超全27页PPT透露麦肯锡的思考方式和沟通法则
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《麦肯锡方法论》课件
金字塔原理
学习金字塔原理，一种清晰、逻辑和有序地组织思想并进行沟通的方法。
1 逆向逻辑
使用逆向逻辑构建结论和 主要信息。
2 逻辑框架
使用互相支撑和连接的逻 辑框架组织思考过程。
3 精简和概括
提炼关键信息，精简语言 以提高沟通效果。
MECE原则
了解互斥完全穷尽（MECE）原则，一种用于结构化思考和分析的方法。
2 不确定性
理解潜在风险和不确定因素，并采取相应的预防措施。
3 战略规划
制定合适的战略规划以应对不同的未来情景。
明星产品 疑问产品
现金奶牛 狗
安索夫矩阵
使用安索夫矩阵评估您的产品和市场扩展策略。 • 市场渗透：向现有市场推广现有产品 • 市场开发：将现有产品引入新市场 • 产品开发：开发新产品来满足现有市场的需求 • 多元化：开发新产品并进入新市场
市场营销组合的4P
了解市场营销组合的4P：产品、价格、渠道和促销策略。
互斥
确保每个分类或区域之间没有重叠或重复。
完全穷尽
涵盖所有可能的选择或答案。
麦肯锡的价值链分析
深入了解麦肯锡的价值链分析，以识别和优化业务的关键价值驱动因素。
1
主要活动
从原材料采购到产品分销，核心业务活动。
2
支持活动
为主要活动提供支持的服务和资源。
BCG增长-份额矩阵
探索BCG增长-份额矩阵，评估您的产品组合并提出相应的战略建议。
3
新的增长机会
寻找全新的市场领域和增长机会。
解决问题的框架
掌握麦肯锡的解决问题框架，使用结构性思维和分析工具解决业务挑战。
问题定义
明确挑战或机会，并制定清晰的问题陈述。
数据收集
《麦肯锡方法分享》课件
小结
学习心得和体会
通过学习麦肯锡方法，我们可以更好地理解企业管理和 战略规划的重要性，提升自身能力。
未来发展趋势
麦肯锡方法将继续适应不断变化的商业环境，为企业提 供更准确、有效的解决方案。
《麦肯锡方法分享》PPT 课件
麦肯锡方法是一种广泛应用于企业管理、市场营销和战略规划等领域的全面 性方法。本课件将介绍麦肯锡方法的背景、应用、步骤、优势和不足等方面 内容。
什么是麦肯锡方法
麦肯锡方法是一种在企业管理领域广泛应用的方法。它具有悠久的历史和丰 富的背景，以及独特的定义和特点。
麦肯锡方法的应用
3
执行和评估
4
执行方案并进行评估，不断优化。
5
总结和复盘
6
总结经验教训，为下一次的工作提供借鉴。
问题定义
明确问题和目标，为后续工作奠定基础。
解决方案设计制定解决方案来自考虑各种因素和可行性。实施和控制
将方案付诸实施，并进行监控和控制。
麦肯锡方法的优势和不足
优势
• 全面性 • 科学性 • 实用性
不足
• 复杂性 • 适应性 • 人员依赖性
企业管理
麦肯锡方法在企业管理中发挥着重要作用，帮助企业优化业务流程、提高运营效率等。
市场营销
麦肯锡方法可以为市场营销活动提供指导，帮助企业实现市场份额的增长和品牌价值的提升。
战略规划
麦肯锡方法可以帮助企业制定长期战略规划，明确目标、优化资源配置等。
麦肯锡方法的步骤
1
数据收集
2
收集相关数据和信息，进行分析和研究。
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡工作法课件
创新思考
鼓励团队成员发挥创新思 维，提出新的解决方案和 建议，不断优化方案。
资源整合
合理分配和利用团队资源 ，确保方案的顺利实施。
实施解决方案
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施 计划，包括时间安排、人员分工
等。
监控与调整
在实施过程中，对方案的执行情 况进行监控，及时调整方案，以
确保实施效果。
提问的重要性
提问可以帮助我们了解问题本质、引导对方思考和激发新的想法。
提问的技巧
包括明确问题、避免诱导性问题、使用开放式问题、给予反馈和总 结等。
反馈技巧
反馈的定义
01
反馈是给予对方评价、建议或指导，需要具体、客观和建设性
。
反馈的重要性
02
反馈可以帮助对方发现问题、改进工作方法和提高工作效率。
反馈的技巧
03
包括及时反馈、具体明确、注重事实和建设性表达等。
04
麦肯锡团队建设
团队理念
客户至上
麦肯锡团队始终以客户为中心 ，致力于解决客户面临的问题
，满足其需求。
追求卓越
麦肯锡团队追求卓越的业绩和 成果，不断挑战自我，超越自 我。
合作共赢
麦肯锡团队注重团队合作，通 过共享知识和资源，实现团队 与个人的共同成长。
分析问题
01
02
03
结构化分析
将问题分解成若干个子问 题，并按照逻辑关系进行 组织，形成问题树。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘 等方法，对收集的数据进 行深入分析，找出问题的 关键因素。
假设验证
根据分析结果，提出假设 ，并通过实验、验证等方 式，确定假设的有效性。
解决问题
制定解决方案
《麦肯锡沟通》课件
麦肯锡的沟通原则
介绍麦肯锡的沟通哲学，从结构、内容和形式三个方面阐释沟通原则，并以案例和实践演练为例展示原则的应 用。
如何改进沟通技能
探讨了解自己的沟通习惯和问题的重要性，分享学习和模仿优秀沟通者的方法，以及实践和提高沟通技能的途 径。
建立和维护良好的人际关系
探索建立和维护良好的人际关系对沟通的重要性，以及在职场和生活中如何 有效地处理人际关系。
总结
对本次课程内容进行总结和回顾，提醒注意事项和后续行动建议，并展望下一步沟通技能的提高。
