Machine Cycle消除机械Machine瓶颈目的：T/T≥MC/T
难
材料或道具以手可以到达的范围即是容易取放的配置
• 材料的配置配合手的动作，使两手有效的使用
普通范围
普通范围
最大范围
最大范围
用手取
用空气
以回转的方式作业比不走路更好
脚的动作
以回转的方式作业比不走路更好
前方比后方好
前方比后方更好
开关
开关
眼睛的动作
用眼睛看用手引导
战略四、现状：T/T ＞ MC/T ＞C/T (等待) 方针：根据机械Machine Cycle提升消除等待→机械 Machine 作业顺序的修正目的：C/T≥MC/T
THE END Q&A
2014-1-22
作成:郭彦海
６个
308 秒
70 秒
3、实绩---每小时产出量的实绩把握（生产管理板） ① 生产管理板正确运用及被记入

制程改善分析技术TPS

製程改善分析技術 TPS
製程改善技術(TPS)的七大步驟的七大步驟製程改善技術
一、掌握現狀(發掘浪費) 二、否定浪費, 消除浪費三、探討製程目的(5W2H) 四、找出改善重點五、構思新制程的形態六、設置“試產生產線” 並親自試作七、讓部屬試作, 並多次反復追蹤,力求改善.
TPS 的十項法則
一、完成實施周期時間生產方式二、站立可移動式作業方式, 作業員間可相互協作三、設法進口與出口由同一人負責四、 SPH達成率, 每小時100%的生產效率. 五、生產時出現異常立即停產並排除異常六、標準作業指導書及步行圖(人員作業的走動路線) 七、有韻律地生產(CT生產) 八、將手動作業盡量改善為機械化作業, 力求作業連貫性九、防呆裝置十、三分鐘內完成換模, 連貫有順序在完成換線
U型生產線的特點
一、省人, 多能工二、靈活, 應變能力強, 庫存量少三、生產線以工藝別佈置, 非產品別. 四、適應小批量多樣化的生產要求, 單位時間內產量低, 但人員的個人產量及效率高. 五、製程庫存品管理, 直接供應生產線, 除掉倉庫六、產線進口與出口由同一人作業, 品質有保障七、機械化的目標, 泛用小型多功能綜合型機械八、可移動的站立式作業方式九、高效率管理, 完成每小時的目標產量, 提高車間整體效率.
實施TPS的要求
硬體技術 (設備自動化) JIT生產技術現場幹部積极改 ห้องสมุดไป่ตู้創新的觀念 TPS