宗庆后的管理

UPS的高效率

联合邮包服务公司(United Parcel Service，UPS)雇佣了15万员工，平均每天将900 万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到l挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是，它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司(Federa1 Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。

虽然这是一家未上市的公司，但人们普通认为它是一家获利丰厚的公司。

UPS为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，它们实际是科学管理的成果。科学管理的兴起距今已近百年，但是，正如UPS所证实的，这些程序今天仍然有效。

宗庆后的管理——从有为到无为三阶段

宗庆后，杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，同时，宗庆后同志也是美国IFT会员。放眼当今饮料界，乐百氏、健力宝易帜动荡，农夫山泉、汇源果汁尚未成大器，旭日升已成昨日黄花，唯娃哈哈独具亮色，扛起中国民族饮料的大旗。前可口可乐中国总裁杜达夫认为：可口可乐今后在中国最大的挑战将来自娃哈哈。娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手，其有什么特别之处，本文从管理的角度进行了探悉。娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了有名的“管理创新三阶段”论。

第一阶段经验管理——能人时代

宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，即宗庆后的个人英雄主义阶段，也就是“有为”的阶段。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。

这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。

第二阶段科学管理

上个世纪90年代中期娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。在此阶段，宗庆后完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。

这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。

第三阶段现代管理

在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。这里所说的“企业流程再造”，相比于以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。

在经过多方面考虑之后，宗庆后聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。

从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。

小结：

从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，宗庆后依靠后天的自我修炼，进入中国当代一流企业家行列。其“宗氏兵法”成为娃哈哈市场制胜的法宝，“宗氏兵法”造就了独一无二的“娃哈哈模式”，这些成功方法的背后是宗庆后个人思想的闪光。所以很多学者将宗庆后与张瑞敏相提并论，于是就有了“北有张瑞敏，南有宗庆后”之说。他们两个人都是各自行业的领军人物，又善于思考，以谋制天下，并且建立了自己相对完善的企业发展理论。

宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分地信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”；三是设置一种最能减少交易成本的分配机制；四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念、改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”；五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。