参考资料
推荐相关书籍和文章，提供麦肯锡沟通课件的下载链接，让您进一步深入了 解和学习沟通技巧。
《麦肯锡沟通》PPT课件
欢迎来到《麦肯锡沟通》PPT课件！本课程将帮助您掌握麦肯锡的沟通原则和 技巧，提升您的沟通效果和，明确本次课程的目标和重点，为您打下坚实的沟通基础。
沟通的定义和重要性
探讨沟通的基本定义和个人体验，深入了解沟通在工作中的重要性和价值，并揭示沟通失败的后果。
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
麦肯锡有效的沟通方式-金字塔沟通法则PPT幻灯片
• 预览 (preview)
举例：我们今天将讨论为什么巴西应是我们国际拓展计划的第一目标。我们将 讨论 (1)巴西对高质量产品需求的增长, (2)诱人的经济效益和 (3)极低的进入壁垒
12
使用投影仪
准备投影仪
• 事先调好投影仪的焦点 • 确保使用合适的色系 – 尤其是
在使用电脑投影时，有时候投 影效果不如在电脑屏幕上显示 的那么好
对听众进行演示
• 带领听众了解幻灯片上的内容 • 如果你要使用幻灯片上的内容，
就尽可能靠近屏幕。不要背对 听众，也不要挡住镜头
• 演讲时，不要着对幻灯片照本
宣科
13
使用讲义
站立的演讲
在选择是否分发打印出来的讲义时，需考虑下列因素：
• 哪一个更有说服力，是书面报告，还是讲演？ • 如果听众在读你的讲义，他们是否能全神灌注地听你的报
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
5
成功的演讲者具备三个特征
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
6
扩大演讲影响范围
身体姿势
• 身体姿势对个人形象的作用重大，
对演讲影响范围至关重要。保持身 体平衡可赋予你更多的活力，使声 音音量达到最高，给听众留下深刻 的印象
雪莉吾友…
我恨你
第一个理由
第二个理由
第三个理由
19
解决问题与沟通解决方案
解决问题的方式 事实
分析
结论
建议方案
对解决方案进行沟通 建议
工作/步骤/理由
事实/分析
该做什么？
为什么? 如何？
怎么知道这个方案是无懈 可击的？
20
中心思想的要诀
TOPS
举例：我们今天将讨论为什么巴西应是我们国际拓展计划的第一目标。我们将 讨论 (1)巴西对高质量产品需求的增长, (2)诱人的经济效益和 (3)极低的进入壁垒
12
使用投影仪
准备投影仪
• 事先调好投影仪的焦点 • 确保使用合适的色系 – 尤其是
在使用电脑投影时，有时候投 影效果不如在电脑屏幕上显示 的那么好
对听众进行演示
• 带领听众了解幻灯片上的内容 • 如果你要使用幻灯片上的内容，
就尽可能靠近屏幕。不要背对 听众，也不要挡住镜头
• 演讲时，不要着对幻灯片照本
宣科
13
使用讲义
站立的演讲
在选择是否分发打印出来的讲义时，需考虑下列因素：
• 哪一个更有说服力，是书面报告，还是讲演？ • 如果听众在读你的讲义，他们是否能全神灌注地听你的报
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
5
成功的演讲者具备三个特征
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
6
扩大演讲影响范围
身体姿势
• 身体姿势对个人形象的作用重大，
对演讲影响范围至关重要。保持身 体平衡可赋予你更多的活力，使声 音音量达到最高，给听众留下深刻 的印象
雪莉吾友…
我恨你
第一个理由
第二个理由
第三个理由
19
解决问题与沟通解决方案
解决问题的方式 事实
分析
结论
建议方案
对解决方案进行沟通 建议
工作/步骤/理由
事实/分析
该做什么？
为什么? 如何？
怎么知道这个方案是无懈 可击的？
20
中心思想的要诀
TOPS
麦肯锡逻辑思考与沟通方法PPT文档共34页
谢谢！ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
麦肯锡逻辑思考与沟通方法
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
《麦肯锡方法》PPT演示课件
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
麦肯锡高效沟通课件ppt
使用简单、明确的语言
确认对方的理解
在沟通过程中，经常确认对方是否理 解自己的意思，以确保信息的准确传 递。
在跨文化沟通中，尽量使用简单、明 确的语言，避免使用可能引起歧义或 误解的词汇或表达方式。
05 团队沟通
会议管理
会议准备
提前明确会议目的、议程和参会人员 ，确保会议高效进行。
时间控制
合理安排会议时间，避免会议过长或 过短，确保每个议题得到充分讨论。
不自然的微笑。
注意眼神交流，与听众保持适 当的眼神接触，增强交流效果
。
通过观察对方的面部表情，更 好地理解对方的情感和态度。
声音与语调
声音和语调能够传达出情感和态度， 对沟通效果产生重要影响。
注意语气和重音的运用，强调重点和 情感色彩，增强表达效果。
控制语速和音量，保持适中、清晰的 语速和音量，让听众更好地理解信息 。
倾听型沟通风格
这种风格的人擅长倾听，愿意花 时间了解对方的观点和需求，然 后给出反馈和建议。他们通常认 为沟通不仅仅是表达，更重要的
是理解和反馈。
文化对沟通的影响
01 02
语言与非语言沟通
