玛氏集团管理调查分析报告(1)

玛氏集团
管理调查分析报告
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管理学大作业
财务管理系4班
刘睿201108050421
李星燕201108050424
廖屿玥
201108050426
一、玛氏集团详细状况
1.公司简介
玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌。

在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M`S、士力架、UNCLE BEN`S、益达、傲白、宝路、皇家、伟嘉、和特趣。

玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。

这两个主轴确立了该公司的经营的本质，一直到今天。

2.公司发展
成立
玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏创立。

改名
到1927年，公司改名为玛氏公司。

海外销售
带着对巧克力事业的浓厚兴趣，在欧洲，曾在让·托布勒和亨利·雀巢的工厂工作。

到了1933年，到英国推出银河棒。

扩展
由于玛氏棒已经大受欢迎，所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。

1934年，他买下了Chappel Bros，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。

当时并不时兴宠物狗与宠物猫专用的食物，它们通常只吃人类的残羹剩饭。

弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappel 的罐装食物，主打的概念是富含营养，在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。

到1939年，玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。

弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立了一家工厂，以负责全欧洲玛氏棒的销售。

但是，由于“二战”的爆发，英国政府开始对外
国人课税，所以他被迫放弃一切。

不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&MS 巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。

收购箭牌
2008年10月6号——玛氏公司宣布在2008年9月25日箭牌股东批准此次交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。

所有箭牌普通股和B类普通股的股票，以每股80美元的现金被予以收购，总额约为230亿美元。

收购完成后，箭牌公司即成为家族所有的玛氏公司的一个子公司，并将继续保留目前设在伊利诺斯州芝加哥的总部。

箭牌将作为一个独立的业务部门运作，与玛氏现有的巧克力、宠物护理、食品、饮料以及系统生物科学研究部门同门并肩。

新产品
开发一种不会溶化的巧克力。

这项投资，玛氏公司出资80%。

1941年所推出的产品就是M&MS。

这个名称所代表的意义就是Mars和Murrie。

1999年，这项米产品为玛氏企业带来约4亿美元的收入。

3.五大原则
质量:“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。

责任:作为个人，我们要求每一个人各尽所能；作为同事，我们支持其他同事各尽其责。

互惠:互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。

效率:我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其才，物尽其用。

自主:我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。

4.全球扩张
玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。

玛氏
公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那是弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。

今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。

玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。

玛氏公司的国际营销策略也很成功。

他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推广。

为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文字。

玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。

士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。

据推测，玛氏公司花了500万美元，让士力架与M&MS 成为1984年奥运会的大会指定点心。

他们也赞助了1988与1992年的奥运会。

这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。

此外，玛氏也在合作厂商的网站上做广告，如华纳家庭娱乐与Flipside的网站，即使在网站上不出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。

此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动，以推出M&MS一种新颜色巧克力，那次M&MS网站的点击人次增加了145%。

由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌的战略，因而达到攻略全球版圈的目的。

在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同的国家也以不同的名称销售。

另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。

不过，这一招并非每次都有效。

该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。

今天，玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。

由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其实的的全球品牌，而且是“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。

发展前景
今天，玛氏公司仍然是一家私人企业。

《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企业。

领先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏和那比斯科，在整个排名中也位列第三，据估计年收入达到1.75亿美元。

而它至今仍是一个家族企业，由玛氏家族担任公司最高领导阶级。

值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。

公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。

玛氏最近的并购行动，是买下德芙，以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬股权。

而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6亿美元的销售额。

但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV与墨西哥Grupo Matre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。

在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远远抛在后面了。

此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度的决定了新产品的推出。

想方设法推出一些糖果产品，不过，这些产品却不符合美国人口味。

在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。

由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。

玛氏将不同的新业务当作动态的项目群来管理,不仅在新项目之间进行评估和选择,而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激.
任何一家公司的资源都是有限的,而且每个项目的技术难度不同,市场接受程度不同,竞争状况不同,因此他们所需的人员,资金对供应链也不同,该如何分配资源呢?对于玛氏来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是成功的关键。

玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。

当个项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。

据玛氏观察，很多公司对多项目的管理不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高的估计了蒙个项目的风险，使之得到过多志愿而得到浪费。

要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目的发展。

玛氏采用一种叫做过程删除的方法避免上述的问题。

玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。

同样，圆圈的大小表示可能地年销售额，颜色可以表示不同的目标群体，不同时间要求，不同商品的亲近度等。

第一个阶段是概念筛选阶段，就是要对所有的新想法，好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。

其后是概念发展阶段，就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑能得到消费者的喜爱，竞争对手是否很快跟上等。

经过上面的筛选过后，就到了发布阶段，这是产品进入市场的标志。

这时要观察消费者，整个市场对产品的反应，声场能否满足需求等。

待新产品发布了一段时间之后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取了什么经验等等。

通过这种过程的筛选方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。

坚尼认为，无论使用什么方法，一些必要地条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标，公司高级管理层应该介入到项目选择过程中来。

同时，公司管理层和研发的人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准。

当然，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就是要根据每个公司的具体情况而定。

同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用具体的数字来进行考察，因此，
也无法精确计算未来的回报利润。

此外，不能忽略的一点是，项目的选择，筛选和管理不是也不可能一步到位，所以要根据项目的进展和环境的变化反复使用这些工具，使之成为一种经常性行为。

四、人员分工情况、权责情况
玛氏三角洲，终端操作以品牌建设为最终目的在今天的背景下，各大厂家纷纷在终端投入，导致终端胃口越来越大，不仅是各种巧立名目的收费项目不断真多，而且每项费用也在呈直线上升。

和进入中国市场的其他行业的跨国巨头一样，玛氏易非常重视终端的管理工作，在有限的货架空间上和对手展开激烈争夺，丝毫也不相让。

但和对手尤其是中国本土企业相比，玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场部投入巨额的进场费和陈列费，二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。

玛氏之所以能够坚持这两个原则，并把终端工作做得出类拔萃，则是得益于其著名的“玛氏三角形”法则：
法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用，人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使用三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。

法则二：在市场争夺中，只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。

法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人做不来的事，才能做出一流的业绩。

法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏的终端工作的质量就会下降。

法则五：玛氏认为终端操作不能过分的倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目
的。

五、对组织结构的分析
优势(strengths)
1.玛氏的企业文化底蕴丰厚，以五大原则为基础，整个企业形成了一股强大的凝聚力量。

坚持“顾客至上”为核心，将玛氏推向成功的顶点。

2.玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。

3.玛氏的资金雄厚，可以不断地投入很大的资源，采用国际先进的研发，小试生产，实验和分析检测仪器进行产品研发。

4.玛氏的历年广告投入上均以绝对优势，每一个广告片都精心策划，以独特的创意和独具一格的制作技术进行制作，牢固确立行业第一品牌的位置。

劣势（wealnesses）
1.高端产品高端产品线竞争及为激烈，不仅有进口产品的围追堵截，国内诸多品牌也一直虎视眈眈，目前中国的礼品装巧克力是金帝的销量最大。

2.市场上很多假冒伪劣的玛氏产品，如德芙巧克力，据说有用工业用蜡涂抹的。

3.玛氏公司因为担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。

该公司“不买也不卖，而只建造”这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。

值得一提的是，由于赴瑞士特相信，一家好的企业必须控制生产过程中的每一个环节，因此，直到今天，玛氏公司仍然未将生产过程中的任何一个部分外包。

玛氏发展到今天，它最重要的资产就是其丰富的品牌价值和一批忠诚的高素质人才了。

在消费者很快就可以指出每一款玛氏产品独特价值同时，我们也记住了玛氏这个品牌浓缩在五大原则之中的文化遗产。

六、我的建议与设想
1.加大对科研的投入，不断强化创新意识，增强企业管理人员的素质，培养创新型人才，以提高企业的自主创新能力。

2.应把引进技术与消化吸收相结合，努力研发核心技术关键技术，以最大程度争取集团产品的市场地位。

3.科学管理，严把产品质量关。

4.规范正品包装，关注并及时阻断假冒伪劣产品的兜售。

5.鼓励兼并，规范破产。