昆仑燃气公司财务管理模式

昆仑燃气公司财务管理模式

昆仑燃气公司财务管理模式

第3章昆仑燃气公司现行财务管理模式的诊断

3.1昆仑燃气公司简介

3.1.1基本简介

中石油昆仑燃气有限公司作为中国石油在天然

气业务方面服务广大用

户的桥梁和纽带，中石油昆仑燃气有限公司秉承中国石油“奉献能源、创造

和谐"的企业宗旨，全面履行经济、政治和社会

三大责任，为居民、公福、

工业用户提供长期稳定的天然气资源保障和优质服务，努力建设国内一流、

国际先进的专业化燃气公司，为促进城市节能减

排、优化能源结构、创造和

谐环境、提高人民生活质量，做出积极的贡献。该公司成立于2008年8月6

日，由中石油天然气管道燃气投资有限公司、中国华油集团燃气事业部、中油燃

气有限责任公司重组整合成立，是中国石油城市燃气运营的专业化公司。公司注

册资本金60.6亿元。昆仑燃气公司现已拥有200

多个子公司及控股公司，昆

仑燃气公司重视与国内燃气企业之间的合作，现已与多家知名燃气公司开展

了合作，进一步扩大合作范围，深化合作深度，

与业内企业一起，实现共同

发展。通过与各地政府的密切合作，确保了安全稳定供气，履行了责任，树立了

形象，规范了服务，赢得了市场。本着合作发展、互利共赢的原则，昆仑燃气公

司重视与国内燃气企业之间的合作，现已与多家知名燃气公司开展了合作、共同

发展。

作为中国石油在天然气业务方面服务广大用户的桥梁和纽带，中石油昆仑燃

气有限公司秉承中国石油“奉献能源、创造和谐” 的企业宗旨，全面履行经济、

政治和社会三大责任，为居民、公福、工业用户提供长期稳定的天然气资源保障

和优质服务，努力建设国内一流、国际先进的专业化燃气公司，为促进城市节能

减排、优化能源结构、创造和谐环境、提高人民生活质量，做出积极的贡献！ 3.1.2组织架构

3.1.3财务状况

2011年昆仑燃气公司实现收入415亿元，实现利润总额6.5亿元，比2010

年增加利润3.5亿元，比2009年增加利润3.7亿元，从公司成立以来到2011年，

昆仑燃气利润在持续增长，可见发展前景还是很好的。另一方面昆仑燃气财务费

用从2010年的482万元，上涨到2011年的8470

万元，可见随着公司迅猛发展，

资金逐步紧张，贷款增长较快，偿债能力降低。3.2昆仑燃气公司现行财务管理模式存在的问题

3.2.1财务管理模式的变迁

大型集团型公司选择财务管理模式会受到多方

面的束缚，如：发展思路和目

标，公司采取什么样的管理方式要与整体发展思

路和目标相互联系，总部对于存

在主营业务的下属公司的控制一般采取集权式模式，对于非主营业务的下属公司

一般采取分权式管理，对于独立的全资公司，集

权管理的范围将加大，这种管理

方式有利于总部统一协调管理，能够充分融合不同公司的经营特点而采取适合不

同公司经营的方式，从而适应市场环境的发展和变化。

昆仑燃气公司在介入中国燃气市场前，做了充分而细致的调研，通过调研拟

草制定出适合企业发展的思路和目标

根据调研报告，我国当时的天然气使用情况占全国能源结构的三十分之一左

右，与世界平均水平相比相差甚远，天然气的人均占有指标更是远远落在发达国

家之后，由此可以看出在我国天然气发展潜力是非常巨大的，前景一片光明。昆

仑燃气公司广大干部员工按照中石油集团公司

“脱一层皮，啃一块硬骨头，杀出一

条血路”的要求，经过三年多的快速发展，实现了

发展第一阶段的任务。

®3. 1单位纽织机构圈

围绕有序发展业务、重在安全平稳运行，规范管理等要求，昆仑燃气公司制定

了2012~2015年发展的指导思想，制定了

“ 2335” 工作思路，即统筹城市燃气和液

化气两大业务，实施人才、品牌、市场三大战略，落实推进科学发展、规范企业管

理、构建和谐企业三项任务，实现一流的规模实力、一流的人才队伍、一流的管理

水平、一流的技术能力、一流的运营服务。

3.2.2昆仑燃气公司现行财务管理模式存在问题的

原因分析

城市燃气企业作为能源类企业，不仅为城市居民和相关企事业单位提供公共

产品和服务的公用事业类企业，同时又是节能减排，为社会提供清洁能源的绿色

环保企业。城市燃气企业具有一定区域垄断性的

性质和地位，使得企业财务管理

工作不同于一般的企业。城市燃气企业财务控制的效果不仅仅关系到企业自身的

生存和发展，同时也关系到国计民生，对社会具有较大的影响。昆仑燃气公司现

行财务管理模式存在的问题，主要表现在以下几个方面：

一、企业内部财务关系不清，权责不明

企业内部财务关系不清，公司本部往往与其分支机构之间，主业与多经关联

单位之间在资金管理和使用以及利益分配等方

面，存在关系不清、权责不明、管

理滞后、资金使用效率低下，以及资产流失等现象的产生。

二、管理粗放，内控制度不够健全15

企业内控制度涉及企业管理的方方面面，企业内部控制是为合理保证单位经

营活动的效益性，财务报告的可靠性和对法律法规的尊重性，而自行检查，制约

和调整内部业务活动的自律系统，健全的内控制度具有自我抵抗修正风险的能力。

三、资产负债结构不良，债务沉重

受企业资金短缺及管理滞后等多方面因素影响，企业的资产负债结构不够合

理。一是原材料、备品备件等存货呆滞积压，无法变现。形成的主要原因是物资

管理滞后。同时，物品更新步伐加快，淘汰存货无法利用；二是企业在建工程项

目占用资金量与负债经营压力增大，资金周转困难；三是受社会信用环境制约，

燃气费拖欠现象趋向严重。主要是非民用户由于其自身经营效益不良，拖欠燃气

款的金额加大，拖欠时间拉长甚至出现欠费不

付，企业面临的呆帐坏账损失风险

加大；四是企业建设项目扩张，资产负债率超过企业实际承受能力；五是生产原

材料价格居高不下，而燃气成品销售价由当地政府