不同文化背景下，人们对于语言和非语言沟通的重视程度不同。例如， 某些文化更注重肢体语言和面部表情，而其他文化可能更注重口头表达 。
THANKS 感谢观看
沟通的模型与要素
沟通模型
包括发送者、信息、接收者和反馈等 要素，这些要素相互作用，共同完成 沟通过程。
沟通要素
发送者需要清晰地表达信息，接收者 需要准确地理解信息，反馈则是对信 息传递和理解效果的检验。
沟通的障碍与解决策略
沟通障碍
常见的沟通障碍包括语言障碍、文化差异、心理障碍等，这些障碍可能导致信 息传递不准确或缺失。
麦肯锡思维PPT课件
.
2
第一、在正确的方向上正确的做事
.
3
.
4
例如
.
5
第二、要做精英！先从管理时间开始
.
6
13个坏习惯
根据个人喜好，先干喜 欢的
先做熟悉的 先做简单的 先做那些用时少的 先做材料齐全的 预先安排好的先做 . 经过筹划讨论的先做
别人的事情先做，自己 的事后做
紧急的事先做，不急的 先放放
有趣的事先做
容易完成，能先产生效 果的事先做
都是别人的事，先挑跟 自己有利害关系的人的 7
.
8
.
9
第三、神奇的逻辑树分析法
.
10ห้องสมุดไป่ตู้
思维导图
.
11
PDCA（戴明环）
.
12
.
13
工作简单化
.
14
第四、做事的穿透力！提高效率的绝招！
.
15
提升自己的方法
.
16
目标管理
.
17
健康、环保的事业
19
谢谢
.
20
别人的事情先做自己的事后做紧急的事先做不急的先放放容易完成能先产生效果的事先做都是别人的事先挑跟自己有利害关系的人的事先做10第三神奇的逻辑树分析法11思维导图12pdca戴明环14工作简单化15第四做事的穿透力
麦肯锡思维
2018.1
.
1
麦肯锡
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯 锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最 著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯 锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等 学位。
麦肯锡方法ppt课件
大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的 技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
9
建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
10
10
建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
2
麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
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建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法〔图文版〕擅长解决问题的才能通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种才能。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：明晰地陈述要解决的问题明晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚决的假设•详细，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作方案工作方案的最正确做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开场工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作方案•详细：详细分析，寻找详细来源•综合：同工程小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进展关键分析需遵循的原那么：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要答复什么问题？〞•经常反复地进展假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性方案之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据〞更明晰的指导方向•对新数据采取灵敏态度同工程小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并防止复杂，间接或推论的方法对准「够准确」的目的即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其别人的经历……并设法找专家来导引你的分析工作进展检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设同工程小组共享良计永远寻找创始性的方法…步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完好构造，以每张图表上方的讯息文字串连成一个符合逻辑又具说服力的故事。